中铁港航局集团桥梁分公司 广州 510800
摘要：粗放型管理已经造成项目管控无序，资源效率低下，浪费惊人，也缺乏有效监督致使项目效益流失，债台高筑，阵地区域市场格局难以形成，现金流季度紧张的高风险运行状态；只有对项目成本进行管理进行精细化管理，鉴于此，本文对于项目成本管理提供一些精细化管理思路和方法。
关键词：施工项目；精细化；成本管理；办法
如今建筑工程市场中，随着业主对建设标准、环保等要求越来越高，当地地材的不可控，施工企业在此夹缝中的生存越来越困难，另又面对各企业之间竞争激烈，如何能在如此微利环境中生存与发展并大翻身，生存的根本就是要确保每个项目都盈利并资本积累，这样才能确保企业的持续可发展，在巨大的淘汰浪潮中屹立不倒，然而对于项目管理如何实现向项目要信誉、向项目要效益的目的如何能确保达到呢？目前粗放型管理已经造成项目管控无序，资源效率低下，浪费惊人，也缺乏有效监督致使项目效益流失，债台高筑，阵地区域市场格局难以形成，现金流季度紧张的高风险运行状态。所以目前如何能将项目的中利润“挤”出来，来确保成本的可控，从几个方面进行叙述：
一、重视施工作业劳务人员发展
现场所有施工项目均由施工劳务人员进行作业完成，可以说施工作业人员的工作效率是我们利润的基础，暨作业人员施工的好坏都能影响我们的工程成本。目前劳务人员都是农民工，目前有经验的年龄多数是40—55岁，在再过几年中国趋于老龄化，很大一部分农民工就回家养老，农民工吃苦精神和技术都会青黄不接，我们的工程靠谁来完成，将来的建筑市场，好的作业人员那就必须靠价高者得，目前技术好坏的农民工都达到了200~300元/天，那将来我们能付出多高的作业工资，而那我们的市场竞争力在哪里？在之前所在的工地中印象深刻的是，如相同的悬浇梁施工，这边墩上由9个施工人员作业，每天工作8小时，工地整洁，而另一边却是二十三人杂乱干活声，现场一片狼藉；而在另一个工地也是钢筋工6人有序井然的作业，另一边却是18人的忙碌，二个案例都是人数相比如此悬殊，但是人少的班组每天的产值却是人多班组的1.5倍，所以，逐渐引进专业化技术好，素质高的精干劳务班组，建立自己的钢筋工、砼工、焊接工，才能有自己的底气，才能有自己的实力，要不就要被困于劳务作业人员“绑架”造成生产停顿困境中。
二、材料费的控制
工程的总成本约60%都是由材料组成，目前都多是由物资部门独立完成，对于现场实际的消耗无法详细到每个分部工程，按批进行分发，统计消耗量时是根据每批量剩余或盘点后进行核算，对于分部分项的各种原材料损耗并无精确统计。所以，如何对原材料精打细算节省损耗，物资部门必须和对现场施工情况全盘掌控的技术部门的密切配合，由技术部门对原材料的细算和现场的实际使用情况统计并及时优化，将所需原材料工程量提供给物资部门，如按预算定额规定：钢筋设计量的损耗率为1.5%，现如工程部经过对全部钢筋量统计后，对于每个分项工程量进行核算剩余尺寸的钢筋，在搭配到相应的其他分项工程中去，（如桩基钢筋的各个尺寸的废旧料，经过尺寸核对后可用于承台架立筋、盖梁某部位等，钢筋总量损耗率只有1%即是为公司“挤”出了利润，节省的0.5%，应对其进行奖励，来确保各部门人员对材料进行优化和节约，所以建立材料控制的激励机制（省必奖浪费必罚），才能调动人员积极性、责任心，从源头控制来确保材料的可控性和杜绝浪费。所以这种做法对于原材料来真是精细化管理，工作细化到每根钢筋的尺寸和去处都要清楚。那还有什么钱是“挤”不出来的呢？
三、机械设备的替代
成本管理中另一个影响工程成本的是机械设备费用。如何控制和节省机械费用、燃油费呢，施工中大型机械设备能否用其他自行设计的简约设备进行代替，从而节约大型机械设备和燃料花费的成本。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆例如，水上浮吊25T吨月租费为12.5万元，每月耗油量为3万元，后用两个铁驳与万能杆件相连上放置TMK吊机20t一台，即可作为水上吊机使用。月费用为0.9*2+180吨*80元/月+1.2万元/月+电费0.7万元/月=4.9万元，施工时间5个月，节省机械租赁费51.8万元，而且浮吊进退场费与拼装的拆除费、材料的进退场费相比也是节省近10万元。所以如今如何提高职工的积极性，主人意识、创新意识，对于新材料和现场材料的运用来满足施工要求且节省成本开支的方式是我们新课题了。
四、成本基础统计中还需要更细致的工作
（1）工程量基础数据的统计：加强运用现代科学计算机自动化计算体系，充分发挥电脑的信息化的整体功能，建立基础数据统计的实效，项目管理中的关键就是对于各种工程量的控制和对比，及时发现问题。即业主计价工程量、劳务结算量、原材料采购工程量。此三个量是项目管理之基本，盈亏的重要点是收与出的管控。劳务量是否超过业主计价量，材料采购和使用量的损耗是多还是少，这些都是直接影响工程成本的因素。所以建立一套工程量的明细进度系统（将工程实际完成，工程计价（体现滞后或超前）、变更情况、结算情况，原材料损耗情况等详细到每根桩基）可对整个工程进行完全掌控，一目了然，也可为物资部门提供材料采购和分发的依据。任何部门需要数据随要随提，避免一人一数据，而对于公司管控层来说可以不等不靠项目部提供任何数据，直接可以自由提取，做到实时监控，能及时直观发现问题且提高工作效率，为精细化成本管理的基础做出坚固的第一步。
对于临建项目的管理：公司应建立临建标准数据库，对每个项目的各项要求作出标准，分档次，不同配置。如需超出配置，由项目部提交公司审批，做好预控，完全按照“量力而为”，杜绝超出能力范围＂建高大上”，确保都在成本控制范围内。
（3）责任成本测算方式
①目前工程项目考核依据责任成本进行考核，责任成本制定方式科学否、人为经验方式不足和施工方案不成熟时，对成本测算实际并不准确且不具参考意义，如何让对成本管理精细化，数据清晰，盈亏点一目了然，成本监控落到实用？责任成本管理中，应以预控和主动控制为主，过程控制为辅，以工程量清单的中标预算分析作为标杆来制定责任成本限价，经过分析出清单预算成本后，依据清单预算各项分项分部的成本来限制项目部的配置（例如清单预算中的管理费限制实际施工管理人员费用和人数、机械费限制机械配置、临建费用限制实际临建配置和建设等），只要数据能简明一目了然，成本发生额与工期时间和限价发生了数据起，按各项完成率即可反应目前的盈亏和后期是否盈亏的显像，对管理人员进行预警，应用这个限制的方式来激励项目部人员的工作激励责任和约束，要求他们能充分发挥主观能动性努力降低消耗，主动优化资源配置，优化施工方案，厉行节约不必要的开支和招聘人员、全面部署施工机械费等，如有超出部分为利润，如清单限制的部分经过审批为允许亏损额，故各项目相加后得出最终的盈亏额。这样的做法是对整个成本的盈亏点明确清楚，也可为以后投标作为数据收集和内部定额。
②在劳务分包工作中：目前都采取干一个分项招标一个队伍，招标周期长，且施工环境和方案上不能确定或分包单价不在限价范围内，实现招标后，进场后有面临作业方式变化，又得重新谈判或招标，工作效率低和重复，也给项目部施工进度造成影响。如果在开工前期桩基专项施工开始后，对于后续项目进行整体招标，即由承台到梁划分给以二个或合适的数量的队伍进行总体分包，在招标时只对劳务单价招标，如有施工方案修改，但是不影响报价，只是增加辅材的费用，可提交报告公司审批，此项招标方式的工程量大，减少进退场费、将劳务分包费控制在限价中，另采取干好干快多得活的竞争方式；加强履约保证金执行、对队伍原因造成计划滞后的情况和中途退场约束中违约金重罚款方式来约束队伍；确保在招标时选择能干、综合能力强，资金雄厚的队伍合作，也减少管理中队伍多，人杂而乱的现场。
③在责任成本管理中，各个部门都建立消耗台账是为基础数据工作的重点，台账的建立，对于总成本的复核和数据的延伸都非常重要，尤其是财务部门，因专业不同，规范不同，作为各种成本的“总出口”，更要建立入账台账（分部门），便于成本核算时与各部门的纵横向数据核对，确保数据的完整和后期总成本的数据正确。
论文作者:谢华
论文发表刊物:《基层建设》2016年4期
论文发表时间:2016/6/12
标签：成本论文; 项目论文; 作业论文; 万元论文; 劳务论文; 数据论文; 工程量论文; 《基层建设》2016年4期论文;