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摘要:对标管理是现代企业管理的重要手段，能够帮助企业识别核心竞争力，以及需要改进的短板，不断提升管理水平。本文对标杆管理理论进行了研究，提出了企业内部对标管理的目标，研究建立了企业内部对标管理体系。
关键词：标杆管理；内部对标；管理体系；关联分析
1.标杆管理概述
标杆是指在一个组织内部或外部，相似的活动中代表最佳实践和最优绩效的过程和结果。标杆管理的本质，是通过与其他企业相关指标进行比较分析，发现指标背后的管理问题，不断改进管理活动和方法，最终实现企业的持续发展。
通过开展标杆管理，可以让企业全面掌握其优势和劣势所在，系统了解企业外部情况，在企业内部树立全新的创新文化和创新理念，从中开发出更有效的测评系统，帮助企业制定出详细的、切实可行的各类计划，与其他企业建立起广泛的、有价值的联系，促进企业管理水平不断循环上升。
标杆管理可以分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理、战略性标杆管理五种类型。
2.内部对标管理目标
一是实现企业内部对标工作系统化，使对标工作在指标分析、诊断改进、典型经验管理等方面，形成一个规范的流程和管理模式，各环节形成有机的衔接。
二是实现企业内部对标工作层级化，使各层级对标工作范围、工作职责更加明确，形成密切协作、上下互动的工作机制。
三是实现企业内部对标工作专业化，使对标工作专业性更强，充分运用科学对标知识指导对标工作的开展，形成专业的软实力。
四是实现企业内部对标工作常态化，进一步提升各层级人员对标工作认识，促进全员参与，逐步形成对标文化。
3.内部对标管理体系建设
3.1构建内部对标管理体系模型
对标管理体系模型，共包括目标体系、指标体系、运行体系、保障体系四大模块。
对标目标体系，以目标管理理念为指导，向标杆单位学习，制订企业多层级、多维度目标，将企业整体目标逐级分解，转化为各专业、各单位、各班组目标，最后到员工目标，确保各级目标方向一致，权责分明，相互配合，形成一套完整、系统的目标体系。
对标指标体系，是对标工作的管理基础，是对标目标的载体，科学构建指标体系及合理分析指标关联业务是对标工作有效开展的前提。通过创新研究指标影响因子拆分及指标业务事项关联分析的指标分析方法，帮助指标责任部门快速准确定位指标相关责任部门、责任人及相关工作事项，为有效开展对标目标措施制订及对标诊断改进工作奠定基础。
对标运行体系，是保障对标指标目标措施有效落实的重要环节，是对标管理常态化运行的基本工作体系。通过对标月度预警、季度诊断、年度分析，形成完善的目标动态管控机制；从典型经验培育、提炼、申报、评审到实践应用全过程完善典型经验管理机制；建立“指标结果+过程管控”对标评价机制，形成科学客观评价体系。
对标保障体系，使对标工作中各个部分形成系统的、相辅相成的总体，是对标工作规范、有效运转的基础保证。在对标工作中通过工作网络的有效建立，培训、考核等工作的及时开展，工作流程、标准制度的不断完善，使对标文化深入人心，逐渐形成全员参与对标、争先争优的文化理念。
3.2梳理内部对标工作关键环节
梳理对标管理体系中“目标体系、指标体系、运行体系、保障体系”四大模块关键工作环节，将对标工作细化为“指标分析、目标制订、诊断提升、典型经验、对标评价”五大对标工作环节，形成不断优化、持续完善的闭环管理过程。
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环节1：指标分析。通过指标分析，制订指标管理策略，实现有限资源的优化配置。
环节2：目标制订。通过目标制订，统一思想、明确目标，实现上下有效衔接。
环节3：诊断改进。通过诊断改进，查找与先进单位差距和自身薄弱环节，制订有效措施系统解决存在问题，全面提升管理水平。
环节4：典型经验。通过典型经验实践，有效固化对标成果，突出专业管理成效。
环节5：对标评价。通过对标评价，科学评价相关专业部门及相关基层单位的对标管控水平，强化对标管理的目标控制、过程控制和动态调整机制运作效率。
3.3创新对标分析方法，拆分指标影响分子
开展指标业务事项关联分析，将综合性指标通过指标影响因子拆分及指标业务事项关联分析，明确对标指标与责任部门、责任人以及相关业务事项，使指标关联业务事项可检查、可量化、可操作，促进对标管理与专业工作紧密融合。根据指标涉及工作事项实际产生影响程度，确定相关部门的影响权重，明确相关部门责任大小，解决涉及多部门指标的管理协同问题。
环节1：拆分指标影响因子。根据指标的定义及计算公式进行拆分，将计算公式中的各级分项作为该指标的影响因子，进行逐层分解直至末端，形成指标末端影响因子。
环节2：关联指标业务事项。通过指标的末端影响因子，分析指标涵盖业务事项。通过指标业务事项关联分析，将日常工作中与指标相关联的业务事项梳理清晰。
3.4量化指标末端业务，实现指标在基层落地
根据职责将对标指标逐层关联至各级业务，直至业务末端。在班组层面，将对标指标与末端业务事项梳理紧密结合，实现对标指标在班组落地，将企业目标以对标指标为载体，逐层落实至企业业务单元末端，指导基层在企业目标导向下开展具体业务工作。
环节1：拆分。将班组涉及的对标指标进行影响因子拆分，直至末端影响因子，并将对标指标目标分解到指标影响。
环节2：关联。将指标影响因子与班组日常工作事项进行对应关联。
环节3：落实。对照班组日常工作事项标准和考核要点，形成班组对标指标落地管理表，进一步明确与对标指标相关的日常工作事项量化标准，发挥对标工作对末端业务的抓手作用。
3.5强化典型经验培育总结与实践应用
建立典型经验培育引导机制。通过年初指标分析，制订企业重点提升指标，形成典型经验撰写科目。各单位结合重点提升指标科目所对应的业务事项，结合指标提升较快或优势保持效果明显的做法，从典型经验选题、主要做法及流程说明、工作计划等方面编制典型经验立项计划，明确各阶段工作，量化目标，细化分解工作任务。对于指标提升明显的专业做法，进行系统归纳总结，并通过专题培训、案例解析，提高撰写质量，形成流程规范、职责清晰、效益明显的典型经验成果。
深化典型经验实践应用。针对待提升指标，梳理相关专业薄弱待改进业务事项。从企业各级典型经验中筛选相关典型经验，选择适用于企业推广应用的典型经验。以宣讲、观摩、案例教学等方式进行相关典型经验学习及操作培训，并将典型经验列入对标指标提升措施计划中。固化典型经验，将典型经验的具体做法以制度、流程、文件的形式予以固化，推动其真正落地。
3.6建立“过程评价+结果评价”的对标评价机制
建立管理过程评价标准。明确对标工作基础管理事项和重点工作管理要求，制订评价依据和评分细则，对相关部门、单位对标工作的执行力和积极性进行评价。评价涉及的内容包含组织体系构建、目标值管理及责任分解、对标过程管控、指标统计报送、典型经验管理、宣传和培训等内容。
建立对标结果评价标准。在对标指标评价基础上，对相关专业部门及单位进行二次评价。对标结果评价通过得分占比、目标排名偏差率、目标得分率偏差、贡献度四个维度进行评价，并明确各评价维度的方式及评价标准。
4.结束语
对标管理是提升企业基础管理水平的重要工具。通过建立企业内部对标管理体系，可以促进专业管理与对标工作进一步融合，充分发挥对标工具对管理提升的抓手作用，帮助企业找准问题短板，分解落实责任，制定切实改进策略径，实现先进指标巩固提高，短板指标快速提升，不断提升企业综合竞争力。
参考文献：
[1]李联五.标杆管理的原理流程与实践[M].北京：石油工业出版社，2010
论文作者:王耀祖
论文发表刊物:《电力设备》2017年第31期
论文发表时间:2018/4/19
标签：指标论文; 目标论文; 工作论文; 标杆论文; 典型论文; 经验论文; 业务论文; 《电力设备》2017年第31期论文;