对话金立通信董事长刘立荣：——核心竞争力三要素：全员激情、效率与适应性，本文主要内容关键词为：适应性论文,核心竞争力论文,全员论文,董事长论文,效率论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在诸侯争霸的国内手机市场上，金立通信设备有限公司董事长刘立荣形容自己“没有对手，只有榜样”。
榜样的力量是无穷的，但在通信这个每隔几年便“城头变幻大王旗”的领域，榜样也是随时变化的。比如，刘立荣本人头几年非常看重诺基亚，而现在虽然也在看《乔布斯传》，但他表示，现在主要学习的榜样是三星。
无论是三星还是诺基亚，一个共性是：都是当时全球出货量最大的手机厂商，都是综合性、全覆盖产品线。这也是已经成为国产手机销售量第一的金立公司，与之类似之处。
在采访过程中，兴起的刘立荣拿出自用的金立天鉴手机和记者用的苹果iphone4手机开始做比较。“拍照效果显示，我们的更好。”刘立荣说，“苹果开创了多点触控技术，把它应用到手机上，结合3G让手机体验互联网，通过手机这种社交很方便很舒服，但是现在，苹果已经落伍了。”
“如果不做制造，尤其是核心制造，就很难管理好OEM产业以及产品的核心质量，也不会很好地进行产业链上的资源整合，进而降低成本。也会影响企业的集成创新以及公司对市场的敏感度把握。”刘立荣如此解释金立的全产业链布局。
事实上，作为本土草根手机成长力量的代表，金立手机的成功基因，在国内其它行业也有类似的影子。
“企业的核心竞争力可以说是覆盖企业的任何方面。但是否能够保持全员的激情？是否具备超越竞争对手的效率？是否具备基于创新的适应性？在行业内的企业个体而言，能否最终成为胜者，取决于这‘三个是否’。”刘立荣认为，金立在保持员工激情、体现效率和企业所具备的适应能力方面，都是不错的。
在移动互联网时代，手机作为终端的一种，其变化速度或者说淘汰速度将会更快。而过往中国手机业兴衰起伏的故事也在告诫，“第一名”并不是荣耀，而更多的是挑战。金立是会给出一个列入国际商学院的经典成功案例，还是会重复此前国产手机老大的轨迹？
对此，刘立荣保持了足够的谨慎与充分的思考，无论是在保持自身竞争力，还是在国际化、资本化战略布局，他都在谋定而后动，用他的话说，“未来希望金立实现转变，在品牌建设方面朝着综合型手机品牌布局，同时向移动产品终端制造商和服务提供商转变。”
规模决定论
记者：2002年创立，到2003年就完成了研发建院、销售建网、品牌推广和占领市场等5件事。再到2011年全球出货量超过2500万台，成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商。公司飞速发展的诀窍是什么？今年在智能手机领域又会如何布局？
刘立荣：金立的定位一直是不做细分市场，而是面向更加广阔的消费人群。2010年推出的“荷塘”系列手机以及2011年推出的智能手机，就是这种定位的反映。
我们前期产品比较男性化、商务型，缺乏年轻、时尚因素。2010年推出“荷塘”系列就是希望覆盖的人群面更广一些，所以就带有年轻、时尚、音乐、娱乐的特点，定位更偏向女性。这个系列的推广在全国的影响不错，对品牌也有蛮好的提升。
但“荷塘”系列还是定位在传统的2G产品。2011年，我们开始全面布局智能手机。在2011年12月份推出了三款智能手机，销售供不应求。2012年1月马上会再推四款智能手机。金立的智能手机产品线从针对商务人群的“天鉴”系列到针对年轻人群的“e-ife”系列，会覆盖从入门级到旗舰型的全系列。
记者：产品类型这么多背后，你们在研发上投入有多少？
刘立荣：除了在营销费用上舍得投入，我们在研发上投入也不少。
现在研发已经形成了几大块，除了应用研发、智能研发团队，还有整合内容和互联网布局的队伍，人员加起来有七八百人。
记者：具体来说研发经费总投入大概多少？在销售收入中占比大概是多少？
刘立荣：研发占销售收入比其实不是一个好指标。我们主要考虑的是总投入，或者说在行业里面总投入，研发效率的排名。苹果公司一年销售额上千亿美金，它的研发费用占比就很低了；而中国很多老国企，研发费用一大堆，销售额一点点，占比很高，但没有任何意义。
其实，金立现在希望实现更大的转变。在品牌建设上朝着综合型手机品牌布局，将来希望向移动产品的终端制造商和服务提供商转变。
记者：两三年前你很推崇诺基亚，你现在要开始学习哪一家？苹果还是三星？
刘立荣：当初诺基亚是综合性品牌，从高到低全覆盖。而现在全覆盖表现得最好的是三星，不是诺基亚。所以我就向三星学习看齐。
未来手机市场将更加集中，规模将是企业生存状态的决定性因素。唯有保持较大的出货量规模，才能在产业链居于有利地位，并最终实现规模效益。在移动互联网时代，早期将由产业链各个组成部分共同完成市场教育和培养的任务，但随着市场趋于成熟，产业链各个环节的分工将从融合走向回归，云、管、端的职能将更加明确和专注。
三星是我们学习的榜样，赶超目标还谈不上。我们跟三星也有很好的合作，今年的合作应该会超过3亿美金，主要在原材料方面的合作。
品牌是放大器
记者：你说的规模决定论，我想到另外两个公司，一个是比亚迪，另一个是李宁，他们都是因为往年大规模的渠道扩张而在去年遭遇一定程度上的危机。对此你如何看？
刘立荣：我觉得跟他们的销售渠道没有关系。最核心的还是产品本身。对于制造业企业来讲，不管是哪一个领域，核心只有一个，产品。
如果产品本身好，销售规模和渠道都是被逼着扩张的。企业还是得靠产品说话。
而且服装的用户体验跟手机的体验是不一样的。服装的用户体验更多的是一种感性，消费的主要不是产品本身，更多的是一种象征符号。而手机则是有标准可以量化的，比如照相的清晰度，有数据的，500万的像素和300万的，区别就很大。
记者：但是像很多手机，做出高端的品牌后，也是有特定人群喜欢用，觉得是一种身份的象征。在品牌塑造方面，你们有没有什么思路？
刘立荣：金立想做的还主要是为消费者提供高性价比的产品，产品本身才是核心。
品牌并不是你去忽悠消费者的手段和工具，品牌是一个企业长期经营沉淀在消费者心中的一个结果。并非是请个代言人做广告，你的品牌就出来了。
另外，品牌的推广、宣传是放大器，产品越好，就放大得越好；产品不好也给你放大。要不就是锦上添花，要不就是雪上加霜。我做产品的理念，是做耐用消费品，智能手机以后也会做成这种模式。
“三个是否”定成败
记者：你认为公司的核心竞争力有哪些？快速发展的原因是什么？
刘立荣：我理解的所谓核心竞争力，是跟竞争对手相比，你有不同之处，或者优越于对手的东西，而且你跟竞争对手的不同和优越之处能够保持企业经营的持续性。
是否能够保持全员的激情？是否具备超越竞争对手的效率？是否具备基于创新的适应性？在行业内的企业个体而言，能否最终成为胜者，取决于这“三个是否”。金立在保持员工激情、体现效率和企业所具备的适应能力方面，都是不错的。
记者：如何能够做到呢？
刘立荣：第一点，除了在公司体制设计上比较人性化、灵活性，我们还通过授权和利益共享，让公司的管理团队和普通员工富有工作激情的同时，也让员工流失率很低。
利益共享这块，在普通员工方面，员工根据贡献大小和股东一起分享利润，就是奖金，这个奖金也可以入股公司，我们为此单独设立了一个外盘，不同于注册股本。在离开公司时，随时可以拿走。另外一种机制是针对公司的高管、骨干，通过股权稀释，或者股东配额，从而可以成为真正的公司股东，权益跟原始股东一样。
还有两点就是效率和适应性。三星就是很好的诠释。
苹果开创了多点触控技术，把它应用到手机上，结合3G让手机体验互联网，通过手机这种社交很方便很舒服，但是现在已经落伍了。
我们往回看，在苹果风光一时的同时，诺基亚、三星、摩托罗拉等也竞相追赶。到现在，像三星现在的产品可以说是全面超越了苹果。为什么？就是三星以后来者的身份，快速适应了市场的变化并不断高效率推出新产品，迅速抢占了市场。
背后的原因是什么？
而苹果一两年也就一款机器，只适合一类人群，“果粉”。苹果相当于发明了火药，发明了多点触控的技术，把手机完全改变了，在别人没跟上来之前赚了那么多钱也是应该的。但现在苹果已经落伍了。
记者：效率和适应性，你们是如何做到的？
刘立荣：以智能手机为例，我们都看到了是发展方向，但我的产品上市快。
以诺基亚和三星为例，它们也都看到了智能手机的爆发，但诺基亚和三星的表现就是不一样。诺基亚现在才出来一个机型，三星都已在智能手机市场上赚了很多钱了。
效率高，背后也是有原因的。在金立的文化里，做产品，就不仅仅是产品规划部或者研发部门单独的事儿，而是基于公司机制、文化上的灵活性，每个人都可以成为决策的一份子。
记者：你觉得这个因素是来源于哪里？
刘立荣：我们当时一直强调一点，内部运行上要像小公司的形式，保持初创公司的激情和灵活。
我们做决策，不是只在高层内部小范围讨论，甚至我可以和基层员工直接交流获得启示，这样可以少很多流程、规划、条条框框的限制，而全体员工都有激情和机会参与公司发展。
记者：这种因素是不是根源于早期山寨机的那种灵活和对市场的敏感？
刘立荣：如果说山寨是一个名词，我定性“山寨”就是效率，这一点我们一直保持得比较好。但是山寨那类公司毕竟规模小，金立却是一个挺庞大的公司。管理一万人的公司跟几十个人的公司是完全不一样的。
记者：其实这很考验你对公司的管控方式。如何让上万人的大公司，还始终保持创业公司的心态和行为方式？
刘立荣：我觉得以后只能靠企业文化，再加上适当的机制、制度引导，是可以保持并成为长期的竞争力。三星的规模这么大，但三星也还是一个效率很高企业。诺基亚就不一样。
记者：你的哪些管理风格让这个团队充满激情？
刘立荣：作为一个管理者，要有大局观和协调能力。就算一个人在技术方面很强，如果不具备这种大局观，或者和周围、其他部门的协调能力，我可能不会把你放到管理岗位上。
另外我特别强调高管的主动性和创造性。我经常讲的是，你有什么东西别跟我说，你跟我说也可以，但是你还是要去推动。还有就是本身很强的组织能力和执行力。
前面两点我更加重视，我希望高管是有活力的，有创造性的，主动的，他们是发动机、心脏的概念，除了我以外，他们能成为很多个心脏，这样企业才能一直富有激情和活力。
不妄谈国际化
记者：公司在国际化战略上有何布局？
刘立荣：我们现在的重点还是国内市场。客观来讲我们现在谈不上国际化。其实金立手机海外销售那部分，90%是ODM，5%到10%是我们自有品牌。
对于我们来讲不要妄谈国际化，否则就麻烦了。我现在不主张谈国际化，海外也不是金立目前工作的重心，所以谈不上国际化的策略。我觉得先要做到本土强。
记者：不妄谈国际化，是吸取国内某些公司的经验教训吗？
刘立荣：是基于对企业自身的判断和认识。
每一个国家的思想文化、风土人情都不一样，国际化没那么容易。国际化最大的难度，一是品牌认知，第二是管理。我们可以伸出一些触角，做一些力所能及的事情。比如我们现在把金立的优势产品制造出来，但是把国际化市场上的品牌运营和管理都交给别人。虽然我是低附加值的，但风险可控。
记者：说到风险控制，手机行业变化这么快。你觉得目前行业或者公司可能存在的风险点在哪里？你们日常的风险控制策略又有哪些？
刘立荣：对手机行业而言，决策的方向和时机很重要。以智能手机为例，如果我早三个月上市，会比现在更好。但是早三年，早五年，我可能就死了。
另外就是库存控制和管理。一个很热销的产品，你的库存得跟得上市场的需求。一个不畅销的产品，则该砍的就砍，该消化的消化。这方面我们也吃过亏。因为产品的市场畅销程度企业难把握，很难避免犯错，所以企业也容易面临亏损风险。
记者：如果犯错是不可避免的，那该采取哪些纠错机制呢？
刘立荣：在这个产业里面犯错是不可避免的。一个企业小错误可以犯，但大错误犯一次可能还顶得住，常犯肯定不行。
我们整个计划体系、生产体系都很清楚我们的产品销售情况，因为这些信息在公司内部是共享的。我们计划部的经理跟我看到的销售数据是一样的。所以在库存管理方面，我们的机制相对来讲是比较好的。
另外，跟别的企业相比，我们的供应周期是比较短的。我们现在可以做到不到一个月，而业内排名靠前的一些公司则是八周。为什么是八周呢？因为这家公司内部的生产部门、采购部门和计划部门可能因为担心出错，就要一步步落实责任，所以走程序的时间很长。金立的文化是不会一出事就裁人，而是大家都不担责任，但实际上都在担责任。
记者：金立可有进入资本市场的打算？虽然这两年不缺钱，但是资本市场除了募集资金之外，它还可以塑造品牌、扩大影响，甚至可以用一些战略股份的方式让你得到更多的合作机会。
刘立荣：如果只是为了上市而引进这些资本，我是不赞成的。这一类资本，进来的目标就是要把你卖掉，甚至会推动你的企业走向一些不正确的轨道，比如片面追求规模、利润或者报表的好看。
但是如果有真正对公司发展或者品牌地位有所提高的战略合作伙伴认可，金立也是很愿意的。我们希望这种战略合作伙伴是全球的巨头，他们的目标是长远的。
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