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一个月以前，迪亚广告公司的一个银行大客户要求杜贝（创意总监）在一个月以内制作一张大的宣传地图，使他们的客户可以很容易地找到他们银行的自动提款机的位置。创意部门当时正在忙于为这家银行制作一系列电视宣传广告，觉得时间上不够充足。看到杜贝沉吟着面露难色，站在一旁的客户总监姜维深怕失掉或得罪这个来之不易的大客户，赶忙告诉客户：由于创意部正在忙于为他们制作一系列电视广告，他本人将亲自督促地图事宜。
看到客户部门替创意部门答应下来这份差事，杜贝很不高兴，客户走后就和姜维争执起来：“客户部并不知道制作地图需要多长时间，怎么信口答应客户的要求啊？一个月之内我们创意项目组根本无法抽出时间来做客户所要求的宣传地图！”
但是姜维的口气更为强硬：“如果我们公司不做，多得是广告公司来和我们抢生意，我们就有可能逐渐失去这个客户，你知道客户部拉来一个大单（客户）有多难？你不能做我们客户部做好了！”
一个星期后，在迪亚公司的一次策划会上，杜贝假装随意地问一个客户部员工：自动提款机项目进行得怎么样了？
“正在制作中”，此员工知道他们之间的争执，有点戒备地回答。
杜贝点点头，尽管杜贝在客户部里没有看见任何“制作中”的迹象。随后杜贝“主动”提出创意部从客户部接手这个项目，但姜维断然谢绝——项目绝对不成问题，客户部有能力搞定这件事。又是两个星期过去了，杜贝又一次向客户部提及自动提款机项目，姜维依然面无表情地回答：项目“正在制作中”。看到客户部反应这么冷淡，杜贝也懒得管“闲事”，干脆再也不过问了。
在客户最开始提出要求的一个月后，杜贝、姜维和银行高级管理团队坐到一起，开了一个简短的例会。“自动提款机地图那件事怎么样了啊？”会议将要结束的时候，银行行长问姜维。
姜维很明显变得紧张不安起来。他完全忘了那个项目了。“嗯，那个项目比我们预想的要更加费时间，”他说。在杜贝看来，这只不过是拼命想找一根救命稻草。他咕哝着，说一些“战略上的考虑”，然后转而向杜贝求助：“告诉我，项目进展如何？”
杜贝现在完全明白姜维想让自己说什么。他想让自己肯定，尽管项目耽搁了，但实际上，还是处于“制作中”的。杜贝面临着一个艰难的抉择。一方面，自己可以成为一个很具有团队精神的人，与同事联手合作。另一方面，也可以坚持“诚实是最好的办法”的原则，对姜维之前的强势态度反戈一击。杜贝选择了后者。
“我不能肯定”，杜贝说。杜贝看得出姜维肺都快要气炸了。
“你不记得有这么一个项目吗？”姜维问，又一次用强势的态度给了杜贝帮助他的机会。
杜贝真想不顾一切地回敬他说：“你的意思是指那个在过去几个星期里，我一直不忘提醒你的项目？”然而相反，杜贝简单地回答：“是的，我记得，但是我没有参与这个项目。”
银行的市场部经理一直在翻看他的记事本，这时插进来对姜维说：“事实上，你自己说过你会负责这件事的。”
姜维脸色一阵发青。
当他们回到自己的公司时，事情闹得越发不可收拾。姜维气势汹汹地冲进创意部的办公室，开始激烈地长篇演说，内容不外乎团队精神是多么的重要，创意部是怎样不顾公司的声誉之类。但杜贝阴沉着脸，始终一言不发。
随后的合作中，只要有客户投诉或客户要求终止合同，姜维就会把问题推到创意部门。他们两个人以及他们两人领导的团队逐渐变得势同水火。
经理人的声音
只考虑部门利益，最终会两败俱伤
拜耳医药客户经理
文中杜贝和姜维只注重自己部门的工作，忽略了客户维系需要两个部门相互依存，需要并肩作战，因为创意及客户两个部门工作不是一个完全独立的过程，它们之间既按照规定和流程各负其责，又相互服务和制约。
每个部门都有自己的业绩压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。但如果只是考虑自己的部门利益，出现问题和困难的时候就会把难题推给其他部门，结果就是客户不满；公司领导也认为两位经理人缺乏合作心态或者没有跨部门合作的经验，杜贝的做法一时解气，看起来自己好像也占了上风，实际上不论在客户还是在公司高层面前都显露出自己的不足——缺乏带领团队的经理人之间的沟通能力，最终造成了三败俱伤的局面（公司也是受害者）。
与不同部门成员发展合作关系，平时就要培养换位思维，刻意学习知己知彼、相互尊重与欣赏等跨部门合作的要点。事实上，主管应该多了解团队之外的重要信息，扩大视野，学习以全局的观点去思考问题，如此一来，在与其他部门合作时，就能有效减少部门之间的冲突。
“看笑话式”“告状式”沟通不可取
中外运敦豪北区销售经理
本来，这二人就缺乏事前沟通，出现问题后，面对对方的过当行为，他们两个人的情绪都有些失控。姜维认为自己是赚钱的部门，因此采取了强势态度硬要对方接受自己的安排，认为对方应该无条件地配合，丝毫不顾及对方的感受以及时间流程；而杜贝则是采取以退为进之术，不配合、不行动。
姜维一怒之下要自己找人做自动提款机地图的项目，杜贝则带着“看笑话”的态度去询问项目的进展状况，很容易激起对方的反感和要强心理；面对客户时，杜贝的“诚实原则”就等于是让姜维在客户面前当面难堪；事后的沟通中，杜贝看似“平心静气”，实则狠狠将了姜维一军。这样让姜维觉得杜贝是想借上层的压力强迫对方，反而破坏了部门之间的信任基础。
他们二人应该选取适当的沟通方式，比如关于工作目标、执行进度、完成期限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、共同决议之后，再面对客户。二人的沟通最好也有他们老板的参与。
运用对方的思考逻辑，尊重他人的主导权
飞利浦（中国）投资医疗系统曲瑞昌
如果姜维觉得杜贝应该理解客户部门的难处，并要他心甘情愿地花心思与时间执行自己承接下来的项目。那么他就不应该一直强调自己部门的困难，试着站在对方的立场、运用对方的语言，强化这项项目与其他部门之间的关联性。他要争取其他部门的支持，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。
姜维在与杜贝的沟通过程中，不假思索直接告诉对方要怎么做。也许他内心并没有指挥对方的心态，只是好心想要替公司拉住客户，但是对方不会领情，因为人们都不喜欢别人来替自己做决定；即便是自己的上司，通常人们也不愿意在对方的强势态度逼迫下，不得不去做那些他认为本不应该做的事情。
尤其是针对部门对部门的平行关系，经理人要尊重其他部门的主导权。即，以对方团队的想法为主，然后提供你的想法，经过相互的讨论沟通之后，做出适度的调整。而不是急着提出你的看法，要求对方团队执行。
专家罗月儿的解读部分
随着社会分工的细化，个人单打独斗、独善其身的时代已经结束。不只是企业，各种形式的跨部门合作已然成为主流选择。个案中的杜贝与姜维平时关系还算不错，但因两部门立场的差异，在姜维一次自作主张答应了客户的要求后，埋下两人往后困难重重的合作关系。值得庆幸的是，杜贝与姜维合作的问题，并非出自于高管之间勾心斗角或刻意营造冲突的恶性斗争，他们的合作僵局，是源于双方看不到合作的好处，也没有掌握到有效影响他人的合作技巧。
跨部门合作对经理人的重要性
组织内的工作是彼此相互依赖、无法独立分割来看的，以个案为例，如果公司在期限内无法完成客户的要求，导致商誉受损，失去重要客户，就算创意总监有再多的创意，也没有舞台可发挥。因此，我们可以将跨部门合作为什么如此重要的原因归结如下：
▲组织内的工作不可能不靠别人完成，跨部门合作为必要条件之一
直礼尚往来，你这次帮人，下次别人才会帮你
▲高层经理人评核人才绩效时，不只重视部门分内工作的完成，还会把跨部门的工作纳入考虑
▲从个人发展角度来看，跨部门工作有助于拓展视野，提升你对企业营运层面的深入了解
既然跨部门合作的好处显而易见，为什么在职场上仍然经常听闻合作破裂的憾事？难道寻求他人协助真的是不可能的任务吗？其实原因在于一般人对跨部门合作存有许多盲点，因此今天我想透过“三大盲点”与“三大突破”，帮助你更有效地进行跨部门合作。
盲点一：双方不把彼此视为合作同盟对象
我们常把那些对自己好或帮过自己的人视为“自己人”，对于那些不愿意合作的人，好则“相敬如宾”，坏则视他们为敌人；大部分的人在提出要求被拒后，会感到无比的挫折，认为被要求合作的对象本身有问题，因此断然在心中下了结论：“这个人永远不会是我的合作同盟，以后就列为拒绝往来户吧！”姜维的行为就是典型的例子，在被杜贝拒绝请求后，即使杜贝主动伸出援手也不愿领情，断然把他列为拒绝合作的对象。
盲点二：要求合作者未判断合作同盟所在乎的事
要求合作者常错误地假设他人所在乎的事和自己一样，因此花费百般心力去说服对方合作的重要性。这就好像足球迷试着说服篮球迷来观看足球赛，就算形容得天花乱坠，也是徒劳无功。以本个案为例，姜维并没有进一步了解杜贝所在意的事是什么，只是一味强调自己拉到大单的重要性，却没有花时间让杜贝看到任务的全貌。
盲点三：要求合作者未找出适当的伙伴关系
在进行跨部门合作前，要求合作者常忽略建立伙伴关系的重要性，没有事先评估彼此关系的本质为何，是关系很好？还是曾经有过冲突？在对于彼此的关系一知半解的状态下，贸然进行合作要求。另一种常见的情况是，要求合作者只将焦点放在任务交换的利益上，或突然间在最后一秒变得很友善，让人感觉是个现实的利益交换者，没有把彼此的伙伴关系建立在善意与自愿的基础之上。个案中的姜维擅自在客户面前替杜贝接下任务，即开启了彼此不佳的伙伴关系。
接着，我想进一步介绍突破这三大盲点的方法与技巧：
突破一：宏观视野，跳脱本位
建立跨部门合作的最大障碍之一，就是团队成员偏向从本位主义的角度来思考问题。胳膊肘往内弯是人之常情，然而在职场中过度保护自己部门业绩及资源的情形下，很容易形成僵局与冲突。
经理人要能了解组织整体以及其他部门的运作模式，协助成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点来思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。如此一来，在与其他部门合作时，比较不会过于本位主义，并能有效减少部门之间的冲突。
拜耳医药客户经理提到一个非常好的见解：“培养换位思维，刻意学习知己知彼、相互尊重与欣赏等跨部门合作的要点。”在遇到跨部门合作的难题时，不妨转换自己的立场，设身处地从对方的角度来思考：这项项目对于他的部门的意义是什么？这对于他们的业绩又有什么帮助？如果换作我是对方，我会怎么想？不要一直强调自己部门的目标，试着站在对方的立场、运用对方的语言与思考逻辑，同理对方的真正需求与顾虑，强化这项项目与其他部门之间的关联性。
因此，突破一的关键在于：秉持“共生共荣的命运共同体”思维，进而了解对方的“需与惧”。
突破二：彼此互惠，激荡解决
跨部门合作可以视为一种“交换”的过程，想要在没有正式指挥权下获得他人的合作，你需要拥有他人认为有价值的东西或服务来进行“交换”，尤其在下列几种情况下，“交换”是影响要求合作者能否成功的关键因素：
▲对方拒绝合作时。
▲与潜在合作同盟不熟。
▲与合作同盟的关系不好。
▲完全没有机会与同盟合作。
▲已试过各种方法，但对方还是拒绝帮忙。
你需要知道你拥有哪些资源来进行交换，不要低估可运用的资源，有许多方法是可以轻易办到的。例如，表示赞赏、尊敬，了解并帮助他们，这些是不需要获得任何人的允许就可以拿到的资源。
我非常赞同飞利浦（中国）投资医疗系统曲瑞昌先生所提的“运用对方的思考逻辑，尊重他人的主导权”概念。我想进一步补充的是，每个人喜欢的互动方式不同，有人喜欢在讨论之前看到充分的分析数据，有人喜欢用闲聊的方式想出主意。因此，要站在对方的立场，用对方的语言，不要一味用你偏好的方法来进行合作。过程中也许会互相挑战并相互质疑，但这将有助于激荡彼此团队之间的解决之道，找出有利双方并为双方所接受的最佳可能方案。
因此，突破二的关键在于：“选择对的交换方法”，进而“寻求双方都能接受的解决方案”。
突破三：管理情绪、化解冲突
在当今高压的工作环境下，情绪难免有爆发的时候。过度的情绪反应常常是产生问题的关键，并影响员工有效执行工作的能力。这个案例中很明显地可以看出，双方一来一往的情绪行为与言词，造成彼此紧张的对立关系，让杜贝从一开始稍微关心到袖手旁观；而姜维也因为放不下身段适时寻求协助，错过解决问题的最佳时机。
冲突本身并不是问题，如何管理冲突才是一门很深的学问，经理人就不能陷入双方的角度去看事情，而必须跳到更高的一个层次去看问题，才有办法将问题厘清。中外运敦豪北区销售经理提出了非常好的见解，认为“看笑话式”“告状式”沟通不可取，在解决问题的同时，也要替对方留一点面子，否则表面的冲突解决了，却让对方失了颜面，只怕会留下后续的心结。不过，要特别注意，如果部门或团队之间发生无法解决的冲突，需要由更高层的主管出面协调解决时，最好采取公开的方式开会讨论。不要自己私底下向老板抱怨，这样会让别人觉得你是打小报告，想藉由上层的压力强迫对方，反而破坏了部门之间的信任基础，让彼此的合作愈发困难。
因此，突破三的关键在于：“管理情绪”，如此才能“调解冲突、挣脱对立的僵局”。
了解盲点、突破盲点之后，你需要从日常生活中去从事人际网络建置的工作，不是只有在需要的时候，才想到其他部门的重要性。平时就应该多与自己团队之外的人接触，建立团队或个人的人际网络。
建置人际网络，播种才能收割
许多时候，也就因为经理人或团队成员在组织内的个人关系，就让事情顺利进行。而这种非正式网络(informal network)通常比起正式的组织流程更能有效快速的完成工作，甚至还能满足特殊的要求，不过非正式网络与中国人所讲的“建立关系”并不完全一样，“建立关系”通常是有特定对象或目的，但是非正式网络的建立，则必须拉高思维，往前多跨一步，对于愈陌生的人愈要认识，否则只会让自己局限在愈来愈小的圈子，不认识的人永远都不会认识。另外，愈不相关的人愈要接触，不把自己的人际关系受限于工作上有直接往来的人。也许目前看来，你们之间似乎没有任何的牵涉，但是谁又能保证，未来不会有合作的一天？
身为经理人，不仅是管理好自己的团队而已，未来部门之间的合作只会更趋频繁、更为复杂，没有任何事是单一的团队能够完成的。希望你可以走出“三大盲点”，并运用“三大突破”有效地与其他部门合作，不要忘记，平时就要释出与其他团队合作的善意，才能在需要时得到温暖的援助。