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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1004 —115X（2002）01—0031—06
1 引言
企业购并后的整合管理，是指由购并方或购并双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业购并后整合管理是购并双方战略性资源和能力的转移和运用，实现购并价值创造的本质来源和重要保证。波特对“财富500强”公司的研究表明， 由于购并后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70 ％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。由于整合管理实务性非常强，且没有固定模式可循，对于企业来说难以把握，而且企业购并后整合包括资产剥离和资产重组两个方面，哪些资产要剥离，哪些资产要转移，人员问题如何处理等都非常棘手，但这些又直接关系到购并战略的实现，因此，对企业购并后如何有效整合的研究显得十分重要。
现有文献从不同理论对购并过程的整合管理作研究，试图寻找到整合对策。理论视角之一是战略管理观。它认为，通过对环境搜索识别存在问题和潜在机会，通过制定战略和战术去应付处理这些问题，抓住机会作出行动，以取得预期的效果。由此，整合管理过程应通过自上而下的领导，目标设定和反馈，报酬机制安排来有效引导组织行为。理论视角之二是政治观。该视角以“组织经营是通过不同利益主体为努力获取最大化的权利和资源展开的”为研究基点，来解释合并中主导企业的能力变迁及其对整合支配的倾向，在向被购并企业引入新的方法和流程时母公司参谋群体所扮演的独特权力角色等现实问题。理论视角之三是心理观。心理观认为，决策者出于其个人及其周围工作人员感情因素考虑，会对整合战略和计划作不断修改，在实际整合管理过程中会出现不计后果、弄巧成拙的行为和对抗手段，因此，需要把双方文化结合起来考虑具体的解决方案，以减少矛盾和冲突。理论视角之四是文化观。该视角用不同的文化信仰和价值观定义来判断和解释整合中的各种行为模式，主张将整合研究重点放在文化重建和沟通交流中，通过对他人和自身行事方式、基本信念的改变以塑造新的文化。
以上观点和理论为我们研究企业购并后的整合管理提供了宽阔的视野，同时也反映出，整合管理过程中牵涉到大量内部和外部因素，有形和无形因素，心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。在实际调查中我们也发现，购并后的整合管理不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑购并后的整合管理策略。
2 基于核心能力的企业购并后整合管理模式框架
基于核心能力的购并后整合管理系统模式，强调战略性和系统性的结合。由于核心能力是企业内部不同技能和知识及其组合共同作用所形成的，是组织内部群体学习能力，尤其是如何协调不同产品技能、整合不同技术流的能力，它反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，因此，核心能力本来就是一个系统范畴的概念。基于核心能力来考察购并后的整合管理，目的在于培育企业持续竞争优势，属于战略性范畴。该模式试图对购并后的有效整合提供新的视角。但要说明的是，整合管理不是在兼并中某一个阶段、某一个时间点所要从事的工作，而是贯穿在购并全过程中的工作，只不过本文更多关注购并后的整合管理。
基于核心能力的购并后整合管理模式有这样几个假设：第一，无论是资产（包括资源和能力）剥离还是资产重组，都应为核心能力培育服务，不是仅仅为整合而整合。第二，整合管理是基于核心能力购并战略的延续和战略意图的实现，如果把整合管理和战略视角隔离开来分析会陷入“两点论”误区。第三，核心能力是渗透在企业R&D、生产制造、 人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部子系统内容中的，单独从某一个子系统来考察核心能力构筑和培育是不可能的，必须从系统视角全方位构筑购并后整合管理思路。第四，包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这四个假设是基于核心能力的企业购并后整合管理模式的前提，这里不具体论证这些假设是否成立，因为，有关企业战略、核心能力等理论中，基本认同前面假设的合理性，比如，战略设计学派的观点就可以证明第一个假设的合理性；普拉哈拉德和哈默，以及后来研究者关于核心能力性质和特征的论述，也可以证实第三个假设的成立。根据这四个假设，提出图1 所示的基于核心能力的购并后整合管理模式。
图中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在独特的资源、技能和知识系统中，而这些独特的资源、技能和知识又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和市场营销等各项职能活动之中。
图1说明，在基于核心能力的购并后整合过程中， 指导思想是围绕核心能力构筑和培育企业的战略性资产，所以整合活动都要围绕这个核心展开。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素的，所以，在整合管理过程中，应识别出购并双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有战略性资产特征的要素，整合过程中要进行重组整合，对于不具有战略性资产特征的要素可以剥离，但剥离过程要以不影响战略性资产发挥作用为原则。由于这些要素是嵌入在企业人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和市场营销等各项职能活动之中的，所以，企业基于核心能力的整合管理还是要从这些职能活动入手。这些职能活动具有两重性，首先，它们是企业战略性资产的载体，战略性资产是存在于这些职能活动之中的，即图中基础层面的阴影部分。其次，它们也是企业核心能力转化为竞争优势的辅助性资产，离开了这些辅助性资产，核心能力就失去生存和发展的土壤。总结起来，基于核心能力的企业购并后整合模式分为三个层次。核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是购并后整合管理的切入点。购并后的整合具体还是反映在这些职能活动的整合过程中。
3 战略性资产要素层次整合
基于核心能力构筑和培育的购并行为，其最终目标是通过购并后的整合管理，实现核心能力从优势企业向劣势企业转移和延伸，或者通过双方资源的相互互补渗透，构筑或强化企业的核心能力，企业购并后的整合管理活动要以培育战略性资产为导向。
培育战略性资产导向的整合管理活动，按照第二个假设，是基于核心能力购并战略的延续和战略意图的实现，它应该是第一层次的整合，是建立在对自身独特资源、技能和知识的识别以及对购并方独特资源、技能和知识识别基础上的，通过对双方资源、技术和知识的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。
从实际购并活动看，对于市场、技术等相对具体资源的识别是比较容易的，因为这些资源外显性比较强，而困难的是对组织资本的识别。通过购并构筑和培育核心能力，和简单的购买资产和招聘新员工完全不同，其根本特征之一就是购并涉及“组织资本”的收购和保存。具体来说，企业中存在三种具有不同转移性的组织资本：一般管理能力、行业专属管理能力和企业专属人力资源，购并整合中核心能力的转移主要体现在后两种组织资本中。针对组织资本特殊性的考虑，在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据购并双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式：吸收式、保全式和共生式，其中共生式整合具有重要意义，因为该方式下两公司之间建立的相互依存关系可以最大程度促使双方的能力在彼此之间进行有效传播，这也是组织资本的特殊性所决定的。
在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和行业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的，它们也就是图1 中战略性资产要素层面的内涵。因此，在战略性资产要素的整合管理过程中，要把这些要素作为基于核心能力的购并后整合管理基础，通过建立合理的组织机制，以保证这些资源要素的顺利整合，其中核心是技能和知识系统的整合。由于企业核心能力的本质是具有自身特性的技能和知识集群，核心能力战略也经常被人们描绘成围绕公司的中心技能而发展的战略，因而在基于核心能力的企业购并后整合中，技能和知识的转移是非常关键的活动。
技能和知识本质上是一种以人为载体的，因而购并过程中技能和知识整合也是双方相互学习的过程。购并过程中的相互学习一般经历三个阶段〔8〕：认知学习、经验学习和行为学习，因此， 在整合管理过程中，首先加强对认知学习的管理，指重视对“为什么”知识的学习，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经验学习的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的学习过程，实现从感性学习到理性学习之间的过渡，在该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理团队决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为学习，即指导员工学习“如何做”，在该阶段，团队工作是一种常见的方式。
4 职能活动层次整合管理
战略性资产要素的有效整合，其落脚点还是在企业各项具体职能活动中。以下就企业文化整合管理、组织机制、管理体系和人力资源等职能活动的整合管理提出建议思路。
4.1 企业文化整合管理
核心能力是不同技术系统和管理系统的有机组合，具有很强的路径依赖性，其生成和渊源往往可以追溯到企业初创时第一笔主要业务的特征或创始人的性格特征上，而所有这些都深深根植于企业价值观中。购并双方组织文化整合是影响公司购并战略与长期经营业绩的关键因素，它经常被看成影响企业购并成功的最终标志，在很多购并案例中，尽管技术、市场、生产、财务等方面整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式上的冲突耽误了整个项目进程，甚至导致项目的彻底失败。组织文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面个性特征，因此，在实现优质文化向劣质文化灌输和移植，提高组织间亲合力和默契的过程中，要根据不同组织文化特点，因地制宜采取针对性整合模式。一般来说，双方企业文化整合可以从文化亲和力识别、文化融合重建和行为贯彻落实三阶段实施。
文化亲合力识别。为了降低或消除购并双方之间的文化冲突，事先对双方文化之间的亲合力分析非常必要。文化亲合力内在地需要从理念、价值观和行为三个方面来识别。理念层面的文化亲合力分析，重点在于研究不同企业之间全部行为的最高指导原则。价值观层面的文化亲合力关注的是不同企业内部员工的价值观念、思维方式、文化习俗等的相容性。行为层面的文化亲合力可通过不同组织间员工的日常行为方式来观察。由于文化的潜在性和隐性特征，在亲合力识别过程中，有效的方式是关注双方的显性表象，因为显性表象是隐性内涵的具体化，对表象的观察可以把隐性内涵识别出来，有研究认为对组织协同性等显性表象的分析是挖掘隐性文化内涵和文化之间的亲合性的有效途径。
文化融合重建。文化融合重建的根本是解决文化冲突，它主要有三种形式。第一种是文化吸收和同化。当被购并企业失去法人资格，并被完全收入购并方企业时，购并方企业就会采取这种形式。大量案例研究发现，购并方企业为实现文化吸收和同化，倾向于更换对方高层领导，这对被购并方员工的工作积极性打击很大，因而，当今许多大公司倾向于制定周密的购并整合计划，将被购并企业的高层领导吸收入新的母体，并用更好的机会和更高的薪水留住他们，还通过各种培训使其适应新的环境和系统，这些都是文化整合的必要条件。第二种是文化混合。文化混合是最复杂的文化融合形式，当双方企业文化各具特色，且均可以为企业带来丰厚的利润回报时，该形式被采用得比较多，但由于该形式中，企业文化非一家主导，需要实现双方强势文化间的合二为一，同时，原来各方员工对自身文化的优势认可度极高，具有长期意识的沉积与惯性作用，使得融合起来难度很大。这时，最需要的是通过双方共同工作来认清对方的文化特色，并通过相互学习、共同制定管理工作计划对文化融合的具体安排作出计划。第三种是文化共生。文化共生是指建立一种多元文化格局，即母公司的企业文化和具有独立经营自主权的被购并方企业文化同时存在，形成并行文化体系格局。这种形式更多体现在购并方企业通过纯粹混合兼并实现的跨行业经营中，如由传统行业通过兼并向高科技领域迈进，传统行业企业和高科技领域企业之间的企业文化自成体系，形成多元。
具体行动落实。文化整合管理具体落实到行动上，关键在于有效地组织业务活动，积极发挥领袖人物的作用。前者是自下而上自发性整合，而后者是自上而下的自主性整合，通过两个方面的同时作用，形成和谐的工作关系和强烈的组织认同感。在日常交流中，要注意善意的沟通，因为哪怕简单的善意问候也有助于双方人员消除陌生感、危机感、孤立感和敌对情绪。在工作中要运用团队工作的力量，它是培育核心能力的有效手段，而且这种融合形成的组织能力和文化是他人难以模仿的。在人员安排上，要最大限度地留用原有经理，派驻高层管理人员与关键部门负责人合作是实现文化整合的主要方式之一。
4.2 管理系统整合
管理系统整合首先体现在管理制度的整合，即双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补，由此带来管理协同效应。制度是用来指导实践的，对它的整合可以通过共同的组织活动来逐步进行。企业从事的组织活动可分为三类：构建和运营各种生产经营设施的基础活动、寻找和建立客户联系的客户关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创新活动。在购并初期有意识地共同从事第一类活动是制度整合的有效途径；经过逐步摸索和学习，当面临外部环境压力时共同有效地实现第二类活动，可以说是制度融合的巩固过程；只有当双方的制度达成高度融合后，从事创新类活动才可能取得显著成果。
管理系统整合另一个主要方面涉及到管理能力，因为管理能力和才能是创造价值最重要的工具，管理者才能是一种很稀缺的资源，它包括决策能力和实施能力，决策能力表现为捕捉市场机会、应对市场变化而迅速作出相应对策的战略响应能力，而实施能力则是如何将企业决策贯彻下去以取得预期效果的能力。管理能力的核心载体是那些具有创新精神和冒险精神的企业家，对购并来说，管理者选择至关重要，因为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。获取管理人员的途径可以是对现行经理人员的重新评估，也可以是内部晋升，或聘请外部专家，但绝大多数购并企业倾向于继续聘用源目标公司的经理，这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。
具体在管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这一点在购并双方优劣势比较明显时最易出现判断错误，因为优势方总想主导劣势方，为此，在“购并方主导”和“双方共同参与”这两种典型的管理系统整合模式中，尽量选择第二种模式，除非是母公司完全吸收合并被购并企业，才可能采取第一种模式获得成功，因为，现实购并过程中，管理制度和能力的转移往往是双向的。
4.3 组织机制整合
同在公开市场上进行核心能力交易相比，使用组织的内部机制实现在各业务单元之间转移核心能力通常更有效率（威廉姆森，1973），因而收购后整合的首要目标是将收购双方的关系变成统一企业内业务单元的关系，然后再进行内部能力整合。这些可以通过重新设计新公司的组织结构，以改变原有经营管理模式与公司战略决策程序来实现。为了进一步促进购并公司各业务单元的整合，必须建立积极的组织机制以鼓励他们追求关联，并克服内在的协调和交流困难，这种组织机制的建立应考虑其结构、系统、人力资源政策和冲突解决程序，整合后的组织机制应该是有利于双方之间的相互适应、相互交流和相互学习。
组织机制整合过程不应是一个“打补丁”式的过程，而应该是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造过程，而组织机制重组则是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业购并后的整合过程本身也是一种如熊彼特所说的“创造性破坏”的过程，因而可以把组织机制整合看作是对公司能力进行更新的一种手段。核心能力的刚性特征阻碍了企业的创新，而组织在长期发展中积累的惰性、不合时宜的惯例和规范以及其它消极因素也降低了企业的效率，因而可以把购并整合过程看成是流程重组的时机，而组织流程重组就是构筑和培育核心能力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置组合双方不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速公司核心能力的成长，这就是组织机制整合的重要功能。
组织机制整合要做好三方面工作，一是重构组织愿景。由于组织机制重组牵涉到组织内外部各利益相关者的利益，因此，制定企业发展愿景是组织机制整合的重要内容，并且要使组织愿景为内外部股东、管理者和员工理解和接受，以激励每一个部分能力最大程度地发挥。二是有效组织安排。有效组织安排是整合成功的重要保证，包括组织运作方式、过程和目标的重构。三是实现组织资源的快速转移。否则，随时间推移，负面影响会增加，而正面影响会减退。
另外，为保证组织机制的快速整合，以获取在市场进入、技术进步、员工认同、人力资源优化和顾客价值满足等方面战略性资产，或者防止这些资源被破坏，建立过渡时期的管理组织对实现组织机制整合非常重要。这个过渡期管理组织能有效地充当双方之间的联系人，对合并后企业的发展起着承上启下的作用，因此，过渡期管理组织的成员最好是那些曾参与前期调查工作的人，他们拥有很强的技能水平和强烈的个人魅力，对文化的差异也应十分敏感。而且过渡期管理组织要由购并双方的人员共同来组成，其工作责任主要是确定战略性组织资产，并制定整合的计划，其中前者是根本性任务。
4.4 人力资源整合
购并后的人力资源整合由于涉及到个体内在的心理、激励、政治关系、价值观和行为方式等无形因素的影响，对其整合会更加困难。这里不可能就所有内在因素整合作讨论，而是围绕核心能力构筑和培育层面就人力资源整合提出两个方面的思路。
基于核心能力构筑和培育的人力资源整合，首先要保持人力资源的相对稳定性，因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累，以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。
购并交易完成后，被购并方员工会产生明显的压力感和焦虑，这种压力感和忧虑如果不能得到释放，就会出现人力资源流失，最直接的后果是企业短期经营业绩滑坡，长期会导致具有战略性资产特征的人力资源遭到破坏。所以，在人力资源整合时，公司高层、人力资源部和参谋人员、直线管理人员都要共同关注人员的心理反应，采取有效的沟通策略来缓解心理压力。其中， 公司董事长或总经理应作的工作包括：（1）及时向员工传递企业发展愿景的战略规划，以及人力资源规划和政策等信息，指引员工形成新的愿景体系，快速形成组织凝聚力。（2 ）要定期或不定期与关键性高层管理人员进行会晤，会晤对象不仅包括被购并方的经理人员，还包括购并方的经理人员，以加深对双方高层心理状态的了解，缓解双方高层权力之争所造成的压力，并赢得他们对工作的支持。人力资源部门以及相关职能部门直线管理人员应做的工作包括：（1）及时与员工沟通，获取员工的理解和支持， 这是人力资源部门、参谋人员和直线管理人员至始至终应担负的使命。（2 ）要针对不同员工采取不同的缓解压力的对策，协助员工对自身目标进行重新定位。（3 ）要聚集一批有高业绩水平的人，并立刻赋予他们相应的工作安排和相应激励。（4）向被购并方员工保证他们的贡献是被认可的， 购并的目的不是谁吃掉谁，而是为了共同实现新的目标，并在措施上得到真正贯彻。
基于核心能力构筑和培育的人力资源整合，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。我国企业购并后的人员剥离有两种典型方式，一是主动剥离，二是被动剥离。主动剥离就是购并企业将富余的人员剥离出去，被动剥离是有一定技能和知识的人员另谋高就，这就是所谓的“想要的留不住，不想要的走不了”现象。强调对关键人才的留用和稳定，因为那些被动剥离的人往往是最具有战略性资产特征的宝贵资源，能否留住他们在相当大程度上决定了购并与整合的成败。为了留住这些关键人员，首先，在购并后的人力资源整合中，对关键人员要采取怀柔政策，要与他们建立信息沟通机制，对他们要善于包容，并诚实相待。当购并方与被购并方关键人员之间建立信息畅通、相互包容和诚实的人际关系基础后，关键人员能更大程度上把握机会去控制他们的未来。其次，尽快与关键人员建立新的心理契约。关键人员最关心的是他们同组织之间隐含的心理契约，因为这种契约为员工与企业之间的关系安排提供了制度约束，因此，在新的心理契约中，应使关键人员切身体会到购并后双方人员是平等的，而且双方人力资源投入所得到的回报是公平的。为此，在建立新的心理契约时要注意四原则。一是相互理解。让每一位员工都清楚地认识到投入和回报是平等的。二是内心接受。让绝大部分成员同意契约的内容，并相信其公正性。三是强化信心。让员工意识到，随着公司整合和企业战略的展开，新的组织将提供给他们更新知识和发展相关技能的机会。四是目标导向。让员工认识到，新的契约不是对他们的迁就，而是清晰地与公司发展战略联系在一起的，支持公司经营战略的心理契约有助于员工和公司在未来的共同发展和受益。在坚持四原则基础上，把新的心理契约再进一步通过各种报酬激励组合策略体现出来，因为报酬系统是对心理契约最直接、最有效的表征。报酬组织策略除金钱和物质外，更主要的还是知识发展机会、休假、工作地和生活环境的适意性等，这些激动策略的价值不仅仅是报酬本身，更是新组织文化的标志。CK
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