制造企业的支持性人力资源实践、柔性战略与公司绩效，本文主要内容关键词为：柔性论文,制造企业论文,绩效论文,人力资源论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
近年来，“世界级制造”已成为企业管理理论者和实践者探讨的热门话题。制造企业要达到“世界级制造”标准，获取长期竞争优势，需要人力资源实践、企业文化、制造技术、制造战略等多方面的协调配合，而人力资源实践和制造战略的配合是关键的配合之一（Hill，1987）。在研究和实践人力资源实践和制造战略的配合时，我们有必要重视它们在细节上对公司绩效的影响。人力资源实践的研究者已提出高承诺人力资源实践（Ellen M.Whitener，2001）、“家庭友好”人力资源实践（Honeycutt，1997）、支持性人力资源实践（Eisenerger et al.，1986；David G.Allen，2003）等多种概念。制造战略也有质量战略、低成本战略、柔性战略的分类（Youndt et al.，1996）。本文主要考察支持性人力资源实践和柔性战略与公司绩效的联系。
支持性人力资源实践（supportive human resource practices）是指“向雇员投资并认可雇员贡献”的一类实践（Eisenerger et al.，1986；David G.Allen，2003）。一些国外学者认为，从整体上看，支持性人力资源实践与公司绩效有显著联系。然而，他们对哪些支持性人力资源实践是影响绩效的主要方面尚存在争议（David G.Allen，2003；John P.Meyer，2000）。联系到我国制造企业的实际，我们的问题是，支持性人力资源实践对我国制造企业的公司绩效有特别联系吗？如果有，又是哪些支持性人力资源实践呢？
国内外的学者在强调人力资源实践与公司绩效之间的联系时，都强调战略的调和作用。如范秀成等（2003）对62家制造业外商投资企业进行了调查，分析了人力资源管理实践与企业绩效之间的关系。他们认为，企业绩效同人力资源管理与企业战略的整合程度有关。需要指出的是，当技术进步的速度加快，顾客的个性化需求需要企业持续关注时，柔性战略已成为最重要的制造战略之一（汪应洛，2004；孙天法，2004）。一些文献也强调柔性战略对“人力资源实践—公司绩效”的调和作用，如Nagarur等（1999）认为，为了保持运作的高效率，就目前的产品种类繁多的现状，企业只有求助于某些特定的战略，特别是柔性战略。该文特别强调，柔性战略的实施，如产品组件标准化（或大众化）和机器柔性能极大地降低制造系统的复杂性（包括人力资源实践的支持）并提高绩效。我们的前期研究也有柔性战略调和了“人力资源管理系统—公司财务绩效”的结论（徐国华等，2004）。现在我们要进一步考察的问题是，当柔性战略存在次级分类（如新产品柔性战略和市场调整柔性战略）时，不同的柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”是否都有调和作用。
二、文献回顾与假设
（一）支持性人力资源实践与公司绩效
目前国外的学者对哪些人力资源实践是最主要的支持性人力资源实践存在争议。David G.Allen（2003）认为，支持性人力资源实践主要可以包括：员工参与、奖赏公平和成长机会。John P.Meyer和Catherine A Smith（2000）对多个不同组织的雇员进行了调查。他们认为，职业发展、福利和培训是主要的支持性人力资源实践。其实，David G.Allen的成长机会、奖赏公平和John P.Meyer等的职业发展、福利都是相近的。这样，他们的争议是员工参与和培训。另外，John P.Meyer等人（2000）也认为，绩效评估往往在理论上被看成是支持性人力资源实践的重要内容之一，但在他们的实证上并未得到支持。
我们认为，成长机会、福利、员工参与、培训、绩效评估都是支持性人力资源实践的一般内容。考虑到我国企业的员工对雇佣安全感的重视，我们认为就业安全也是我国企业的支持性人力资源实践的可能方面。这样，中国制造企业的支持性人力资源实践的一般内容可以包括：成长与培训、绩效评估、福利、员工参与和就业安全。虽然我们界定的支持性人力资源实践的内容与国外学者的类似研究存在差异，然而为了检测我国制造企业管理中支持性人力资源实践与公司绩效的联系，我们不妨在已界定的支持性人力资源实践的一般内容的基础上，作如下假设：
假设1：支持性人力资源实践对公司绩效有一般的联系。
（二）不同柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”的调和作用
研究制造战略的学者将柔性战略看成是制造战略的一个组成部分。然而，他们没有对柔性战略本身进行更为细致的分类。对柔性战略本身进行分类的是研究制造柔性的学者。他们先对制造柔性进行分类，并将柔性战略看成是制造柔性的战略层面。并在此基础上对柔性战略进行进一步研究。即使这样，不同的学者的观点还是有些出入的。
Ram Narasimhan（1999）将制造柔性分解出几个单一维度。运作层面上的柔性有设备柔性、物料柔性、路线柔性、生产计划柔性；策略层面的柔性有产品组合柔性、批量柔性；战略层面的柔性有新产品柔性和市场柔性。新产品柔性是指制造系统引入并制造新的部件和产品的能力。市场柔性是指制造系统适应市场或影响市场的能力。Fernando F.Suarez等（1996）将制造柔性分为两大类：“低类柔性”和“第一类柔性”，“低类柔性”可以包括路径柔性、系统柔性、组件柔性等，这类柔性很容易被公司观察到。“第一类柔性”有4种，即混合柔性、批量柔性、新产品柔性、交货时间柔性。“第一类柔性”在市场上直接影响公司的竞争，这类柔性很容易被顾客观察到。“低类柔性”最终会通过“第一类柔性”对竞争产生影响。我们不难发现，Fernando F.Suarez等的“第一类柔性”有些类似于Ram Narasimhan（1999）的战略和策略层面的柔性。
在本文的研究中，我们从Ram Narasimhan（1999）的“战略层面的柔性”的分类出发，将柔性战略分成两大类，即新产品柔性战略和市场调整柔性战略。新产品柔性战略涉及制造系统引入并制造新的部件和产品的能力；市场调整柔性战略涉及制造系统的调整以便适应市场或影响市场的能力。这里需要说明的是，我们将Ram Narasimhan的市场柔性重新界定为市场调整柔性是为了强调“调整”的作用。实际上，Ram Narasimhan也指出市场柔性战略的规划和实施会不可避免地出现“调整”，他在后续的实证研究中也特别强调了“调整”的重要性。
虽然很少有文献从支持性人力资源实践的整体角度研究支持性人力资源实践与不同柔性战略的配合，但一些文献已提出支持性人力资源实践的某些方面与某种柔性战略的配合对绩效能产生积极的影响。Fernando F.Suarez等（1996）认为，一支接受过良好的培训和教育的员工队伍能提高新产品柔性战略的实施；在产品发展过程中的高度参与能提高新产品柔性战略对绩效的影响。更多的文献则是从柔性战略的整体角度探讨它对“人力资源实践—绩效”的调和影响，如Ravi Kathuria等（1999）调查了美国99家制造企业的483名员工，他们的回归分析的结果表明，当强调柔性战略时，采用关系定位的实践（如团队建设、支持、网络组织、激励、认同等），特别是员工参与领导的公司的绩效较高。Robert H.Chenhall（1996）基于37家公司的数据，实证检测了“制造柔性与管理者的绩效评估对制造绩效的提高有交互作用”。作者认为，要使制造柔性真正获得成功，必须发展一种平衡的方法，即在追求制造柔性的同时，必须同时考虑市场需求和成本的影响。为了帮助组织发展这种制造柔性战略的平衡方法，在制造过程中设计和实施正式的管理者绩效评估是非常重要的。对管理过程和结果的评估能够提供一种反馈，这能增进组织学习，结果导致绩效的提高。这是因为反馈有助于在兼顾市场和成本战略时理解决策形式、界定风险和机会。同时，制造过程中的评估反馈也有助于目标和预期的分类。另外，管理者的绩效评估也有助于激励他们去实现目标。
这样，在已界定的柔性战略的次级分类的基础上，我们可以有如下的假设：
假设2：柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”有一般的调和作用。
假设2a：新产品柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”有正向的调和作用。
假设2b：市场调整柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”有正向的调和作用。
三、实证分析
（一）数据来源
本研究的调查对象是上海、江苏、广东三地的制造企业（注：调查的制造行业涉及电气机械及器材制造、电子及通信设备制造、专用设备制造、化学原料及制品制造、交通运输设备制造、医药制造、黑色金属冶炼及加工、建筑材料、普通机械制造等9类制造行业。），样本企业数目为122个，共发放问卷300份，回收有效问卷122份，占发放问卷总数的40.7％。问卷的调查数据主要来自中高层管理者。问卷中考察支持性人力资源实践的各指标结果主要来自人力资源管理部门的主管，考察柔性战略及公司绩效的各指标结果主要来自企业的高层管理者。虽然Barry Gerhart等（2000）质疑来源于单一反应的人力资源实践的检测，但Huselid和Becker（2000）则认为，在许多情况下，单一填卷人（如人力资源部门经理）是最好的，只有他们能提供人力资源实践信息，因为这类信息会涉及多种工作。
（二）变量设计
1.公司绩效
Dyer和Reees（1995）回顾了检测人力资源实践和绩效关系的文献，认为绩效的检测可以分为4类。首先，是雇员的产出，主要包括雇员的态度和行为，特别是缺勤和离职等行为。其次，是关注于运作的组织产出，主要包括生产率和质量，它们中的一些或全部将是提高利润率的前提。再次，是财务方面的产出，主要包括费用、利润率等。最后，是以市场为基础的产出，如市场业务发展、资本市场对公司的评价，特别是股票价格及其变化。
可以看出，Dyer和Reeves（1995）的前两类绩效分别是人力资源部门和制造部门的部门绩效，我们将在后续研究中考察这两类绩效。后两类是公司层面的绩效。由于我们调查的企业有些是非上市公司，难以获得资本市场对公司的评价（注：实际上，由于我国目前的证券市场主要是一种政策性市场，股票价格的变化很难说主要是管理改进的结果。），因而，当我们以公司绩效作为因变量时，公司绩效主要考虑两个方面：业务发展指标和利润指标，分别用销售增长率（FPI）和利润率（FP2）来衡量。
2.环境复杂程度、变化程度
环境的复杂程度（EC）、环境的变化程度（EV）是影响公司绩效的主要外部力量（Youndt et al.，1996），本文也将它们列为控制变量。在本研究中，“环境的复杂程度”是指组织必须迎合的外部因素的数量和异质性大小。在复杂的外部环境中，大量多样化外部因素之间相互作用且影响组织；在简单的外部环境中，环境因素对组织则没有或极少影响。“环境变化程度”主要是指环境变化的速度与幅度，包括顾客品味、产量、服务技术或通涨率的变化速度和幅度。
3.公司规模
公司规模（FS）也是常用的控制变量，因为企业规模常常通过规模经济或规模不经济对绩效产生影响，因而有必要控制它对绩效的影响。它的衡量一般采用资产规模、员工人数等，本文是采用员工人数来衡量。
4.支持性人力资源实践
支持性人力资源管理实践问卷的原始项目共18个，主要来自John P Meyer等（2000）、Patrick M.Wright等（2003）、Ding D.等（1997）的问卷（略有调整）。通过相关分析和因素分析，删除了2个项目。因素分析结果见表1。我们将抽取的5个因素F1、F2、F3、F4、F5分别取名为成长与培训（DT）、绩效评估（PA）、福利（BE）、员工参与（WP）和就业安全（CS）。需要说明的是，虽然分别只有两个项目归类于福利和员工参与，但由于福利和员工参与在很多理论及实证研究中是支持性人力资源管理实践的主要组成部分，我们保留了这些项目，同时用于进一步的检测。这5个因子的Cronbach a系数分别是0.82、0.84、0.69、0.73和0.68。成长与培训主要从内部升迁和培训机会的充分性、内部升迁的公平性以及培训的经常性等方面来衡量；绩效评估主要从公司为员工提供的绩效评估的公平性、满意性程度以及员工在评估过程中是否有反馈能力等方面来衡量；福利主要从公司提供的福利政策的公平性和竞争性两方面来衡量；员工参与主要从员工参与决策过程的正式性、申诉机制等方面来衡量；就业保障主要从公司较难解雇员工、保证员工就业安全、经济困难时员工属于最后被压缩的成本项目等方面来衡量。
表1各主要变量的平均值、标准差和相关系数
变量平均值 标准差 1
2 3 4 5 6 78
9
成长与培训 15.1609 3.394 1.000
绩效评估8.4138 2.175 0.353[**] 1.000
福利5.4444 1.516 0.242[*]
0.101
1.000
员工参与决策4.6695 1.396 0.317[**] 0.197[*]0.254[**] 1.000
就业安全7.1043 2.010 0.365[**] 0.197[*]0.327[**] 0.361[**] 1.000
新产品柔性战略 17.1062 3.9242 0.388[**] 0.446[**]
0.169 0.083 0.214[*] 1.000
市场调整柔性战略
11.1416 2.2033-0.060 0.088
0.115 0.104 0.113 0.380[**] 1.000
销售增长率 2.7917 0.9248 0.296[**] 0.214[*]
-0.065 0.031 0.042 0.299[**] 0.226[*] 1.000
利润率 2.8167 0.9073 0.224[**] 0.382[**] -0.117 0.006 0.031 0.268[**] 0.105 0.625[**] 1.000
注：[*]表示p在0.05水平差异显著，[**]表示p在0.01水平差异显著。
5.柔性战略
柔性战略的原始项目共12个，主要来自Ramasesh（1991）的问卷（略有调整）。通过相关分析和因素分析，删除了2个项目。我们将抽取的2个因素F1、F2分别取名为新产品柔性战略（NFST）和市场调整柔性战略（MFST）。这2个因子的Cronbach a系数分别是0.85和0.60。新产品柔性战略主要从公司引入新产品的内容、范围、投入、频率等方面来衡量；市场调整柔性战略主要从公司是否能够迅速地改变生产计划以满足特定消费者的需求、产品调整的频率和范围等方面来衡量。
（三）研究方法
我们使用SPSS11.0作为分析工具，采用层级回归（Hierarchical Regression）的方法来检测支持性人力资源实践与公司绩效的联系，同时也检测不同柔性战略对“支持性人力资源实践——公司绩效”的调和作用。
分析步骤为：第一步，引入控制变量（包括环境复杂程度、环境变化程度和公司规模），其目的是控制外部环境影响以及公司规模本身的影响。第二步，引入支持性人力资源实践变量（包括成长和培训、绩效评估、福利、员工参与和就业安全），其目的是检测支持性人力资源实践与公司绩效的联系，同时也为了后面检测“支持性人力资源实践—柔性战略”的交互作用时能控制支持性人力资源实践与公司绩效的主要联系。第三步，引入柔性战略变量（包括新产品柔性战略和市场调整柔性战略），其目的是为了后面检测“支持性人力资源实践—柔性战略”的交互作用时能控制柔性战略与公司绩效的主要联系。第四步，引入支持性人力资源实践和柔性战略的乘积变量，主要用于检测“支持性人力资源实践—柔性战略”的交互作用。
假设检验模型的具体方程如下：
FP[，1，2]=β[，0]+β[，1]EC+β[，2]EV+β[，3]FS+ε（1）
FP[，1，2]=β[，0]+β[，1]EC+β[，2]EV+β[，3]FS+β[，4]DT+β[，5]BE
+β[，6]WP+β[，7]PA+β[，8]CS+ε（2）
FP[，1，2]=β[，0]+β[，1]EC+β[，2]EV+β[，3]FS+β[，4]DT+β[，5]BE+β[，6]WP
+β[，7]PA+β[，8]CS+β[，9]NFST+β[，10]MFST+ε（3）
FP[，1，2]=β[，0]+β[，1]EC+β[，2]EV+β[，3]FS+β[，4]DT+β[，5]BE+β[，6]WP
+β[，7]PA+β[，8]CS+β[，9]NFST+β[，10]MFST
+β[，11]DT·NFST+β[，12]BE·NFST+β[，13]WP·NFST
+β[，14]PA·NFST+β[，15]CS·NFST+β[，16]DT·MFST
+β[，17]BE·MFST+β[，18]WP·MFST+β[，19]PA·MFST
+β[，20]CS·MFST+ε（4）
其中，（1）、（2）式用于检测支持性人力资源实践与公司绩效的联系，（3）、（4）式用于检测不同柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”的调和作用。ε是随机扰动项。方程（4）中的单变量与乘积变量间会产生一定程度的多重共线性，并影响回归系数的精确性，然而它们不会影响R[2]。我们可以通过R[2]的变化是否明显以及β的显著性来检测假设（Jason Senjem，2000）。
（四）研究结果
各主要变量的平均值、标准差和相关系数见表1。可以看出，支持性人力资源实践的各变量（成长与培训、绩效评估、福利、员工参与和就业安全）有一定的相关，但不是不可区分的；成长与培训和绩效评估都与新产品柔性战略、销售增长率以及利润率高度相关；市场调整柔性战略与销售增长率以及利润率都高度相关，并且与新产品柔性战略也保持相关；销售增长率与利润率有着最强的相关关系。这些都是与其他研究相一致的。需要指出的是我们没有发现市场调整柔性战略与支持性人力资源实践有较强的相关关系。
当环境复杂程度、环境变化程度和公司规模作为控制变量时，支持性人力资源实践与销售增长率有正向的联系（△R[2]=0.021，F=2.157，p＜0.01）（见表2），与利润率也有正向的联系（△R[2]=0.235，F=4.110，p＜0.01），假设1得到统计的显著支持。进一步地，成长与培训与销售增长率有特别的正向联系（β=0.245，p＜0.05）；绩效评估与利润率有特别的正向联系（β=0.387，p＜0.01）；福利与利润率也有特别的正向联系（β=0.263，p＜0.05）。柔性战略与销售增长率和利润率没有显著的一般联系，然而，柔性战略调和了支持性人力资源实践与销售增长率的联系（△R[2]=0.191，F=3.022，p＜0.01），也调和了支持性人力资源实践与利润率的联系（△R[2]=0.214，F=4.764，p＜0.01），假设2得到统计上的显著支持。进一步地，我们没有发现新产品柔性战略对“单项支持性人力资源实践—公司绩效”的调和作用，假设2a没有得到统计的显著支持。然而，统计结果显示，市场调整柔性战略调和了成长与培训与销售增长率的联系（β=2.685，p＜0.01）；调和了绩效评估与销售增长率的联系（β=1.951，p＜0.05）；调和了福利与销售增长率的联系（β=2.065，p＜0.05）；调和了就业安全与销售增长率的联系（β=1.927，p＜0.05）。同时，市场调整柔性战略调和了成长与培训与利润率的联系（β=3.147，p＜0.01），调和了员工参与与利润率的联系（β=1.953，p＜0.05）。这样，假设2b得到了统计的部分支持。
表2支持性人力资源实践、柔性战略与销售增长率、利润率的联系
变量
以销售增长率为因变量以利润率为因变量
第一步 第二步 第三步第四步
第一步第二步 第三步第四步
环境复杂程度 -0.247[*]
-0.222 -0.225-0.210
-0.178 -0.122 -0.105
-0.206
环境变化程度 0.073 -0.083 -0.079-0.093
-0.207 -0.169 -0.191
-0.221
公司大小 0.160
0.139 0.127 0.0540.216[*]
0.200
0.2090.175
成长与培训0.245[*]
0.261[*] 2.390[**]
0.045
0.0101.997[**]
绩效评估 0.049 -0.035-1.238
0.387[**]
0.334[**]0.128
福利 -0.135 -0.172-0.925
0.263[*]0.278[**]
-0.644
员工参与 0.097 0.070 1.477[**]
0.154
0.1302.073[**]
就业安全 0.007 -0.043 0.300
0.025
0.001
-0.170
新产品柔性战略
0.165-0.252
0.172
-1.116
市场柔性战略 0.191 0.210 -0.0260.880
新产品柔性战略×成长与培训-0.2200.399
新产品柔性战略×绩效评估 -0.4510.067
新产品柔性战略×福利 -1.3680.520
新产品柔性战略×员工参与
1.0660.842
新产品柔性战略×就业安全
1.6210.154
市场柔性战略×成长与培训
2.685[**]3.147[**]
市场柔性战略×绩效评估 1.915[*] 0.377
市场柔性战略×福利 2.065[*]-0.037
市场柔性战略×员工参与 1.2011.953[**]
市场柔性战略×就业安全 1.9270.077
△R[2]
0.021 0.067 0.191
0.235 0.022 0.214
调整后的R[2] 0.052
0.073 0.140 0.3310.123 0.358 0.376 0.950
F1.756
2.157[*]
2.269[*]
3.022[**]2.876 4.110[**] 4.457[**] 4.764[**]
注：+、[*]和[**]分别表示p在0.1、0.05及0.01水平差异显著。
四、结论与讨论
从上述的实证结果可以看出，支持性人力资源实践从整体上来说与销售增长率、利润率等公司绩效表现出一般的联系，然而，从细节上看，不同的支持性人力资源实践与不同的公司绩效表现出不同的特别联系。成长与培训与销售增长率有特别的正向联系，而与利润率有特别的正向联系的支持性人力资源实践是绩效评估和福利。这与我们个案调查的结果是一致的。我们在个案调查中注意到那些市场扩张很快的公司都特别注重内部员工的选拔和培训，而利润指标较好的公司在柔性战略的实施过程中都注意到成本战略的平衡作用，这在人力资源实践中反映在这些公司特别注意绩效评估和福利作为激励和成本的双向特征。实际上，本研究从一个侧面表现了支持性人力资源实践与公司绩效的联系更可能是一种系统的作用。这要求我们在管理实践中要注重支持性人力资源实践的整合效应。
研究结果也表明了柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”的调和作用。这与国外类似的研究是一致的。然而，进一步地，我们没有发现新产品柔性战略的这种调和作用。其可能原因有二：一是我国制造企业的新产品战略的规划和实施尚处于初级阶段，新产品柔性战略的作用尚没有体现出来。另一个可能的原因是我们选用的销售增长率、利润率是相对短期的指标，而新产品柔性战略更可能表现出较长期的影响。综合地看，虽然不能忽略第二个方面的影响，但我们认为第一个理由更为充足。这提示我们在制造企业的柔性战略管理中，新产品柔性战略还需要我国的企业家持续关注。与新产品柔性战略不同的是，从实证结果可以看出，市场调整柔性战略对“支持性人力资源实践—公司绩效”表现出很强的调和作用，它几乎调和了每一个支持性人力资源实践与销售增长率的联系。
在本研究中，我们没有发现新产品柔性战略或市场调整柔性战略与公司绩效的特别联系，因而我们的研究支持了“战略并不是企业提高绩效的充分条件”的观点。另外，在我们的相关分析中，我们可以看到销售增长率与利润率有着极高的正向相关，这与传统的观点是一致的。
本研究存在一定的局限。我们使用的是截面数据，实际上支持性人力资源实践以及柔性战略对公司绩效的影响需要一定的时间跨度。与国外的一些研究类似，我们只是在有限的条件下对这种影响作了一点有限的检测。我们已开始筹划对所调查的企业进行跟踪调查，希望未来的研究可以进一步全面地分析。另外，本研究只是考察了支持性人力资源实践和不同的柔性战略与销售增长率、利润率等公司绩效的联系，未来的研究可以进一步考察它们与设备使用率、质量改进、劳动生产率等制造绩效的联系。
标签：人力资源管理论文; 销售增长率论文; 柔性管理论文; 销售培训论文; 绩效目标论文; 人力资源成本论文; 人力资源培训论文; 绩效反馈论文; 柔性电子论文; 人力成本论文; 人力资源战略论文; 销售支持论文; 安全培训论文; 市场战略论文;