战略调整：全面过剩时期中国企业不能回避的选择，本文主要内容关键词为：中国企业论文,时期论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号1007-5585(2000)06-0004-05
从97年起，我国经济告别了短缺，开始了从卖方市场到买方市场的根本转变[1]。进入99年，更是显示了全面过剩的态势，全面过剩的出现，正在对前一时期我国企业典型的发展战略提出挑战。
一、90年代中国企业的典型发展战略及其成功的市场基础
（一）90年代中国企业成功的市场扩张
90年代以来，中国企业典型的发展战略是市场扩张。这种扩张表现在两个层次：在战略层，向新产业市场扩张，展开多元化经营；在经营层，主要策略是牺牲利润率，通过价格竞争，谋求市场份额和收入增长。这种发展思路，适应了前一阶段我国高增长的市场环境，取得了很好的成效。目前，多元化已经成为最主要的战略态势，在我国上市公司中，有近50%的公司走上了混合多元化经营的发展道路，而且在对外扩张时倾向于选择多元化发展的战略[2]。
在企业战略上，许多企业通过多元化扩张，实现了超常规的发展，海尔集团便是其中的杰出代表。该公司从冰箱起步，并利用空调、数字彩电、房地产行业兴趣的契机相继进入空调、洗衣机、数字彩电、厨房设备市场，在1984年至1999年的15年内，海尔从一个亏损147万元的集体小厂，发展为销售收入268亿元、实现净利润34亿元的大型企业。
在竞争策略上，通过价格竞争，我国企业不但成功地占领了市场，还获得了相当的效益增长。从市场份额看，90年代初，众多消费品领域还是外国名牌一统天下，现国产品牌已经占据相当的优势。以1998年为例，“99年最有价值品牌”评出的涉及11大行业、26种门类产品的30个品牌基本上都是行业市场的领先者，在洗衣机、家用空调器、电冰箱市场上，市场份额已由93年的27%、24%、18%，到现在的80%以上[3]，从效益看，1994～1997年，尽管“98年最有价值品牌”的商品因降价促销，使平均销售利润率由14.19%下降到9.25%，但同期收入增长了85.79%，利润总额增长了20.44%[4]。
（二）扩张战略成功的市场基础
战略成功与否，除了企业的能力因素外，市场环境也是一个重要的外部条件。《孙子兵法》指出的“善战者，求之于势”，正是强调环境情势对战略成功的保证作用。前一阶段市场扩张战略取得普遍成功的一个重要因素，是我国的市场环境为市场扩张提供了良好的实现条件。具体表现在：
1.产业发展不均衡是多元化战略成功的关键
产业发展不均衡、过剩与短缺并存、行业间存在较大的利润率差异的市场环境，是多元化经营成功的重要外部条件。一些产业市场趋于成熟，同时也会有新产业机会不断出现，新兴市场不但在成长速度上远远高于成熟产业，而且由于竞争程度较低，也具有较高的利润率。这时，展开多元化经营，进入成长中的市场，既摆脱了成熟市场对企业成长的约束，又可以利用新市场的高利润率和高度成长性，拉动企业利润的快速增长。
60年代，美国企业的多元化发展高潮，就是在这种背景下出现的。当时，美国率先发展起来的一些行业：铁路设备、纺织、早期的电影发行、工业用机械、汽车零件、航空业以及烟草行业，由于持续的生产能力过剩，销售额和利润都有下降的趋势[5]。市场的成熟对企业的成长构成约束，正如经济学家克莱因在《动态经济学》中论证的：假如某一个行业已经进入了发展缓慢的阶段，那么，这个行业中的主要企业就鲜能取得进展了[6]，管理学家则进一步提醒企业界要注意成熟市场的威胁和新兴市场的成长机会，安索夫指出：在今天的企业环境下，任何公司都躲不过产品过时和需求饱和的威胁，必须时刻注意战略威胁和机会，任何公司不能例外[7]；身处传统行业的企业家也意识到，如果增长一停，那就什么都完了。要是我们自己这一行业的机会都用完了，那就通过并购其它企业，打进那些我们自己还不摸底的行业中去。这样一来，我们至少可以保持持续的增长[8]。于是，本世纪60年代，美国生意界出现了一种新的联合大企业，……它们完全是依靠收购现有企业，且常常收购完全不相干的领域（而形成的）。之所以采用收购不相干领域公司的策略，乃是因为他们认识到，自己的工业继续成长的潜力有限[9]。产业多元化成为了一种流行的战略。1967年《幸福》杂志排列的500家美国大企业中，开展多元化经营的企业占到80%[10]。美国学者鲁美特曾经对美国的发展战略进行了纵向比较，调查结果表明：在1949年采取多元化发展战略的企业只占全部企业（189个企业样本）的31%，而到1969年，这个比例提高到了（207个企业样本的）60%[11]。这充分说明了市场环境对企业多元化战略选择的影响。
前一阶段我国企业多元化经营的成功，正是建立在过剩与短缺并存的市场基础之上的。90年代中期以前，随着我国消费结构的升级，不断出现的新市场和排浪式的需求，为企业提供了一个又一个崭新的发展空间。这种市场环境，为多元化战略的成功提供了重要的外部条件，许多企业通过多元化战略，实现了超常规发展。
2.高速成长的市场是价格竞争成功的基础
如果说产业发展不均衡是多元化战略成功的重要条件，那么高成长的市场则是保证价格竞争策略成功的基本条件。前一阶段，价格竞争策略在中国市场上的成功是和当时我国主要市场的高度成长性分不开的。
处于成长期的市场，呈现迅速扩张的态势，强劲的需求，一方面可以使企业保持高利润率，为企业降价促销提供了条件；另一方面，成长期市场上产品的价格弹性高，市场对降价的反映强烈，降价促销（谋取市场份额）的效果非常显著。这两点是保证价格竞争策略有效性的基础。
价格竞争策略在高速成长的市场上的有效性，已经不止一次被国内外企业的实践反复证明：100年前，在刚刚兴起的汽车市场上，福特公司依靠这种策略，成为汽车业的领袖；70～80年代，日本企业也是利用这种策略，成功地获取了美国市场。在评价日本企业在美国市场上的成功时，MIT生产率委员会评论说：在各种情况中，日本企业还拥有其他优势——优良的制造技术、较低的人工费用和有直接的政府支持，但它们的长远目光（注：牺牲利润率，增加市场占有率）是取得成功的关键因素。在高速成长的市场中，与目光长远相联系的竞争优势特别强大[12]。市场营销专家科特勒写道：日本人就是以这种模式，打败了许多主宰这些行业的、被认为不可击败的巨型美国企业[13]。日本学者松本厚治指出：在高速增长的市场上，积极追求市场份额，然后保住它，这是竞争成功的关键[14]。
但是，随着我国市场从短缺发展到全面过剩，过去成功的策略将难以发挥作用。
二、全面过剩的出现，过去成功的策略难以奏效
（一）全面过剩，价格竞争难以为继
1.市场增长速度下降，价格竞争效果日益下降
全面过剩的出现，意味着主要市场都已经进入成熟期。市场的增长速度开始下降，同时，需求弹性减小（彩色电视机市场的变化已经清楚地表明了这种事实，见下表），降价促销策略的效果越来越差，企业收入增长进一步减慢。根据“98年最有价值品牌报告”提供的资料：无论处于何种档位的品牌，都在1996年达到了销售增长的顶点，1997年开始增速放缓。98年最有价值的品牌在97年的销售增长速度，由上两年的24.44%和28.58%放慢到15.48%[15]。价格越来越不管用了。
96～99年价格下降对市场份额变动的影响（25英寸为例）[16]
年份
品牌
计算时间 价格变动
占有率变动 价格弹性
96年
长虹
96.3～5
-12.06%
25.4%
2.11
97年
长虹
97.1～5
-5.97%6.6%
1.11
98年
康佳
98.5～8
-21.6%15.0%
0.69
99年
长虹
99.3～4
-9.10%3.0%
0.33
2.利润率降低，价格战难以为继
市场增长速度下降，使行业内部竞争加剧，行业内部的价格竞争达到了白热化的程度，1997年全国14个工业部门工业品出厂价格指数有9个部门出现负增长，1997～1998年期间工业品出厂价格指数累积下降了4.4个百分点[17]；价格下降使企业利润率降低，越来越多地都陷入了生产经营的困境[18]。从企业角度考虑，经历了前一阶段的以利润率换增长的发展后，企业的销售利润率处于低水平，已经没有太多的降价空间，价格战难以为继。
（二）全面过剩，多元化经营的战略利益降低、风险增加
在局部过剩时期，供给过剩行业和供给不足行业之间的利润率存在明显的差异。多元化战略具有巨大的潜在利益。正是在这样的背景下，迈克尔·波特提出了“企业利润率首先取决于行业利润率”的著名论断。
当经济从局部过剩转变为全面过剩以后，各个行业内部的激烈竞争不但降低了各个行业的利润率，同时缩小了行业间的利润率差异，产业之间的利润率差别趋于消失，任何一个行业本身都不会带来超额利润。多元化战略的潜在收益大大降低。美国学者唐纳·克利福和理查·凯文通过对525家企业的广泛调查证明，在全面过剩时期，企业的利润率与行业选择无关[19]。在新的现实下，波特也修改了自己的命题，他承认：我最核心的发现是，如果你能发财，你能在任何一个产业发财，你身在哪个产业并不重要[20]。全面过剩不仅使多元化战略的潜在收益降低，而且由于各个领域的竞争加剧，企业进入新领域的经营风险大大增加。当多元化的战略收益抵不过多元化所带来的风险增加、管理效率降低、资源分散等因素所造成的效率损失时，多元化经营公司的业绩必然下降。
从我国目前的情况看，虽然新的主导部门已经开始萌动，正在积极地酝酿之中，但对现实经济增长的作用则不大，全面过剩依然是最基本的现实。在新的现实下，我国多元化经营公司的业绩已经开始下降。江苏证券综合研究所不久前的一项研究表明：1998年，多元化上市公司每股收益平均为0.123元，净资产收益率平均为-4.67%，分别比1997年增长-47.10%和-166.45%，业绩（在上市公司中的）排序明显居后，同时出现大幅度的滑坡。多元化上市公司中亏损面达到18%，高于沪深两市9.08%的亏损面[21]。另一项调查研究了1998年内选择不同战略发展形态的公司业绩变化情况，结果表明：混合多元化的企业，其盈利能力下滑最为明显，净资产收益率和每股收益均下降了16%以上；在对经营效率的影响程度上，采用混合多元化战略的企业效率滑坡最严重，应收账款周转率和存货周转率均下降了11%以上；而在提高成长能力方面，相关多元化战略对提高企业成长能力的影响相对最弱[22]。
三、战略调整：不可回避的选择
管理学家指出：外部情况和环境因素决定了一个公司应该走什么样的道路[23]，战略管理的目的便在于使企业持续而有效地适应变化。基本宗旨就是利用外部机会，回避或减少外部威胁的影响[24]。因此，当市场环境发生根本的转变，以往的战略难以奏效时，战略调整成为我国企业不能回避的选择。
战略的根本目的是通过增加企业利润，实现发展。而企业利润取决于销售收入和销售利润率。短缺经济中，供求之间的巨大缺口，为企业通过市场扩张、增加收入带动利润增长提供了条件。但是，当供给过剩，市场对收入增长的约束明显增强的新情况下，利润增长的途径只有一条：提高利润率。所以，企业战略的基点必须从靠扩张增长转变为靠赢利增长。
国外企业的经验告诉我们，当市场发生转型以后，如果不顾市场的约束，继续推行市场扩张，即使是实力强大的企业，也会受到市场的惩罚。曾经创造过“汉江奇迹”的韩国企业和百事可乐公司就是一个典型的例子。
在新的市场形势下，我国企业的战略调整，主要应做好以下工作：
（一）战略重点：从机会到竞争力
在机会丛生、“企业利润率首先取决于行业利润率”的时代，战略的主要任务是选择行业。“从事什么业务”是关键战略问题[25]。在全面过剩的新形势下，由于行业之间的利润率的差别越来越小，决定企业的利润率高低的主要因素，不再是所处的行业，而是自身的竞争力。因此，企业战略管理的重点必须从发现机会转移到提高竞争力上来。海尔的总裁张瑞敏指出：现在最需要考虑的是企业竞争力，企业竞争力强可能会好些，企业竞争力弱日子会非常难过。……所有的战略都围绕一个主题，就是我们能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，我看中国企业面临的不是增长问题而是生存问题[26]。
（二）竞争战略：从份额到获利性
这些年，“市场占有率第一”、“老大”成为不少企业追求的目标。因为“市场占有率第一”和“老大”在市场成长期确实曾经为不少企业带来了巨大的收益。在市场成长期，由于竞争不激烈，市场份额增长和销量扩大不但会增加收入，而且由于规模经济性的作用，还会降低成本、提高利润率，市场占有率与销售利润率正相关[27]。但是，随着市场的成熟和竞争加剧，市场扩张的难度和扩张成本必然会增加，销售费用的增长往往超过规模经济性所带来的成本下降。以牺牲利润率为代价，求得市场份额增加和收入增长的价格竞争策略已难以为企业带来利润。所以，从追求市场份额到追求获利性，应该成为新时期竞争策略的基本出发点。
进入90年代以后，国外许多企业开始放弃长期坚持的“市场占有率至上”政策。1993年乔德曼担任福特汽车公司的董事长兼首席执行官后，明确地表明了这种政策转变：无利可图的大批量推销绝不会改善公司的利润。福特将不再为追逐高销售额和市场份额而牺牲利润[29]。
（三）管理重心：从增加收入到提高效率
在宽松的市场环境下，企业把精力放在开拓市场、增加收入上，会取得明显成效。然而，当市场约束使增加收入变得异常困难时，提高效率就成为企业效益改善的关键。90年代，面对全球性的供给过剩，德鲁克就深刻地指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司几乎肯定可以取得竞争优势，并且很快会取得优势[30]。在企业运营效率上，和世界先进企业相比，中国企业有明显的差距，1998年中国工业500强的平均资产利润率、人均利润和人均收入分别相当于当年世界500强的24.62%、12.31%和9.51%，总体效率偏低[31]。因此强化企业内部的科学管理，对我国企业尤其具有重要的意义。从更远的意义上讲，只有企业的生产率普遍提高了，职工的收入才能增长，未来的市场才能创造出来。