摘要：伴随着我国经济市场的逐步完善，中国建筑行业发展迅速，中国建筑企业的实力跻身世界一流水平。在国内建筑市场竞争日益激烈的情况下，在非洲、东南亚、中东等并不发达的国家和地区对于基础设施建设的需求却逐步增大。因此许多企业提出了进军海外的口号。随着“一带一路”的战略，我国企业大举进军海外市场。但是很多企业却在海外市场栽了跟头。这就说明了光有建设实力还是不够的，我们还需要有与当地国家人文环境、经济环境相匹配的项目管理体系。
关键词：项目管理；海外项目；风险规避
前言
国际工程领域是一个风险极高的领域，但也有着令多数企业眼馋高额经济效益。海外项目管理需要充分分析当地的人文风俗、市场规则、进出口政策，劳动法，税务、外汇管理规定及各类法律法规。有时候还会遇到不同的技术规范、质量规范及与当地政府关系处理等问题。这些问题在国际承包商建设商身上会经常遇到，所以我们在投标的时候就要把这些风险因素考虑进去，投标前也要提前考虑这个项目的利润目标，人员结构、施工组织设计、可技术变更方向、可设计优化点、安全管理、变更、索赔等，综合考虑上述事项后再编制标书。
一、项目管理重点
1、安全管理
水能载舟亦能覆舟，安全是万古不变的头等大事，万万不可轻视。项目在施工前就要针对项目特点制定专门的安全管理规则制度，并且把制度传递到每一个人。针对不同的工段不同工种要制定不同的安全管理制度。对于现场的工人，项目基层管理人员，机械设备操作人员等和项目有关的一切人员，在上岗前一定要进行上岗安全教育。设备进场前要通过安全部门的检查，确保设备安全可靠，性能处于最佳的状态。劳动保护用品不可以打折扣，这是工人们的最后一道防线。小型机具、辅材、电力设施等一定要保证质量。安全部门要制定全方位的应急预案，定时演习。定时检查灭火器、防护面罩等应急物资。
某些国家枪支管控不够严格，甚至时常会有反政府武装与政府军发生冲突，国家局势不稳定。我们企业在这些国家施工时要在项目部配备足够的武装警卫人员，并与当地政府协调加大对我方人员的保护。与当地的大使馆加强联系，做好应急预案。时刻关心员工的身心健康，做好员工的自我保护教育工作，保证员工在危险时刻能做到处乱不惊，心中有数，最大程度的保护好自己和他人。
项目要配备足够的专职安全管理人员。由项目部针对本项目特点制定专门的奖惩措施并由专职安全管理人员监督并落实。每周都要开一个专题安全会，通报安全情况及奖惩情况，激励大家安全是红线，谁都不可以越过。给予安全人员充分的权利，当发现安全隐患时拥有绝对的话语权去下达停工整改通知，何时整改完毕何时才能复工。要是发生在了重要工序上，上层领导也会向现场施加压力加快消除安全隐患。
2、质量管理
海外工程的质量标准可能会区别于国内标准，所以我们必须熟悉当地的质量标准或者国际通用质量标准。
项目部需要根据业主给出的质量要求来建立自己的质量管理体系，对内需要要求商务部提供符合质量的材料，要求施工人员按照规定步骤进行施工，要求技术人员按质量标准监督施工。对外能够解答和提供各种监督管理部门及咨工的疑问和资料。质量管理是一个全方位、全过程的一个管理体系。项目也要寻找独立的第三方检测机构，在第三方的帮助下先自检工程再让咨工验收。
质量管理是一个重要的环节。项目部要组织一个专职质量管理部门，同时也要属地化招聘一些当地的工程师来任职QC officer，当地人可以降低咨工内心防备，且具有语言优势和熟悉当地质量管理法律法规，很多小的事情都可以交给他们轻松的解决。
完工项目的质量决定着这个企业在国际舞台的影响力。在国际市场竞争日益激烈的情况下，拿出高效、高质量的项目是企业的资本，所以我们更加需要高质量、高标准的去完成项目。只有这样才能在国际市场上打响知名度，才能让更多的业主敢去相信你、选择你。
3、成本管理
在安全和质量的前提下在工期合理的范围内以最低的成本完成工程。
降低人工、材料、设备的费用，优先使用属地化工人、材料和设备。某些国家的人工费用是很低的，这个需要结合国家国情决定。材料在满足技术规格的前提下能通过本地购买就使用本地的材料。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如果企业有自有设备，可以结合工期和施工组织设计情况来计算成本决定是否使用自有设备。通过合理的施工组织设计来优化工期，减少人工使用时间和设备使用时间。优化施工工序的衔接，减少人工和设备反复进场产生进出场费，减少工人、设备窝工产生的费用，减少工人、设备不够造成的施工速度降低或停工。项目可以雇佣一些当地管理人员减少我方人员的高额人工费和管理费。
项目都会不可避免的遇到一些需要海运的材料或者设备，所以第一时间需要寻找合适的清关公司和船代公司，第一时间询问出船运周期，海运时间，清关时间，运输时间，当地海关需要的清关文件等，做好提前量以防发生这类事时我方时间不足。
前期进行设计优化，直接减少材料的数量。同时在施工过程中寻找业主发函的漏洞，研读合同，把业主不合理的要求记录在案，根据合同进行工期索赔和经济索赔。
研究外汇管制和当地税务及审计系统。最大程度的避免税务和审计问题。通过财务手段降低费用。
4、进度管理
进度就是保证工程能在合同规定的工期内完成，根据合同规定和项目特点制作出符合本项目的施工进度计划。在按照计划施工的情况下还和成本、质量、安全之间存在着矛盾。一味地追赶工期势必会导致质量不达标也会产生安全隐患，追求质量的极致又会导致进度滞后和成本的增加，精细化的成本控制也会导致质量和进度受到影响。所以控制好进度、成本、质量、安全的平衡点就是一个项目能否成功的最重要的工作。
进度管理是一个动态的，实时把控的工作。要先制作出一个总计划，在按照年、季、月分别制作计划。每月汇总完成累计完成情况，然后分析与计划的偏差事实调整后续施工计划。在把握质量、成本、安全的前提下，采取相应的措施来追赶进度。
二、海外项目的工作准备
1、信息收集
到达新国度后。首先要租车、租房、聘请翻译、当地司机。然后商务和财务团队需要接触混凝土供应商、钢筋供应商、设备租赁商、清关代理、各专业分包商、零星材料供应商，开设当地银行账户、寻找法律团队等，同时还需要了解当地的宗教信仰，交通、医疗、能源、通讯、警务、税务、外汇管制等各类信息。掌握最新的当地信息，给予设计和技术团队数据支撑，让他们有方向的去优化设计。
2、施工准备
当地的分包商及工人必须经过安全部门的培训后方可入场上岗。中国当地的分包商及工人需要准备签证，入境后需要经过安全培训方可上岗。在上岗前我们需要额外对我国人员进行集中教育，要注意自己的言行举止，维护祖国形象，不能透露国家机密。某些国家的劳动法对于属地化员工的比例是有要求的，比如说埃及当地施工的工程如果现场有1个中国工人，那么就必须配备9个埃及当地的工人。项目管理人员一般要求具有独立的听说读写能力。对于非英语国家我们需要配备当地翻译，处于成本考虑我们也可以雇佣一些会外语的本地人。
三、如何降低或者规避风险
1、在投标阶段时要注意放弃明显具有高风险的项目。结合自己的企业实力，如果风险超过的自己的承受能力坚决不投标。如果在施工过程中发现了后期的风险很大，会导致转盈为亏或亏损更大。这时终止合同也未尝不可。
2、尽量选择自己擅长的技术领域，准备多种技术方案。投标前多去实地考察水文地质情况，预先建模研究项目可行性。
3、选择政治局势稳定的国家，某些发展中的国家局势动荡，内战不断，政府政权朝不保夕，这种类型的国家随时可能会中断资金或者毁约，甚至会威胁到我国员工生命。
4、选择经济局势稳定的国家，有的国家发展落后，小型建筑企业、设备租赁商、材料供应商等盘根错节，地方势力严重，这导致我国企业进入后被当地企业限制。
5、寻找分包商时我们需要掌握当地的市场行业规则，不要以自我为中心，海外企业之间的合作讲的就是合约精神。
四、总结
国际项目管理是一个综合性管理。需要我们细致的、具体的对项目的质量、安全、成本、进度、风险进行管理。项目管理在高效、高质量的完成项目的同时不仅为企业创造了效益还在国际上打响了知名度，进一步开拓了市场。
作者简介：周世达（1994-12-24），男，汉族，籍贯：吉林省通化市，当前职务：项目商务部长，当前职称：初级工程师，学历：管理学学士，研究方向：工程管理
论文作者:周世达
论文发表刊物:《基层建设》2019年第32期
论文发表时间:2020/4/7
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