基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系设计——以X公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,薪酬论文,绩效论文,体系论文,职位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通常企业都是基于职位与绩效来设计自己的薪酬体系的，随着企业组织架构的日益扁平化，员工较难获得职位的晋升。而在传统的薪酬体系下，即使员工的个人能力再强，个人绩效再突出，如果未获得职位的晋升，薪酬将不会有明显的提高。这反映出基于职位与绩效的薪酬体系存在明显的制度性缺陷，不能促使员工不断地提高个人能力，也不利于企业的长远发展。部分企业也进行了基于能力与绩效来的薪酬体系设计，但由于缺少职位性权利的授予，员工间的沟通和协调不畅、责权利不对等等弊端也日益显现出来。为有效促进企业和员工价值的最大化，笔者引入了宽带薪酬的设计理念，提出了基于职位、绩效与能力三位一体的薪酬体系。
一、基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系的设计思想
（一）设计思路
基于职位的薪酬体系，其方法在于：(1)基于职位来确定人在组织中的地位和价值；(2)人岗有效配置，建立基于职位价值的薪酬序列；(3)因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系；(4)以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系及组织成员之间的沟通和协调。
基于绩效的薪酬体系，其目的在于：(1)通过绩效考核，促使员工不断提高工作质量；(2)通过绩效指标的设定，使得员工朝着企业设定的方向努力，实现企业的战略目标；(3)通过绩效管理，使得员工发现自身存在的问题并及时改正，有利于企业的长远发展。
基于能力的薪酬体系，其好处在于：(1)薪酬与能力任职资格管理挂钩，可以促使员工不断的提高自身能力；(2)在职位不晋升的情况下，只要能力提高薪酬就可以得到明显提高，有效解决了晋升与加薪的矛盾；(3)人是企业的第一资源，通过员工能力的提升，有利于实现企业的战略目标；(4)可以体现员工的价值，满足自我实现的需求。
显然，与传统薪酬体系相比，宽带薪酬体系减少了薪酬等级，增加相邻岗位的薪酬覆盖度，在岗位未变化的情况下，通过个人绩效和能力的提高增加薪酬，从而维护薪酬的内部公平性，增强员工的满意度；同时，薪酬与员工个人的绩效和能力紧密联系，能最大效用的激励员工，也体现了注重能力和绩效的企业文化和理念。
（二）设计步骤
首先，通过职位和岗级的量化评价设计出基本工资宽带薪酬等级表以及津贴和福利，并依据各岗级绩效工资与基本工资的比例确定出绩效工资的宽带范围。其次，通过绩效考核确定员工绩效工资以及奖金数额。再次，通过能力任职资格管理的能级评定设计出基于职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系。具体如图1所示。
图1 基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系模型
二、X公司绩效体系的再设计
X公司是某大型国有汽车集团下属的技术研发中心，其薪酬体系等级多，级差小，薪酬空间缺乏弹性、绩效管理形式化的弊端日益凸显，不利于调动员工的积极性。为解决这些弊端和问题，近年来X公司设计了基于职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系。该体系包括工资、奖金、福利和津贴，其中工资包括基本工资和绩效工资，奖金包括季度奖、年终奖和项目奖励等。福利包括五险一金和补充养老保险金、补充医疗保险金、补充住房公积金，津贴包括通讯补贴、车贴、年休假补贴、高温费、书报费等。该公司按职位和岗级的量化评价设计出基本工资宽带薪酬等级表（见表1），并据此确定出绩效工资与基本工资的比例（见图2）。绩效考核实行季度考核，并依据考核结果确定出部门和员工的奖金发放系数（见表2）。同时，公司为激发核心研发人才，还开展了工程师能级评定，以提升薪酬水平（见表3）。
表1 X公司基于职位和岗级的宽带薪酬等级表
1.基本工资设计
X公司的员工分为技术、管理、操作三大类，涵盖了服务工人、技术工人、工程师、系统经理、总监等各类人员。在工作分析的基础上，以知识技能、工作责任、工作强度、工作环境等四大因素作为评价标准对基准职位进行了工作评价。通过要素计点法确定基准薪点，由低到高分设定为A、C、D、E、F、G、H、I、J等九个岗级，每个岗级又划分为九个职级，并据此初步确定职级工资标准，即薪酬等级。同时，拓宽薪酬空间，设立了一个上下浮动的薪酬范围。企业的薪酬体系为员工提供了管理和技术两条职业发展道路，专业技术人员可根据职位等级获得与同级别管理人员一样的薪酬待遇。该公司的宽带薪酬等级表，详见表1。
2.绩效工资设计
X公司的绩效工资是基于岗级的，不同岗级绩效工资与基本工资的比例也不尽相同。A、C、D三个岗级都是生产支持型岗位，因此绩效工资的比例不宜太高，通过综合考虑相关因素，最后确定A岗绩效工资定为基本工资的20%；C、D岗绩效工资定为基本工资的30%；E、F、G三个岗级为管理人员或技术人员岗位，具有较大弹性，绩效工资定为基本工资的50%；H、I、J三个岗级为企业的高层管理人员或核心技术人员岗位，对企业战略决策和长远发展具有举足轻重作用，绩效工资定为基本工资的60%。详见图2。
图2 各岗级绩效工资与基本工资的比例
3.奖金设计
X公司的奖金分为季度奖和年终奖，奖金发放的基数为基本工资与绩效工资之和。一、三季度发放基数的40%，于当年4月和10月发放；二、四季度发放基数的60%，于当年的1月和7月发放；年终奖为基数的100%，并根据部门和员工个人的绩效进行调整。
公司的绩效考核采取5分制双重强制分布法，具体评分标准为：考核分数大于等于4.5分小于等于5分时绩效等级评为优秀；大于等于4分小于4.5分时评为良好；大于等于3.5分小于4分时评为合格；大于等于3分小于3.5分时评为基本合格；小于3分时评为不合格。其所对应的奖金系数分别为；优秀为1.2，良好为1.1，合格为1，基本合格为0.9，不合格为0.7。此外，公司还规定考评为优秀的部门和人人所占比例为总体的5%，即只有5%的部门和部门中的个人可以评为优秀。若一年内部门或个人二次被评为不合格则会强制其进行改善。详见表2所示。
表2 X公司基于绩效考核的奖金发放系数和比例
设员工的基本工资为a，绩效工资为b，奖金发放基数为c，部门奖金系数为d，个人奖金系数为e，个人奖金金额为Z，则
第一、三季度：Z=(a+b)×40%×d×e
第二、四季度：Z=(a+b)×60%×d×e
年终：Z=(a+b)×d×e
4.薪酬提升设计
X公司非常重视对核心人才的培养，并为其设计一套薪酬提升方案。方案共分为6级，每个能级对应不同的素质和能力。同时，该方案还与薪酬提升挂钩，随着能级的提升，基本工资和绩效工资也会得到相应的提升。详见表3所示。
表3 X公司基于能力的薪酬提升表
5.津贴和福利设计
X公司的津贴和福利基本是全员性质的，只是车贴、通讯费补贴等会随着岗级的不同而略有变化。
（参考文献略）
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