中核华泰建设有限公司 深圳 518000
摘要：为进一步贯彻落实党的十八届三中全会关于深化国有企业改革的要求，HT公司结合自身实际及发展需求，按照建立现代化、市场化、精细化的企业制度要求，在三项制度深化改革方面进行了积极的实践和探索，取得了一定的成绩，增强了企业人力资源活力和积极性，提升了团队的凝聚力和竞争力。
关键词：三项制度；改革；HT公司；探究
党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出明确要求“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，从而将人事、劳动、分配三项制度融入到市场化的机制中去，以进一步激发企业活力和创造力。HT公司面对企业发展现状，从深化三项制度改革着手，推动企业人力资源建设转型升级，从而更好地服务于企业长远发展。
1.HT公司人力资源状况分析
HT公司自1981年进入深圳，2009年进行改制，属国有建筑施工企业，核心成员多由改制前团队构成。在人员任用，员工进出，收入增减方面存在多方面问题，与企业战略发展需求匹配较差。具体状况分析如下：
截止2017年底，HT公司在岗职工784人，其中男617人，女167人。
1.1职工年龄结构
根据统计结果，HT公司在职员工的平均年龄是35.8岁。但公司职工处于31-40岁之间的人数只占总人数的16.58%，出现年龄层次分布不均匀，中坚力量不够，处于不正常水平，企业工作风格较为稳健，组织氛围缺乏活力。
表1：员工年龄结构统计
HT公司员工具有大专以上学历占比60%以上，员工队伍整体学历水平较好。
1.3职称结构
HT公司职工职称水平还处于较低状态，具有高级职称的36人，具有专业技术职务人员中高级、中级、初级职称系列配比为1：2.34：4.95，结构不合理。具有职称人员合计363人，占总人数的38.5%。
表3：员工职称结构统计
1.4职系结构
“十二五”末各职系结构构成如下表。
表4：“十二五”末职系结构统计
1.5建造师人数和投融资人才
HT公司在岗职工中只有注册一级建造师47人，注册二级建造师44人，其他为临时注册建造师，注册建造师储备不足；公司战略目标为成为具有投资拉动能力的工程管理公司，但公司目前投融资能力、良好法律风险意识和项目运营管理能力的项目人才缺失，难以能满足战略发展的需要。
1.6人力资源管理现状分析
根据SWOT分析法，我们对HT公司人力资源环境进行如下的分析：
根据以上分析，HT公司人力资源管理与公司战略发展要求还存在一定的差距，主要表现在：
1.6.1人力资源结构与公司转型升级和经济快速发展不相匹配。HT公司要成为具备设计引领、投资拉动、工程施工为一体的国内一流工程管理公司，而现有的设计、投融资人才以及建造师和工程管理队伍的数量和质量难以满足未来的需求量。主要反映在，与业务结构调整不匹配，设计、投融资管理人才紧缺；与转型升级要求不匹配，有些专业人才，如能够担当大型工程重任、市场认可度较高的商务经理、项目经理人才比较紧缺；与专业层次分布不匹配，高层次经济管理和项目管理力量薄弱；与人才梯队建设不匹配，年轻干部中，“80”、“90”后优秀青年干部培养选拔有待加强。
1.6.2人才培养的效果始终未形成。公司虽然加大了校园招聘，但由于薪酬待遇、业务储备不足等多方面的原因，公司新聘员工离职率始终居高不下，尤其是3-5年取证后的员工离职率高达85%，造成公司虽然招聘规模较大，但人才留任率较低。公司职工处于31—40岁之间的人数占总人数的15.6%，出现年龄层次分布不均匀的情况，中坚力量不够，人力资源储备出现断层，各个业务线都或多或少出现人员青黄不接现象，人才培养的效果始终未呈现，人才留任的压力依旧很大。
1.6.3缺少互动的人力资源管理，使得绩效管理、培训等工作显得苍白无力。在企业战略的实现过程中，人力资源管理应该与企业管理建立良好的互动合作关系，主动、能动地影响企业战略的实现，但是公司目前的人力资源体系却是被动适应的，导致出现为了考核而考核、为了培训而培训的局面，影响员工满意度。未来，需要进一步加强公司人力资源管理能力提升，向价值创造性人力资源转变，提高员工满意度。
1.6.4薪酬分配机制仍需改善。公司虽然每年度都对薪酬机制进行了相应的调整，满足了员工的一些要求。但是现有的薪酬福利机制在激励关键人才和年轻员工方面仍需调整。
1.6.5招聘渠道单一，人才储备缺乏前瞻性。目前公司的招聘手段主要为校园招聘和社会招聘，一定程度上满足了人才储备的需要，但是仍不能完全满足现有的关键人才需求，仍需拓展其他招聘渠道。
1.6.6人力资源信息化建设不足。随着科技发展，人力资源管理的工具也在不断改进，受成本、观念等多种因素的制约，人力资源在信息数据化建设方面仍非常滞后，人员动态数据未有效建立，对公司选人、用人等难以形成有力的数据支撑。新的管理方式、管理工具未得到学习引用，使得人力资源建设仍停留在人事管理阶段，在员工岗位分析、职业规划、招聘、培训、薪酬、绩效以及晋升、退出等方面未能充分发挥应有作用。
2.HT公司三项制度改革实践
2.1加强组织领导和顶层设计
为加强对公司全面深化改革工作的组织领导，强化顶层设计，公司发布了《HT公司关于深化改革的总体方案》，方案明确了公司三项制度改革的目标任务、时间节点和措施对策。
2.2稳步推进公司三项制度改革
2.2.1加强制度建设
为优化公司人力资源管理，进一步释放员工活力，深化劳动用工改革，有效落实公司机关和二级单位干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，公司首先从制度建设上抓起，组织修订完善了一系列配套文件制度。
为规范选人用人工作，公司修订了《HT公司领导干部选拔任用管理办法》规范了干部选拔任用动议提名、民主推荐、确定考察对象、组织考察、讨论决定、公示、任职等程序和流程。修订完善了《HT公司领导班子后备干部管理办法》，明确了后备干部选拔、培养、考核考察、以及动态管理的程序，建立了干部更新交替机制、年轻干部选拔机制。新建立《HT公司内部竞聘管理办法》，对于空缺管理岗位实行内部竞聘，有效激发内部员工积极向上的活力。
2.2.2把好招聘“入口关”，强化考核“出口关”。
在校园招聘方面，逐年提高员工录用标准，加大对重点院校、紧缺专业和高学历毕业生的招生比例；考虑公司人力资源实际，加大了市场化选拔人才的力度，根据公司生产经营及业务扩展需要，针对投融资、商务、法务、市场开发、工程管理等岗位，加大人才引进力度，先后引进了一批优秀毕业生及社会人才，进一步充实管理团队。适当灵活用工，对辅助性、临时性、可替代性岗位逐步替换成劳务派遣方式用工。通过严把招聘“入口关”来坚强“出”的压力。
强化绩效考核，严格考核管理程序，全面展开绩效考核，人岗匹配考核、试用期考核、劳动合同期满考核等多种考核方式，加大员工薪酬调整和职务晋升与考核结构挂钩力度，通过降薪、降职免职等方式，及时淘汰业绩劣、能力弱、水平低和态度差的员工。同时，加强绩效考核的执行力度，在绩效考核的基础上，对员工的业绩进行跟进和指导，增强员工工作能力，提高劳动效率。充分运用相关法律条款，加大对不胜任岗位员工的淘汰力度。
2.2.3优化组织机构，释放内部活力。
为进一步整合内部资源，有效释放内部活力，深耕华南区域市场，公司撤销了原建筑工程分公司、原市政路桥工程分公司，成立了华南分公司，有效压缩了管理人员的编制，留出了员工“出”的空间。
同时，对总部组织机构进行调整，以公司发展战略为导向，从公司实际业务需要出发，压缩管理幅度，缩短管理链条，整合职能线相关业务，重新进行定岗、定编、定员，有效控制用工总量，合理实现人员合理化配置，设计不适应目前岗位要求的员工的“退出”机制，有效释放内部活力。
2.2.4实行“全员起立，竞聘上岗”。
公司逐步建立和完善用人考核机制，特别是加大优秀年轻干部“上”和不胜任、不适宜干部“下”的力度。2017年8月至12月，历时150余天，HT公司展开了一场轰轰烈烈的组织与人事调整。范围涉及华东、西南、华中、华南、机电、总部机关，覆盖岗位40个，参与竞聘160人次，提拔任用19人，副处级以上干部降职10人。“竞聘上岗”真正实现员工能上能下，收入能增能减。
2.2.5探索收入分配方式，建立员工中长期激励机制。
根据HT公司全面深化改革方案，公司积极探索收入分配改革机制，设立湖北分公司，实行模拟股份制，进一步激发企业经营活力。在项目管理方面探索项目股份制以及项目承包制，通过一系列的保障措施，改善项目管理现状。
同时，HT公司聘请外部专业咨询团队，对公司薪酬体系进行彻底的优化设计，将管理通道与专业技术晋升通道打通，简历双通道晋升模式，增加薪酬多想激励措施，提高薪酬水平对员工的激励作用，以及对外部人才的新引力，从而实现进一步改善人才结构的目标。
3.HT公司三项制度发展方向
打通人力资源各个业务模块与三项制度改革的关系，协同落实人事制度改革、劳动用工制度改革、分配制度改革，进一步健全干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的机制体制。继续深化改革。
3.1科学规划，完善体系
三项制度改革是一个长期性的过程，HT公司在改革措施虽然坚实有力，但在具体实践中仍存在一些问题，需积极总结调整。从而完善与之配套的制度体系。从制度上进一步肯定三项制度改革，从实践中不管更新制度建设。
3.2严控招聘，调整结构
在人才引入方面，依据HT公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。
3.2.1在人才储备方面，主要通过校园招聘引进一批优秀毕业生，主要为金融、财会、商务、土木工程、机电、市政、道路桥梁等方向的学生。同时，依托合作院校，通过顶岗实习、人才定向输送、教学合作等方式为企业培养储备人才。
3.2.2引进高级管理人才和业务人才，主要引进社会人才，改善员工工作经验不足的现状，重点招聘有行业经验的社会人才。
3.2.3引进特殊的行业专家，如具备丰富项目管理经验的高级项目管理人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。
3.2.4对当前紧缺人才，如具备战略规划和投融资运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，从行业内优秀单位内获取。
3.2.5在新开业务模块，如设计、建筑装配等方面，主要依靠合作单位的人才队伍为依托，同时做好自有人才队伍的复制与培养，并参与到实际的设计、装配管理中去。
3.3健全培训，提高素质
健全培训，促使员工具备能上、能进、能增的个人素质。完善分类分层、覆盖全员的教育培训体系，提高培训系统性、针对性和实效性，尤其加大经营管理、工程技术、投融资开发、BIM技术应用等方面的培训，确保员工能力素质与企业战略和业务发展相适应。创造条件，实现年均培训经费提取使用不低于工资总额的1.5%。
3.3.1加大培训投入和培训力度，拓宽培训渠道。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。依托网络信息化，打造具有专业特色、全员参与的学习平台，提高员工整体素质水平。
3.3.1.1实施内部培训师制度：通过选拔一批优秀的公司员工，聘任为内部培训师，制定面授课程、网络课程，向广大员工输出知识、提升技能、增强管理水平。
3.3.1.2开展校企合作，交换培训：一方面将我们的员工输送到合作院校，对专业技能、管理水平等进行针对性培训；另一方面，将公司的优秀讲师派到学校，向学生传授知识、技能，为公司储备人才、提升公司美誉度都有较好效应。
3.3.1.2探索企企合作，学习先进：实施“影子工程”，通过向行业内的先进企业派遣优秀员工，学习对方的新工艺、新工法，学习先进的管理经验，从而实现公司管理水平的较快提升。
3.3.2进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。
3.3.3充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。
3.3.4鼓励员工自我学习成长，增大对公司紧缺岗位、资格证书、特殊专业技术人才的支持补贴力度，激发其积极性，从而掌握更多的专业技能，打造学习型组织，服务公司发展。
3.4深化考核，实现退出
深化考核，实现员工能下、能出、能减的企业需求。净化绩效环境，完善绩效管理体系。以能力素质、履职行为和工作绩效为评价重点，将绩效考核作为实现企业和员工共同发展的有效载体，探索建立覆盖全员的绩效管理体系。
强化流程管理，推动绩效结果应用。建立“绩效计划-绩效考评-绩效反馈-绩效改进”的闭环绩效管理流程。大规模开展绩效管理的宣传与培训，建立完善领导干部业绩档案。研究建立绩效考评结果应用于员工培训、职业通道、薪酬调整、岗位变动、选拔任用的相关办法，从而保障绩效评价的实际作用，把绩效管理落到实处。
区别不同对象，落实分层分类考核。根据不同层次和不同对象，层层
解考核指标：对经营管理负责人，采用目标管理法侧重评价履职情况、经营成果、管理状况等内容。对管理人员，采用人岗匹配考核主要评价其综合素质和工作业绩。
在人才退出方面。首先，根据考核结果决定人才的退出，一是加强合同到期考核，劳动合同到期淘汰率不低于3％，二是加强试用期考核，试用期淘汰率不低于5%，三是加强绩效考核及人岗匹配考核，淘汰率不低于5%。其次，重视解雇程序的管理，根据公司战略转型制定系统的解雇冗员计划，把解雇员工程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证解雇的良好成效。第三，做好离职员工的管理，避免法律风险，建立“回聘”制度，与业绩良好的员工保持长期联系，时机合适时可以考虑再次录用。
3.5优化分配，有效激励
建立以岗位绩效工资为主的薪酬分配制度，将员工收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩，打通除领导职务以外的管理人才、技术人才和技能人才的专业技术职务晋升通道，形成良性的工资增长机制、效益优先兼顾公平的薪酬体系；为各类人才提供优厚的企业年金、津贴、休假、商业保险等多元化的福利待遇，并试点推动补充公积金制度以顺应广大青年人才对于住房的迫切需要。
探索建立员工关怀计划，树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，充分发挥工会、团委等群众组织的力量，各司其职、紧密配合，通过入职关怀、成长关怀、培训关怀、沟通关怀、生日关怀、心理关怀等各类渠道和方式，传递企业对员工的感激与关怀，以感情留住人才，凝聚团队力量，推动企业发展。
3.6信息建设，数据支撑
加快推进人力资源信息化建设，完善人才信息库，通过与互联网公司合作，建立全方位的人力资源信息系统，以员工个人为中心，设立数据系统，涵盖员工人事档案、人力资源分析、规划、培训学习、绩效考核、薪酬福利、职业规划等方面，对员工的动态数据进行实时更新，从而为人力资源管理、选人、用人以及人员的引进、退出做出合理的数据支撑，使人力资源管理的更加的具有前瞻性、战略性，为HT公司改革决策做出重要参照。
四、结语
深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革是国有企业创新发展的重要着力点。HT公司在三项制度改革上的积极探索和实践，对推动企业转型升级发挥了重要作用。同时，针对存在的问题和以后的企业改革发展方向也做了深入研究，从而为HT公司的长远发展打下坚实基础。
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论文作者:刘泽华
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/27
标签：公司论文; 员工论文; 人才论文; 三项论文; 制度改革论文; 薪酬论文; 岗位论文; 《基层建设》2018年第35期论文;