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摘要：工程项目的造价管理和成本控制能力直接决定了施工企业的生存和发展。施工企业只有强化内功，全面推行工程造价管理，从企业日常管理到工程项目招投标阶段、施工准备阶段、施工阶段等方面建立一整套强化和完善成本控制系统，不断提高企业管理水平，紧跟快速发展的施工企业步伐,特别是工程造价管理与成本控制在施工企业内起到的关键性作用,对此,合理有效地分析影响施工企业的投资成本因素,立足实际,有针对性的对各项因素制定有力的应对措施,使企业的工程造价管理落实到位,并最大限度的控制企业工程投资成本,实现经济收益的最大化。
关键词：工程项目；施工企业；成本；控制
1.建筑工程项目成本的卡控原则
1.1成本最低化和合理化原则
建筑项目成本应注重分析研究降低成本的可能性和合理的成本最低化，制定可能达到合理的最低成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，力求细化具体，以利实施。
1.2 全面成本控制原则
全面成本控制包括全员和全过程控制两个重要组成部分。全员控制项目成本。有一个系统的实质性内容，包括项目建设的各组成单元的责任网络和班组经济核算。要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，贯穿于从投标至中标后的实施及竣工验收交工全过程。
1.3创收与节支相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
1.4责、权、利相结合的原则
责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门以及各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。
2.施工企业成本控制中存在的问题
2.1关注中标,忽视成本
企业在进行经营管理活动中,考虑市场竞争日益激烈,往往对是否能够中标很关注,而对中标如何进行成本控制往往忽视。目前的项目法管理给予项目经理较大的权力,同时也肩负为企业成本盈利的责任。由于成本控制工作非常复杂,不可能由项目经理单独完成,相关业务部门主管以及各部门管理人员也须有相应的责任、权力以及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。但现行的施工项目成本控制体制没有很好地将责权利三者结合起来,许多人自然也没有将成本问题放至应有位置予以重视。
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2.2强调质量,成本加大质量、工期、成本
三者之间是一个矛盾的统一体,三者要做到统筹合理,恰到好处是较为困难的,施工企业为提高企业自身形象,未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,甚至造成成本失控,使经济效益不理想,企业资本积累不足。
2.3分工过细,忽略成本
企业项目管理,有时因为分工过细而造成成本控制被忽视或被淡化在情况时有发生。在工程项目内部,由于过细的分工,技术人员往往只负责技术和质量,行政领导只关心生产和进度,材料人员的只负责材料的采购及进场点验工作。表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本与效益却被忽视。
3、对工程项目成本控制对策的思考
3.1精心组织,统筹安排
合理组织施工，编制先进合理切实可行的施工组织设计,正确选择施工方案,采用先进适用的施工方法和施工工艺,积极而慎重的采用新技术、新工艺、新设备、新材料;组织均衡生产,搞好现场调度和协作配合,优化资源配置,合理确定工料机需求;正确安排工程进度,确定合理的施工工期等。
3.2资源需求,合理配置
改善劳动组织,合理使用劳动力;严格执行企业劳动定额,实行合理的工资和奖励制度,同时加强技术教育和培训工作,提高现场工人的文化技术水平和操作熟练程度;压缩非生产用工和辅助用工,提高工作效率,严格控制非生产人员比例。同时,改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,组织分批进场,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料。正确选配和合理使用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。在成本控制中坚持开源与节流相结合的原则,要求做到,每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收,在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算成本的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的管理水平。
3.3强化管理,落实措施
①组织措施:明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确企业、项目经理部门的职权关系。明确成本控制者及任务,落实相关责任人的责、权、利,使成本控制有人负责,避免成本高了,费用超了,项目亏了而责任却不明的问题。②技术措施:施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书编写及施工组织设计时对主要施工方案进行必要的技术经济论证,以寻求最优方案,从而降低工程成本。③经济措施:包括人工费控制、材料费控制、机械费控制几个方面,如有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而降低工日消耗;实行限额领料制度,控制材料用量;在保质保量前提下,货比三家,择优购料,控制材料价格;合理施工组织与机械调配,提高机械设备的利用率和完好率等。④质量措施:在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责,加强施工工序的质量自检,质量管理工作真正贯彻到整个项目施工过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4引入竞争,完善分配
项目内引入竞争机制。即实施承揽项目招标办法,一是优选经理,二是优选分包队伍,这种引入竞争机制的方法,有利于优化配置资源,提高项目部管理水平。设备部材料部市场化。设备材料部门不管项目进度也没有依据项目进度计划进行设备材料调度,只根据项目部提交的设备材料需用表进行有求必应调拨,如果处理不好,也会间接促成机械材料使用费失控。改善项目内部分。管理层应按创造的效益分配效益工资,劳务操作层如项目部工人、设备部机手则可按计件产值分配工资,调动各方积极性。
结束语：项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。在市场经济条件下,要实行工程项目成本控制的有效管理,切实解决工程项目管理中存在的小问题,建立适合本企业及项目一身特点的责任成本控制体制和具体操作办法,增强成本观念,实行全员成本管理,使工程项目成本控制管理走上一个新的台阶,提高企业的管理水平和社会声誉,创造更高的利润,使企业具有更强的市场竞争力。
参考文献
[1]卢科峰---施工企业项目成本控制---陕西教育---2015
[2]郭慧芝---浅谈施工项目成本控制分析---山西建筑----2015
[3]谭晓燕---建筑施工企业工程项目成本管理和控制---建筑与发展,2016
[4]陈学民.建筑工程施工企业的工程项目成本控制问题研究---商情2016
论文作者:李俊
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年1月下
论文发表时间:2017/5/12
标签：成本论文; 成本控制论文; 项目论文; 工程项目论文; 材料论文; 施工企业论文; 企业论文; 《建筑学研究前沿》2017年1月下论文;