日本型劳动市场的变化与企业内教育训练的终身化〔1〕，本文主要内容关键词为：日本论文,化与论文,教育训练论文,市场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
60年代的“人力资源计划”的风潮，到了70年代渐次衰退，同劳动市场相关的教育规划几乎销声匿迹。与此适成鲜明对照的是，进入80年代以来，为适应以微电子化与软件化为特征的劳动市场的急剧变化，企业内教育训练或职工的教育训练成为重要的课题。本文以企业集团的人材选拔与人材培育为焦点，首先揭示传统的日本型劳动市扬的特征，然后考察劳动市场的变化对企业集团的职工教育带来何种影响，最后根据上述分析，探索日本企业集团职工教育的新走向。
一、日本型劳动市场与企业内教育训练
（一）日本型劳动市场的传统特征
近十几年来，尽管企业集团的经营环境发生了结构性变化，日本的物价、生产、雇用、工资等等日本经济的综合稳定度和均衡性却是出类拔萃的。这个事实本身说明了日本企业的“环境适应力”，这恐怕是难以用所谓的”三种神器”为代表的传统的日本企业经营论来说明的。
众所周知，从日本的企业经营制度和习俗的视点把握日本型劳动市场的特征、称得上日本经营论之先驱的，就是以“三种神器”作比喻的经营论。这“三种神器”就是”终身雇用”、“年功序列”、“企业工会”。〔2〕
1.终身雇用。受雇者被允诺（保障）终身雇用于一个雇主（资方），雇主则以通常应予满足的行为为条件，实施强制性退体制度，保障受雇者通常至55岁为止的终身雇用。受雇者可以自由退职。但事实上由于受雇者自身的经济利益和心理压力等因素，不会轻易退职。结果，大部门生产部门，至少在厂矿企业中，企业间的劳动移动几乎是不存在的。
2.年功序列（工龄工资），这就是根据工作年限的长度大幅度增加工资的制度。工龄工资的坡度，越是高学历者升得越快，就蓝领工人来说，同工作能力的提高并不挂钩。
3.企业工会。企业自行组织的工会，有别于战前的行业工会。它是战后劳动工会的主要形态。
基于上述“三种神器”的前近代的家族主义制度的封闭性，不利于雇员的移动，因而阻碍了劳动市场的流动化。美国学者称日本型劳动市场为“内部劳动市场”（Internal Labour Market)〔3〕.所谓“内部劳动市场”，系指政府机关、大型企业集团等大型组织内部的劳动力分配机构。与此相对的是“外部劳动市场”（External Labour Market）。在外部劳动市场中，求劳动力的雇主与求职的雇员是以工资作为标尺采取行动、调节劳动力的供求关系的。纯粹的劳动市场通常就是指外部劳动市场。但在日本的企业集团内部，决定劳动力分配的不仅是工资一类的经济变量，而且还有规则、制度之类的非经济因素的介入。试举补充空缺的科长职位为例。在日本是在组织内部进行调动或提升去填补这个空缺，而决不会在组织外部去录用人材。但在美国，在补充这一空缺时是没有组织内外之分的。一切职位的分配完全取决于劳动市场的需求。
（二），日本型劳动市场条件下的教育训练的特征
日本型劳动市场或“内部劳动市场”在实施教育训练方面拥有极其重要的特征。
第一，着眼于各自企业所需的特殊熟练（技能）的形成。在终身雇用制度中，雇员从学校毕业出来立即受雇录用直至退休为止在同一组织内工作。这意味着中途录用者极少，难于转职（准确地说是”转公司”）。而在完全的外部劳动市场中，劳动力流动性高，就职退职对于雇员、雇主双方都是容易的。那么，在内部劳动市场中为什么中途退职者少、劳动力流 动性低呢？其重要因素之一，就是在“年功序列”制度下，熟练（技能）形成的特点。在企业内使引进的毕业生（雇员）经过教育训练成材，是终身雇用、年功序列制的重要特点。其结果，雇员在企业内将会积累起一定的熟练（技能）从而产生“升进”这一“年功原理”。从这个意义上，有人将此种熟练谓之“年功性熟练”。在这里，重要的是由于年功性熟练是在个别的企业内形成的，因而不具备“社会通用性”。〔4〕这样，从别的企业雇用来的中途职业者只能同新录用者同等看待了，“转职”显然是不利的。这就是日本劳动市场的“企业封闭性”这一“年功序列”制约型因。
这种熟练多赖于雇员的“直觉”和“诀窍”，是极其主观性的东西。换言之，不能标准化、客观化，例如，精度低的机械常常出故障，需要作复杂的调节。但也由于无法数值化，不能不依仗于“直觉”和“诀窍”，精度低的老机械几乎每一台部有其自身的“脾气”，要摸清并调节这种“脾气”也只能依仗于“直觉”和“诀窍”。这类直觉和诀窍是熟练的一部分。显而易见，这种直觉和诀窍不是客观性的东西，只能靠“在职培训”习得。亦即唯有借助“在职培训”在就职岗位上才能学会如何操作这些各有脾气的机械并且形成热练。这种熟练一则缺乏社会通用性，二则仅限于雇员拥有熟练的工程和岗位的范围内才可能置于自己的控制之下，这就使得雇员对所从事的职务拥有了实际上的权限。〔5〕
这种年功序列制下的熟练形成的特点，同“内部劳动市场”中的“企业特殊技能”（entcrprise-specificskill）说极其类似。〔6〕在“人力资本论”的代表人物贝克尔（G.SBecker.）看来，企业集团的职工教育训练可划分为“一般训练”与“特殊训练”。所谓“一般训练”系指在企业集团中所习得的技能可普遍通用的教育训练，“特殊训练”则指仅适用于某特定企业的技能训练。“一般训练”的代表性机构就是学校。读写算之类的技能是对任何企业都有用的，反之，某种特殊的机构的操作在别的企业不那么有用，这就是特殊训练。由于一般训练对任何企业都有用，雇主往往不想负担训练的费用。这是因为，如果企业负担了一般训练的费用，而接受了一般训练的雇员一旦从该企业转移出去，所耗费用不能回收。因此，训练的费用成为雇员的负担，特殊训练则不同，雇员不负担训练费用，因为倘若接受了在该企业集团之外不起作用的训练一旦转移到别的企业集团工作，其工资不可能提升。因此训练费用成为雇主的负担。雇主可以借助生产率的提高去回收这笔费用。于是雇主采取逐年提薪的办法使雇员长期稳定地受雇，而缺乏移动积极诱因的雇员也因此愿意长期受雇于该企业。这就形成了内部劳动市场条件下企业内熟练（技能）的特色及其教育训练的重要性。
第二，注重雇员的“训练可能性”。在终身雇用制与内部劳动市场条件下，从企业集团的角度说，既然一经录用者要长期就职，就不能不在录用选考上慎之又慎。而且，企业特殊的技能由于是在日后借助企业内的教育训练习得的，选考时无须诊断这种技能。因此企业集团不把这种技能作为选考标准，而是侧重于考虑选择有可能迅速掌握这特殊技能的高素质雇员。瑟洛（L.Thurow）把这种迅速掌握技能的能力谓之“训练可能性”（trainability）〔7〕，训练可能性高的雇员可以用最少的训练费用更快地掌握更高水准的技能，这就成为企业集团录用训练可能性高的雇员的诱因。
然而，这种“训练可能性”是不可视的，用考试之类的手段也难于制定。为此，雇主将“训练可能性”之代理指际作为选考的标准。这个“代理指标”就是学校教育（学历）、性别、民族等等个体的种种特征。〔8〕而其中最受重视的就是学校教育（学历）。学力高，训练可能性亦高，两者呈正相关。这样，劳动市场愈是内部化，雇主愈重视把学校教育（学历）作为“代理指标”去衡量”训练可能性”。实际上，在日本型劳动市场中，作为录用标准，并不那么注重“职业知识技术”，日本企业集团录用雇员的惯行作法是每年对新毕业进行定期录用。这是构成“日本式雇用”的一个重要支柱。其特点是：（1）优先录用无职业经验者，（2）不重视特殊的职业资格与能力，（3）录用时期同学生毕业时期呼应，以便集中地、一次性地办理。〔9〕日本企业集团在这种定期录用中所采取的录用步骤与标准，与其说注重特定技术、技能与专门知识，毋宁说注重一般学业成绩、学科考试中的普通学科成绩，即显示出注重普通学历的倾向。据日本钢铁联盟劳动部在1969年5月所作的16个钢铁公司录用操作工的“定期录用”状况调查，16个公司中有14个实施学科考试，均指定英语、数学、国语三门普通科目为考试科目。其中除普通科外加考专业科目的只有4个公司，加考社会常识的1个公司，剩下9个公司均只限考普通科目。
这种注重一般学力的“日本式雇用”的特征似乎是根深蒂固的。日本雇用职业综合研究所在1981年报告，日本企业集团在录用新雇员时受重视的是“完成职务的必要智力”、“行为及性格特征”，而不是有关职务的知识技能。日本的“社会经济国民会议”在1988年作的“企业录用及能力观调查”中也显示了同样的趋势：对新录用者注重的是“人品”和“体力、健康”，“资格、特技”不那么受重视。而“学业成绩”仅次于“人品”、“体力、健康”受到重视。这就是说，这些指标代表了“训练可能性”，它们远比“专业性知识技能”重要。可以说，日本企业集团所期待的是同“训练可能性、密切相关的“一般学力”的习得，而不是“专业性知识技能”，在这种“一般学力”中包含了问题解决能力和人际关系能力，也包含了社交性、合作性、创造性一类的个性特征。
二、日本型劳动市场的变化及其对企业内教育训练的影响
（一）日本型劳动市场的变化
上述日本型劳动市场，近年来正在发生巨大变化。构成日本型劳动市场的骨架的终身雇用、年功序列也在随着社会经济的变化而发生变化。这种变化甚至波及日本制度化了的毕业生劳动市场。这里所谓“变化”，从劳动力供给方面说，是高学历化、中高年化、闲暇化，从需要方面说，是微电子化、软件化与服务化、外部化等等。这些变化仍然在进展之中。它们将会对劳动市场产生何种影响尚难预断。这里，以上面考察过的日本型劳动市场、尤其是熟练形成与教育训练的变化作为焦点，以密切相关的高学历化与微电子化为中心，作若干考察，
1.高学历化与劳动市场
供给劳动市场的新毕业生劳动力的高学历化，是伴随国民教育水准提高的不可避免的现象。因此甚至出现了“大学毕业生兰领化”之类“供大于求”的批判。
在60年代兴盛的“教育规划论”假定，教育与职业是对应的，两者具有极其固定的关系。典型的人力需求规划认为，教育与职业是一对一地对应的，其间的关系在将来也不会变化，在他们看来，某种职业所需要的学历是严格确定了的，某种职业的学历构成是固定不变的。例如，技术员的构成可根据2成高中毕业生、8成大学毕业生的比例固定下来。这就是说，可以对某种职业的未来需求作出预测，从经济学角度说，这意味着学历间的“替代弹性”为零，但不用说这是极端的假设。在现实中，医生、教师之类的专门职业要求大学毕业的学历，但这种职业需求的数量少，在许多职业中未必一定要求大学学历。问题在于掌握怎样一个“度”，倘若替代弹性为零，大学毕业生的供求仅限于有大学学历需求的职业，同其他高中学历的供需无关，——这就是人材需求预测的假设，要探讨这种预测的妥当性，就得实际测算替代弹性的大小。这样，在70年代盛行替代弹性的测定。不过，许多研究认为其替代弹性值为1.0～2.0之间，但也有远远高于这一数值的结论。尽管计测的结论不统一，但至少可以作出一个结论：人材需求预测的假设将替代弹性定为零的数值是过大的。〔11〕
在日本型劳动市场中，新毕业生原本是非熟练劳动力。他们要借助企业内教育训练加以养成、分配。因此，职种与学历的对应是含混的，可以灵活地对应学历水准上升的趋势。就是说，在日本至少迄今为止，由于高学历化所造成的教育过剩问题不是大问题，
2.微电子化
不同子借助传送带进行大量生产为象征的60年代的技术革新，80年代以后发生了新的技术革新。有种种不同的称呼；微电子化、高精尖化、电脑化、办公自动化、工厂自动化等等。不管怎样，一个共通的现象是，采用电脑处理的技术占了核心。因此，这些技术革新一般统称为微电子化（microelectron-ics，简称ME化）。这些技术渗透了所有职业，使之发生量的、质的变化。ME化使得许多原本依赖于直觉和诀窍的熟练劳动淘汰了，而代之以机器人之类的ME机器。〔12〕随着ME化，机械的精度显著提高，原本要求特殊熟练（技能）的操作业已自动化，因此这种熟练已经变得不需要了。
事实上，早在70年代，布雷弗曼（H.Braverman）就已经预言由于熟练的淘汰而形成的劳动衰退。以劳动者为主人公的熟练淘汰，劳动被分解为承担”构思”（ P lanning）与”实施”（execution）两极。〔13〕这种熟练的淘汰借助ME化而变成了现实。日本劳动省在1983年度的“技术革新与劳动的调查”中表明，所有业种中由于办公自动化，判断业务与定型业务分离进行的企业大大超过了未进行的企业（占企业总体的38.0%，金融保险业中占49，3%）。〔14〕又据日本雇用职业综合研究所调查（1984）〔15〕，ME化带来职务内容的变化，功罪参半。一方面ME化减少了简单劳动，扩充了职务内涵、促进了创意，但另一方面却增加了监视劳动，提高了劳动强度、加剧了精神紧张。ME化对不同职种和工程影响不一，不能一概而论。不过，ME化从长远看，将会促进传统的熟练的淘汰与雇用的减少。ME化带来了省力化，反过来也创造了新的职种，具有扩大雇用的效果。例如，电脑技术人员之类的信息处理技术人员的需求剧增，供不应求，
3.服务化与软件化
随着经济的发展，产业结构的重点从第一产业转向第二产业，又从第二产业转向第三产业70年过代后半叶，日本第三产业就业者已占总教的过半数，这样，第三产业就业者的增加谓之“服务化”，而“软件化”系指整个国民经济的重心从重化学工业为中心的“重厚长大”，转变为规划、信息之类的“轻薄短小”，亦即重心从硬件转向软件。即令在制造业中也以软件开发与规划等等为重点了。从这个意义上说，软件化是一种在既有的产业分类中难以把握的变化。〔16〕
传统的日本劳动市场研究与企业内教育训练是以制造业、兰领工人为中心的，但随着服务化、软件化的进展，对第三产业与白领工人的教育训练的必要性正在提高。
4.外部化
在日本，一方面是内部劳动市场发达，另方面外部劳动市场也在进展之中。所谓“外部化”，指雇主录用计时工，临时工之类正式员工之外的劳动力。现今日本的企业集团每6人中就有1人非正式工人录用。当然这种外部化将主要限于工厂事务部门、贩卖服务部门（研究开发部门除外），据预测，到2000年将达到每3人中有1人。〔17〕由于这种外部化的冲击，日本型劳动市场正处于动摇之中。、
（二）日本型劳动市场的变化对企业内教育训练的影响
这样，日本型劳动市场正在发生巨大变化。这些变化将会对以在职训练为中心的熟练形成与企业内教育训练产生何种影响呢？下面我们就来考察一下这个问题。
首先，劳动市场的变化对于企业内教育训练也产生了影响。主要表现在：
1.ME化愈益提高了ME化所需的能力开发的必要性，据日本雇用职业综合研究所调查——“微电子化与生产技术、工厂组织之变化研究报告书”（1985年）称，在引进ME的工厂注重相应于ME生产技术之提高的12项措施中，监督者的能力开发占第4位，从业员的能力开发为第5位，说明相应于ME的能力开发的教育训练的必要性。该研究所报告（1984年），在ME引进工厂时，对雇员实施脱产进修的事务所占60%，剩下40%的事务所也有半数实施了不脱产进修，这样，实施了某种教育训练的事务所约占80%。〔18〕
2.ME化也对技术人员产生了影响。据日本雇用职业综合研究所“伴随技术革新技术人员的职务内容之变化的调查”（1985年），由于ME化，专业知识技术发生了急剧变化者达75，6%，回答难于适应这种急剧变化者占33.3%，〔19〕这就说明，为适应急剧的技术变化，对技术人员的教育训练显得愈益重要，
3.同年轻雇员的雇用流动化相应的新的教育训练制度，为中、高年劳动者实施的再适应的教育与训练，以及伴随“服务化”的进展，第三产业的教育训练等等，也变得愈益重要。〔20〕
其次，对学校制度的新要求。如前所述，在日本型劳动市场中，企业录用雇员时受重视的不是专业知识技能而是“基础学力”，那么，ME化之后这种倾向是否产生了变化呢？ME化是以技术的忽剧变化为特征的。因此适应这种变化的“适应力”愈益重要。今后日本企业集团采用的方针将仍然是重视同这种适应力密切相关的“基础学力”。而“即战力——职业能力”不那么受重视（表1）〔21〕
表1. 日本企业集团对新毕业生录用者所期待的教育内容（%）
高中毕业
短大毕业 大学本科毕业
男 女 女 男 女
基础学力 50.2
56.042.1 35.735.1
作为职业之基础的专业教育 24.5
16.830.7 46.339.0
即战力——职业能力
13.5
16.820.3 12.716.0
其它 1.92.3 1.7 3.1 2.7
伴随日本型劳动市场的变化，普通教育学校和大学的作用愈益重要。它们还将发挥在职人员的再教育训练机构的功能。事实上，日本的大学“社会人入学”制度已在许多大学实施。
再次，熟练（技能）的淘汰与新技能的创造。如前所述，传统的“直觉”与“诀窍”之类的熟练正在淘汰，但也不是说一切的“直觉”与“诀窍”都不再需要了，事实上，据日本雇用职业综合研究所调查，传统熟练拥有的“直觉”、“诀窍”被吸收到程序设计或电子教学机中，然而人只要是在劳动，只要在创新，总还存在“直觉”、“诀窍”之类的不能客观化的部分。再则，ME化也将形成不同于传统熟练的新型技能。这就是说，即令旧的熟练淘汰了，新的技能仍然必要。那么，这种技能是如何形成的呢？这正是规划今后的职业与教育训练时的重要课题。一个方向就是职务的多面化与多能化，使雇员养成“多面手”。据日本职业训练开发中心的调查（1985年）〔22〕，推进这种多能化的事务所已占总体的27.5%。所谓“多能化”不仅要求具备前后工程的知识，而且要求发现问题，解决问题的能力，这种知识技能原本是对技术人员、监督人员的要求。可以认为，多能化将推进企业集团的劳动者的“白领化”。〔23〕
不过，应当指出的一点是，体现了日本型劳动市场特点的企业内教育训练造成了日本企业集团之间的巨大落差。在“内部化”发达的大型企业集团里，是在企业内借助教育训练形成雇员的熟练的，而在中小型企业中这种倾向并不显著。日本劳动省“雇用管理调查“（1985年）称，1984年实施教育训练的企业，5000人以上的大型企业达100%.100人不到的小企业仅占78.4%。尤其是脱产培训，1000人以上的企业实施率达98.6%，而100人不到的企业实施率为50.4%〔24〕。
日本企业集团面临的最大的问题是不利于劳动者移动的因素。如前所述，劳动者的熟练（技能）具有企业的特殊性，不具备“社会通用性”。。换言之，迄今为止日本的劳动者是依靠企业形成熟练的。随着ME形成的新型技能是否具有“社会通用性”，直接取决于劳动者自身的主动性，新的教育训练是否跟特定企业的就职联系在一道，也是规划企业内教育训练时的重要问题，倘若基于ME化与外部化所形成的新型技能具备“社会通用性”，则学历年功制的内部劳动市场势将发生变化。
三、日本企业的“集团精英主义经营”与企业内教育训练的终身化
（一）日本企业的“集团精英主义经营”及其优势
从企业经营理念和组织风土这一组织侧面来考察日本企业集团的经营特质时，可以从中发现“集团精英主义经营”这一特质。这一特质是日本一流企业集团所固有的，也是这些企业集团所代表的日本经营的优势所在。
所谓“集团精英主义经营”，顾名思义是指注重集团精英化的经营，它同欧美和东南亚崇尚的“少数精英主义经营”一一依靠少数精英经营的概念，有所不同。其思想背景是：
其一，集团主义思想。不能不承认，日本式“集团主义”思想的影响，构成了集团精英主义经营的思想背景，“在集团主义之下，个人与集团之间的‘理想模式’，不是个人与集团相对立的关系，而是处于一体的关系。（中略）不过，从集团主义的理想说，是个人与集团；更抽象地说，是个人与整体，不是处于对立或协调的关系，而应当是处于融合、一体的关系。（中略）在这种状态中，‘为了公司’这一种在局外人看是反映了自我牺牲的行为，对于当事人来说，并不是对他人作出牺牲，而是为了自身”。〔25〕
其二，集团主义思想与“和”的精神，在这种集团主义思想中，不可欠缺的一个价值便是“和”的精神。 所谓“和”，通常以“调和”、“和合”、“协作”、“协调”之类的字眼和概念来表达，不过，当它用于经营领域时有独特的固有的涵意，日立制作所一向尊崇“和”和精神，它赋与“和”的涵意是：“所谓和，是尊重各人的意见，畅所欲言，一旦作出决策便协调合作，向着目标的实现迈进”。〔26〕现代经营中所谓的和，亦指可以发现企业组织的活动同成员的人格成长之间的妥协领 域，亦即，首先充分地交换意见、交锋之后，求得共同的妥协的精神。这也是在‘和’之中消弭一切矛盾、发挥集团力量的方法”。有的则主张，“在同一集团中求妥协，在不同集团间求竞争，正是现代社会的‘和’”。〔27〕
集团主义与和的精神，不只局限于各别企业的经营，而是超越了单个企业的范畴，影响到企业的集团化。津田真 教授在《日本式经营的逻辑》（1977年）中，依据“业绩的实现一—合理性、效率性原则”与“全人格归依一共识”这两个原理，说明日本式经营的特征：“企业集团就是通过这双重基本原理在日本的企业界得以贯彻而形成的。正象这些企业往往被称为“命运共同体”那样。是以一个母企业为顶点的全体成员的共同生活体，……协作公司一旦参与了企业集团，便加入了以母企业为顶点的共同生活体，双方都期待长期的超越了经济合同的人格关系的结合。在这里，应当说体现了序列化企业集团的日本式企业的特征”（参见图1）.图1表明了1970年当时所形成的构成松下企业集团的企业群。
图1 母企业与合作的企业集团
[出处]大江田清志等著《人材育成型人事》平成元年版25页。
在各自的企业之下构成“共同生活体”的诸企业也形成了序列化。集团的精英化超越了各别企业的范畴，支撑了有共同利害关系的企业集团，并影响构成集团的企业的种种竞争优势，这种集团精英主义经营所具有的优势表现出如下几个方面；〔28〕
1.尊重个人及其精英化，集团精英主义的精神在于“个的精英化”，因此，如果说，“在个人与集体关系之中将集团的利害关系置于个人之上的集体中心的观点视为集团主义思想的话，那么，集团主义与集团精英主义思想是不相容的思想”。日本电气公司的经营思想之一是“珍视每一个人”，尊重个性，追求以人为中心的经营，正是日本电气经营的精神支柱，集团精英主义思想是同“珍视每一个人”的思想合拍的。在尊重个性中实现“个的精英化”，借以实现集团自身的精英化。
2.参与经营与经营革新的实现。全面质量控制（Total Quality Control.简称TQC）是旨在实现集团精英化的主要工具。即使不以TQc经营为前提，集团精英化也可能导致参与型经营，促进不同经营层次上的问题解决，旨在实现经营革新。这样，就可以期待生产的委让和分权化的进展。
3.对新的经营系统的适应与对变化的呼应。少数精英支配型的经营容易确保决策的质与速度，但缺乏应变能力，不能发挥期望的效果，而且在不透明的经营环境下往往会出现由于环境变化、现行的经营系统的功能低落的局面。在整体精英化的集团的场合，则能灵活地适应这种变化，并实现转轨变型。
4.创造有意义的劳动与学习的场所，一个人即使完成了“自我实现”，但自己所属的集体未实现目标，也会大大冲淡自我实现的价值与喜悦，“这不象个人主义那样，其任何目标都能借助个人的努力与责任来实现的，它是通过集团才得以实现的。因此，集体也对其成员的自我实现负有巨大的责任。现代企业既是“生产企业”又是“学习企业”，它借助尊重个性及其精英化而使集团精英化；而借助这种集团又使个性精英化。
在日本一流企业集团中，这种集团精英主义经营所具有的优势是十分明显的。反之，在三流企业中则看不到精英化的风土。
（二）企业内教育训练的终身化
日本企业认识到，“企业间差距是人材的差距。“亦即“人材差距”是造成“企业经营差距”的最大要因，要在竞争对手面前立于不败之地或在变化的社会环境中生存下去，就得持续地作出确保有能人材的努力，并使这些人材成为现实的经营力，这正是现代企业重要的经营课题。不过，“随着技术革新的加速发展与深化，劳动者毕生所需的知识技术仅仅依靠学校教育习得，是不可能的，要求不断地致力于新知识技术的习得，以适应职务内容的变化与职业的转换。”〔29〕这就是说，环境的急剧变化是促使人材（能力）陈腐化的要因，努力确保的人材即令30、40岁，也有不少会丧失对变化的适应力。这样，适应经营环境的变化，把握人材需求的教育训练的终身化，就成了现代企业发展的共同战略。
不同企业不同业种应对环境变化的方式是不一样的，但可以找出一个总体的倾向，同时也可以整理作为教育训练活动的种种需求来（参见图2）。〔30〕
事实上，日本企业集团内教育训练的终身化及其重视程度，在国际上早有定评。这种教育训练的内容大体可作如下分类：〔31〕
第一，伴随技术革新与社会环境的变化，向新产生的或急速扩大的职业或职种的转换。这种新的职业领域大多需要跨学科能力，是超越了传统的职业领域，在传统的学校教育中不可能实施的教育训练。因此，这种旨在职种的转换通常需要”就职前训练” （prevocational training），或者旨在调动以往职业经验的“追加训练”（additional training）。
第二，向更高职种、职务的移动，这是伴随技术革新与企业规模的扩大所产生的职种、职务上的分化与高级职务的增加而产生的需要，在日本的企业集团中广泛存在年功升迁制度的条件下，这种现象更为普遍。这种向高级职种、职务的移动，一般要求更高深的知识、更广阔的视野及更丰富的经验，需要有旨在养成这种素质的“升格训练”（upgradingtraining）。
第三，向同一层级上的别的职种，职务的转换，这里面既有技术革新所造成的职业结构与职务内容的变化所带来的要求，也有由于企业的倒闭和规模缩小而带来的失业，再就职和转岗的需求，在这种场合，期望尽量从每个雇员的能力、能倾出发找到最适的职种、职务，尽可能园满地实现移动，不管哪一种情形都多少需要训练，以适应新的，这就是狭义的 “再训练”（retraining）。
第四，即令停留于原职务上的雇员，也由于技术革新与需求变化，现代的知识技能急速老化的情形不少，为使雇员不致落后于时代变化，需要致力于吸收新的知识技能，以适应职务内容的扩大与变化。这就是“补习训练”（refresher training/updating train-ing），
日本企业集团内教育训练的终身化值得我们重视和借鉴。
注释：
〔1〕本文主要根据小林雅之《日本型劳动市场与教育规划》及其它相关资料编译。
〔1〕〔3〕〔4〕〔6〕〔8〕〔9〕〔10〕〔11〕矢野真雄等编著《终身学习化社会的教育规划》教育开发研究所1990年版第157页，第158页，第160页，第161页，第163页，第164页，第167页，第169页.
〔2〕〔25〕〔26〕〔27〕〔28〕大江田清志等著《指向集团精英化的人材育成型企业集团人事）、1989年版第46页，第23页，第24页，第，4页，第27—30页。
〔5〕小池和男《日本的熟练》有斐阁1981年版第41页。
〔7〕参见瑟洛著、小池和男等译《产生不平等的因素》1984年版。
〔12〕参见田中博秀《淘汰的熟练一—ME革命与劳动的未来》，日本经济新闻社1984年版。
〔13〕参见布雷弗曼著、官泽贤治译《劳动与垄断资本》岩波书店1978年版.
〔14〕〔19〕〔22〕〔24〕《劳动白皮书》1985年版，第181页，第228页，第226—228页，第212—215页
〔20〕《劳动白皮书》1989年版第76页.
〔15〕日本雇用职业综合研究所《微电子化条件下影响雇用的量化研究》1984年版第21—22页。
〔16〕日本劳动协会编《服务经济化与新的就业形态》1987年版第12页，第161页；或参见乾彰夫著《日本的教育与企业社会》1990年版第247—249页。
〔17〕〔21〕经济企划厅综合计划局编《21世纪的企业社会》东洋经济新根社1985年版第52页。
〔18〕野见山真之编《ME化与雇用问题》日本劳动协会1985年版第23页。
〔23〕森清《尖端企业社会与劳动》岩波书店1989年版第65页。
〔29〕水井正明著《人材开发的思考与案例》1989年版第57页。
〔30〕〔32〕市川昭午著《终身教育的理论与结构》教育开发研究所1985年第180页，第180—181页。
〔31〕梶原丰著《人材开发的经营学》同友馆1989年第168页。