大型商场摆脱困境的宏观调控与企业创新，本文主要内容关键词为：宏观调控论文,困境论文,大型商场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国大型商场如何摆脱困境？这是当前社会各界讨论的一个热点问题。本文分析了我国大型商场面临的困境，强调指出我国大型商场要摆脱困境必须双管齐下，既要重视政府对大型商场的宏观调控，要更重视大型商场自身的创新行为，并论述了政府宏观调控和大型商场创新的主要内容。
一、我国大型商场面临的困境
近几年来，我国大型商场出现了严重的重复建设问题，在许多原有商场纷纷投资装修改造，尽力扩大其营业面积的同时，各地又重复建设了大量的大型商场，致使大型商场总量在很大程度上超过了社会需要。而且，各大型商场豪华的营业场所，处于城市中心的昂贵地租和巨额的投资贷款，又迫使其经营中高档商品，造成经营内容趋同化。这就使大型商场之间不可避免地发生低水平过度竞争。同时，近几年来，连锁店、超市、专卖店等得到了迅速发展，这些新型业态以其价廉物美、顾客购买方便、专业化经营等优势，为抢夺顾客与大型商场展开了强烈的竞争。此外，从1992年7 月国务院作出《关于商业零售领域利用外资问题的批复》以来，日本的八佰伴、大荣，法国的家乐福，美国的沃尔玛等大型外资商业以其先进的管理，低廉的成本价格等优势与中国零售企业争夺市场份额。从而使我国大型商场雪上加霜，陷入经营困境。
我国大型商场面临的困境可以通过具体数字得到更清楚的说明：1998年，我国社会消费品零售总额为29153亿元，比1997年增长6.8%，考虑价格因素，实际增长9.7%。 而根据国家国内贸易局商业信息中心的统计资料，在全国286家重点大型商场中，1998 年商品销售额增长速度比1997年下降的有168家，占60.14%，其中比1997年下降10%以上的大型商场有115家，占40.92%；比1997 年下降20 %以上的大型商场有75家，占27.05%。反映在经营利润上，1998年286家大型商场总体实现利润22.25亿元，比1997年下降16.93%，其中有136 家大型商场的利润额比1997年下降，占47.55%，亏损企业有53家，占18.53%。同时，在53家亏损企业中，大多数是销售额较小的大型商场。因此，可想而知，在这286家重点大型商场以外的商场中，存在更多的亏损企业。 许多大型商场处于难以为继的困境。如以北京市为例，据不完全统计，1996年，全市新开业的1万平方米以上的大型商场有17家，到1998年，这17 家中有三分之一（即6家）已经营不下去，不得不停业或转为其他业态。 即使还在继续经营的，也有一部分是在苦苦支撑，效益极不理想。在全国其它城市也普遍存在类似情况。而且，这种状况在短期内不会有多大改观。
我国大型商场如何摆脱当前的困境？这是社会各界普遍关心的问题。笔者认为，这一方面需要强调政府对大型商场的宏观调控，提高新建大型商场的进入壁垒（或称进入门槛），对现有大型商场实行优化组合，并降低部分大型商场的退出壁垒，从而在整体上促使大型商场从过度竞争转变为适度竞争；另一方面，作为市场主体的大型商场更需要注重企业创新，积极创造自身优势，增强其竞争能力，以摆脱其困境。
二、大型商场摆脱困境的宏观调控
许多人认为，商业是一个充分、自由竞争的产业部门，而且，商业又是一个劳动密集型产业部门，能解决劳动力就业问题，同时，进入商业领域所需投资较少。这反映在实践中，不少地方政府在产业结构调整过程中，过分强调工业资本向商业领域转移，而且，又把投资重点放在兴建似乎能赚大钱的大型商场上。可见，我国大型商场陷入困境的一个重要原因，就是许多地方政府对大型商场的发展几乎采取放任自流的态度，处于宏观失控状态。因此我国大型商场摆脱困境的一个重要政策思路就是加强政府对大型商场的宏观调控，其目标取向就是要使我国大型商场从目前的过度竞争状态逐步转变为适度竞争状态。根据我国大型商场的现状，并借鉴经济发达国家对商业实行宏观调控的经验，我国有关政府部门在对大型商场实行宏观调控的过程中，可以采取以下主要政策措施：
第一，提高进入壁垒，强化新建大型商场的审批制度，对大型商场实行数量控制。如前所述，近几年来，由于投资新建大型商场的进入壁垒低，全国各地出现了重复建设商场的问题。这就要求政府从“源头”出发，对新建的大型商场实行严格的审批制度，以提高进入壁垒，把大型商场的总量控制在与社会需要相适应的水平上。事实上，从经济发达国家的经验教训看，在本世纪60年代末，在英国不少城市也曾出现商业网点重复建设，商业企业过度竞争现象，对此，英国中央政府就制定了有关宏观调控政策，地方政府则制定具体执行细则，政府拥有对新建大中型商业企业的最终审批权。日本政府在1937年制定，以后不断修正的《大店法》也对商业企业的开业和店铺的扩建实行直接控制，以避免商业领域的过度竞争现象。这些都值得我国借鉴。
第二，加强对大型商场的整体布局和合理规划，实现大型商场空间结构合理化。政府对大型商场的宏观调控，不仅表现在对大型商场总量上的控制，还体现在对大型商场在空间结构上的整体布局和合理规划，使每一家大型商场既有一定的销售空间，各家大型商场之间又保持竞争制约关系，以实现规模经济与竞争活力相兼容的有效竞争。为此，政府有关部门要根据特定城市不同商业区的客流量，商店的聚集效应和商圈理论，统筹规划大型商场的店址，使大型商场的布局能与一定范围内的居民购买力和购买距离相适应，以形成布局合理的大型商场网络。
第三，降低退出壁垒，鼓励大型商场间的兼并、联合和部分大型商场的退出。在我国当前和今后相当一段时间内，大型商场过剩，存在严重的过度竞争的情况下，政府宏观调控的一种有效措施就是要降低大型商场的退出壁垒，以减少大型商场的数量，逐步实现适度竞争。大型商场的退出壁垒是指一些大型商场在业绩不佳，前景不好时欲退出市场，但由于各种因素的阻碍而难以退出市场。这些阻碍大型市场退出的因素便构成退出壁垒。如大型商场退出市场后不能偿还兴建大型商场时的贷款，资产难以转移，职工失业等等。因此，政府鼓励大型商场间的兼并和联合，不仅有利于减少大型商场的数量，消除过度竞争现象，而且，也有利于降低退出壁垒，减少大型商场退出市场的后顾之忧。同时，对于经营业绩差，没有发展前景的部分大型商场，政府应指导其通过转移业态或转产，甚至申请破产以退出大型商场经营领域。政府应帮助这些大型商场解决因退出市场而产生的职工失业、资产转移等实际问题。
三、大型商场摆脱困境的企业创新
在市场经济条件下，政府的宏观调控只是为大型商场摆脱困境创造良好的外部条件，而大型商场是市场的主体，摆脱其面临的困境主要应依靠自身的努力。笔者认为，大型商场摆脱困境，其根本途径就是要通过企业自身的创新行为，以取得竞争优势。大型商场可以采取多种创新行为，但最基本的创新行为主要包括以下几个方面：
1.经营创新。许多大型商场经营定位大同小异，商品经营相似，消费者感到大型商场千店一面。这是造成大型商场过度竞争的一个重要原因。大型商场实行经营创新战略，就是要在市场调研的基础上，根据本企业的资源，重新进行经营定位，在商品经营结构、服务等方面创造特色，实行差异化经营策略，以吸引目标消费者。鉴于目前许多城市的大型商场在空间上过于集中的现状，大型商场可以实行“错位经营”策略，即把竞争对手的弱项作为自己的强项，以避免大型商场之间的正面过度竞争。对此，上海徐家汇广场上的东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场提供了一个成功的例子：东方商厦面向中高收入的顾客，突出品牌的档次，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标；第六百货以实惠、价廉吸引大众顾客。实践证明，“错位经营”是实行大型商场之间的良好合作，争取“双赢”的良策，据统计，在上海市许多大型商场的效益普遍滑坡的情况下，这三家大型商场的效益却很好，单位面积销售额和利润额都位于上海市的前列。
2.市场创新。扩大企业的销售空间是大型商场实行市场创新的基本目标，也是克服目前大型商场在空间上过于集中而造成过度竞争的重要途径。大型商场可以采取多种途径实行市场创新，例如，大型商场可以向新的居民区发展，随着居民迁移的方向建店，通过在新建居民区建立起自己的分店，以形成新的商业中心。另外，大型商场可以开拓周边城乡市场，寻找新的经济增长点。如杭州“解百”已先后在义乌、临安、萧山、东阳开设了四家分店，总面积达2.3万平方米， 已超过总店的面积。此外，大型商场还可以积极开拓农村市场，通过设立分店或与农村供销社联营、联销等形式，利用大型商场的商誉和供货渠道，积极组织工业品下乡，满足广大农村市场的需要。
3.服务创新。今天的市场已普遍成为买方市场，产品货源比较充足，交通运输比较便利，从而使大型商场之间的产品差异不断缩小，因此，为创造经营特色，大型商场就要特别重视服务创新。服务创新的内容十分丰富，其中，大型商场应把顾客自我服务、全过程服务作为服务创新的重点内容。这是因为，顾客自我服务有利于顾客充分发挥其感觉功能的作用，选购符合自己评价标准的产品，因此，大型商场应吸取超市的优点，从闭架销售为主，创新为以开架销售为主。市场营销理论认为，消费者的购买决策过程早在消费者购买产品前就开始，在购买产品后并没有结束，购买产品仅仅是整个购买决策过程中的一个特定阶段，因此，大型商场服务创新的一个重要内容就是要不断提高售前、售中和售后服务质量，实行全过程优质服务。
4.组织管理创新。其实质就是通过大型商场内部资源的“新组合”，以适应各种创新活动的需要，谋求大型商场的生存和发展。大型商场组织管理创新的主要内容包括：（1）管理制度创新，建立先进的， 高效率的规章制度；（2）管理手段创新，充分运用计算机技术， 实现管理现代化，提高管理效率和管理水平；（3）经营组织形式创新， 根据企业的资源，有选择地发展连锁经营、超市经营，实现经营业态多元化；（4）资本运营创新，通过收购、兼并和股份制等形式， 扩大企业的组织规模，实现低成本扩张。例如，大连商场股份有限公司购并了抚顺、锦州、营口的三家百货大楼，其中一家百货大楼的收购价格只是该企业利润的一半，其它两家的收购价格也很低，从而使大连商场股份有限公司通过购并走上了低成本扩张之路。这是有条件的大型商场值得借鉴的成功经验。
收稿日期 1999年5月20日
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