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人才是企业的第一资源，如何有效地留住人才，是当前全球企业界共同面临的课题。那么，国际上著名的大公司是如何留住人才的呢?
严格招聘
留住人才的前提是选对人才。要想选对人才，必须做好以下三方面工作。
1.选择价值观与企业相匹配的员工
Novartis中国人力资源部总监金丽华认为：“在招聘过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自己加入公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对公司的文化和价值观一无所知的候选人。”
在引入员工之前，企业和候选人应该有一次深入的面谈，用人企业要仔细地介绍公司的发展状况、文化和价值观，候选人可以由此判断这是否符合自己的期望。非常重要的一点是，介绍的内容要与实际情况相符，因为员工会因为实际情况不符而选择离开。另外，企业也要了解候选人的价值观和动机。在现实中，员工因为价值观与企业不符而离开的情形并不鲜见。
优质服务是沃尔玛的竞争优势，优质的服务背后是优秀的员工。沃尔玛认为，选才的首要标准是认同沃尔玛的企业文化。沃尔玛特别强调以下四个方面：(1)诚实正直。诚实的品格是企业最大的财富之一，沃尔玛要求员工必须是诚实和正直的，包括面对顾客、同事及公司。(2)团队精神。拥有齐心协力、创造非凡的优秀团队，是沃尔玛成功的基本保证。(3)服务意识。超出顾客的期望是沃尔玛对顾客的承诺。顾客不只是那些来商店购物的人和供应商等，而是员工接触到的每一个人。(4)工作热情。沃尔玛希望看到,员工以积极的态度、热情的投入，实现他们与沃尔玛的共同发展。
这些选才标准是企业核心价值观的直接体现，只有具备了与企业相一致的价值观，员工才能很好地与企业融合，形成有效的合力。
2.选择能力与企业岗位相匹配的员工
价值观匹配后，需要根据招聘岗位的工作职责和任职资格要求，对候选人进行选拔。如果员工的能力不足以胜任企业的岗位要求，将会导致企业培训成本的增加；如果员工的能力远远超过企业的岗位要求，则会使员工觉得工作缺乏挑战性，二者最终都可能导致员工选择离开。
应聘可口可乐的求职者在面试时至少会面临三轮考察。初次考察是由人力资源部门负责，主要考察应聘者的背景、潜力和交流能力；通过人力资源部门的初次考察后，业务部门主管将负责第二轮的筛选，主要是考察应聘者的业务能力是否符合岗位要求；最后一轮由业务部门和人力资源部门共同商议，考察应聘者是否能胜任招聘岗位及其对未来的期望值，确定最终人选。
3.通过背景调查确保员工信息的真实性
由于人才在市场上处于供大于求的状况，求职者面临极大的压力，许多求职者被迫在求职时对自己进行“包装”，求职书越做越精美，“水分”也越来越大。背景调查是拒假于门外的有力武器，最好安排在面试结束之后及签订劳动合同之前这段时间，这样可减少工作量，也会更具针对性，避免给应聘者带来不必要的麻烦。
英特尔公司视“掺水”的简历为一大忌。公司注重的是应聘者的能力和阅历，伪造“掺水”的简历在英特尔是没有前途的。应聘者在简历中作假的本意也许只是想锦上添花，但不管他的能力有多高，都不能进入英特尔公司，英特尔对品德不好的人一点都不感兴趣。
事业留人
美世咨询亚洲区总裁马洛仕认为：“增加员工的阅历和提高市场竞争力，会给员工充分的理由留下来，从而缓解他们的跳槽行为。”如果组织想留住优秀的员工，就必须认真地培养，给他们提供充足的机会，以增强其就业能力，推动其职业发展；那些不能为员工提供学习与发展机会的企业，将很难留住人才；那些做出提高就业能力的承诺，却不采取行动的公司最为糟糕，不仅直接降低了员工的忠诚度，而且加大了他们的不安全感，这无疑会加速员工的离职。
索尼非常重视员工的发展，为员工的成长提供多种培训和发展机会。公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，作为索尼的内部培训专业机构，用于员工的继续教育。公司内部还有各种各样的工业知识讲座、英语培训班等，全体员工都可以自由报名参加。索尼还资助工作特别出色的年轻员工去国外进一步深造。这些培训丰富了员工的知识结构，促进了知识更新，培养了员工全面发展的能力，让员工不仅成为专家，还使他们找到了最适合自己能力和兴趣的岗位。
如果员工长时间从事同一工作，虽努力工作，却难有突破，这样会严重 挫伤员工的工作积极性，埋下人才流失的隐患，尤其对企业中的高潜质员工来说更是如此。这样的员工工作能力强，业绩突出，心存远大理想与抱负。他们对自己的职业发展有明确的规划，当企业不能满足他们的发展要求时，便会跳槽以寻求更广阔的发展平台。
麦当劳的快速晋升机制，使得每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，从收款员、炸薯条工直至冰淇淋师，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。在麦当劳，晋升的途径大致如下：首先，一个有能力的年轻人要做4—6个月的实习助理；然后才是二级助理，这比前一个阶段多了一部分管理工作，比如订货、计划、排班等；接着在8—14个月后，如果表现优秀，就会再次得到晋升，成为一名一级助理，即经理的左膀右臂；再以后，他还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，这时，他将负责3—4家餐厅的工作；3年后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位就相当于“麦当劳的外交官”；至此，并不意味着该员工的职业生涯已经到头了，他依然可以凭借能力继续被提升，甚至晋升到麦当劳总公司的董事长一职。
薪酬留人
在中国，有才能的员工越来越清楚他们的价值。企业应该基于薪酬的灵活调节机制，根据内部公平性和外部竞争性原则，适时调整重要岗位员工的薪酬水平，增强薪酬的杠杆作用。如果企业只一味地强调薪酬设定之初的公平性和激励性，忽视企业发展过程中的多元性和市场的多变性，对所有职位的薪酬一律论资排辈，那么，具有市场竞争力的人才是不会在这里苦苦等待的。
除此之外，还需要创造性地安排福利。对普通员工来说，工资水平很重要，同时他们也希望有学费资助、出游和其他有趣的活动；对希望早日成家的中层员工来说，奖金、佣金、餐费补助、房屋补助或基金等福利则非常重要；对高层管理者来说，他们更希望得到股票期权、退休金计划和长期奖金计划等。
IBM的薪酬战略是在所有商业资产部门基于市场和高绩效来支付薪酬，对贡献最多的人给予高额奖励。其薪酬是基本工资和可变薪酬的组合。IBM认为，基本工资是每个人生存的基本保证。基本工资过高，则企业成本过高，基本工资过低，则起不到基本的保障作用，也不利于人心安定，无法吸引和保留人才。IBM在确定基本工资标准时，主要有外部和内部两个标准。这种建立在外部调查和内部评估基础上的工资制度，确保了IBM薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。
作为IBM薪酬体系的一部分，IBM有许多奖励和认证计划，对员工出色的工作给予认可。2003年，IBM共授予了员工258000美元的奖励，包括实物和金钱奖励。2004年初，IBM又提出一项新的计划——“争做IBM最好”。通过对为IBM作出突出贡献的人的奖励来激发员工的工作热情。此外，公司还创造了其他许多奖励项目，如IBM在每个季度都会按员工业绩排序，评选出各种奖项的获得者。这些为员工而设的不同奖项，极大地激发了员工的工作热情，使得工作不仅是一种责任，也成为一种荣誉。
情感留人
高薪和优厚的待遇固然重要，但在基本物质生活得到满足的情况下，员工将不再把金钱作为主要的工作动机。留住人才既要留人也要“拴”心，只有尊重和重视人才，才能使其对企业产生信赖感、归属感，心甘情愿地为企业贡献自己的热情与才华。如果企业忽视对员工的尊重和员工深层次的需求，将抵制员工的个人潜力和创造性。这样一来，企业不仅无法吸引到高水平人才，而且连企业原有的人才也会逐渐流失。
日本丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相连和不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚，让他们感受到企业与员工是融为一体的。这在丰田的团队成员手册中就有很好的体现，其中就写到：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田的成功。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
事实上，双方并没有签订什么保证书。例如，在团队成员手册中清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候、因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信，他们的工作是有保证的。许多雇员表示：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示：“在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力重新配置。”丰田将利用这个“机会”来进一步培训其团队成员，团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。丰田公司以“没有许诺的终身雇用”赢得了员工的忠诚。由此可见，高水平薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工全身心地地为企业努力工作。
总之，要想留住人才，首先得选对人才；留住对的人才无非是从物质与精神两方面着手，即以利留住人才，以心留住人才。一方面，要给予人才优厚的物质待遇和美好的职业前景；另一方面，要用心去关爱人才、尊重人才，增强其集体归属感。我国企业要向那些名企学习，结合自身的特点，扬长避短，变被动为主动，事先采取各种措施防范人才流失。
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