高绩效工作系统在公共部门的适用性，本文主要内容关键词为：适用性论文,高绩效论文,部门论文,工作论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1006～6365(2015)06～0112～06 社会需求的多样化、复杂化，公民社会的成熟化，使得社会对于公共部门的要求也进一步提升，更加强调公共部门工作绩效的提高。20世纪末。人力资源管理领域提出了高绩效工作系统(high-performance work system)这一概念，并将其应用于企业，得到了广泛的肯定。在新公共管理浪潮下，为适应社会需要，提高绩效，企业家精神、市场机制、竞争机制被要求注入公共部门的再造.公共部门的管理体制打破常规，向企业靠拢。“顾客导向”、弹性化政府、市场化政府等理念被各国广泛应用，使得公共部门更加富有活力，更加高效。随着公共部门再造的盛行，公共部门人力资源管理也发生了诸多改变，其中公务员聘任制的实行就是一个很好的范例。因此，对于公共部门来说，能够在企业被成功而广泛应用的高绩效工作系统，其价值也是不可忽视的。但对于僵化的、亟须增加活力与提高绩效的公共部门而言，作为组织分类中的重要构成.其对高绩效工作系统的应用尚未获得广泛的研究与实践。因此，本文针对公共部门及其人力资源管理的特点，结合高绩效工作系统的结构模型。分析其对于公共部门的适用性。 一、高绩效工作系统的相关研究 自高绩效工作系统这一概念被提出以来。一直受到社会各界的关注与重视。通过二十多年的探讨与实践，高绩效工作系统的定义、结构及其与组织绩效的关系等研究取得了很大的进展。高绩效工作系统的知识体系也更趋系统、完整。 (一)高绩效工作系统的定义 高绩效工作系统(Huselid，1994)又可称为“高承诺工作系统(Wood，1996)”、“最佳人力资源实践(Preffer，1996)”、“高参与工作系统(Lawler，1992)”、“弹性工作系统(Wan Buren & Werner，1996)”等。目前，学界对于高绩效工作系统的概念虽然存在一定的共识。但并未作出严格的、公认的界定。Huselid(1995)从结构的角度提出了高绩效工作系统中员工技能、工作动机与员工参与对于组织绩效的作用。[1]Edwards、Wright(2001)通过研究其理论假设，认为通过改善组织与员工的相互关系可以提高员工的满意度承诺，进而提高组织绩效。[2]我国的李华、李传昭等(2004)认同了其核心理念，即重视组织中员工的作用，认为增加员工的投入可以很大程度上提高组织竞争优势，同时认为这一综合体系由工作结构、组织文化等子系统构成。[3] 尽管学界对高绩效工作系统概念并无统一观点，但其核心概念可总结为以下几点：一是绩效导向，强调以组织绩效为目标；二是内部协调，强调人力资源管理的各项具体实践相融合；三是以人为本，强调以人员参与为途径；四是资源依托，强调以组织中各种资源为工具。 (二)高绩效工作系统的结构 国内外一些学者对高绩效工作系统的结构进行了相关研究。Bailey、Merritt和MacDuffie[4]均认为员工能力、员工参与、员工激励是高绩效工作系统的重要结构要素。Appelbaum于2000年在其文章中提出了著名的“AOM”模型，认为高绩效工作系统是由员工能力(employee ability)、动机(motivation)、参与机会(opportunity to participate)三要素构成。[5]我国学者也提出了相关理论，其中，张一驰等(2004)在认同上述三个核心要素的基础上，进一步提出了“程序公平”对高绩效工作系统构成的重要性。[6] (三)高绩效工作系统的应用 目前，国内外对高绩效工作系统的应用研究多集中于企业方面，对其之于企业绩效的积极作用获得了广泛而一致的共识，并对二者之间的关系提出了诸多观点。分析总结国内外学者的观点，高绩效工作系统与企业绩效之间的作用关系可以分为三类，即二者之间的直接关系、间接关系以及其他变量的中介关系。Guthrie(2001)认为，高绩效工作系统与生产率显著正相关。[7]Collins、Clark(2003)[8]和Batt(2002)[9]通过研究，分别提出了高层人员的社会网络与客户类型的中介作用。Datta，et al.(2005)认为行业特征是二者之间关系的调节变量。[10]但是，国内外针对公共部门的相关研究相对较少。Margaret Lindorff(2009)对公共部门与私人部门男女员工对待高绩效工作系统的态度进行调查比较，认为公共部门女员工对于其政策与实践态度最为积极，而公共部门的男员工对其态度则最为消极。[11]Sally Selden、Lee Schimmoeller、Reese Thompson(2013)对42个美国州政府进行了调查，认为高绩效工作系统对政府人员流动率与离职率均具有重要影响，通过提供更高的报酬、绩效激励、团队奖金、增加培训投入以及工作轮换等对于减少新员工流失具有显著效果。[12]唐华茂(2009)认为，高绩效工作系统对于公共部门具有一定的适用性，但应根据具体情况，合理应用。[13]因此，公共部门究竟能在多大程度上适用高绩效工作系统，高绩效工作系统对于公共部门的绩效作用究竟如何，还存在很大的探讨空间。 二、高绩效工作系统结构模型的文献统计分析 (一)数据来源 本研究的数据来源于中国知网(CNKI)，检索主题词为：高绩效工作系统、高承诺工作系统、高参与工作系统、最佳人力资源实践、高绩效工作体系、高绩效工作实践、高绩效人力资源管理。通过筛选出重复论文，共检索出相关论文4082篇，其中提及与论述高绩效工作系统结构模型的论文共50篇，包括国内外学者的诸多观点。 (二)统计结果及结论 通过对诸多学者的观点的共同之处进行合并、统计，得到表1、表2.
通过表1可以看出，国内外学者对高绩效工作系统的结构要素在严格的招聘与甄选、培训、报酬、绩效评估、团队、信息共享上具有较为一致的共识。通过表2可以看出，这些结构要素共同作用于员工能力、员工动机以及员工参与的结构模型这个结论也得到了学者的诸多共识。Bailey(1999)等在研究这些观点的共同点的基础上把高绩效工作系统结构要素总结为技能、激励、参与机会。Appelbaum(2000)提出了“AOM”模型，将员工能力(employee ability)、动机(motivation)、参与机会(opportunity to participate)作为高绩效工作系统的构成要素。[14]因此，以上结论的认可度是较高的，可以作为进一步分析的基础。 (三)高绩效工作系统适用性的分析思路 高绩效工作系统的结构要素也是其所包含的具体实践，但这些具体实践并不是单一作用的，而是相互联系、相互整合，彼此之间相互作用，从而形成一个完整的系统。高绩效工作系统的各个实践在组织中的可行性及有效性受到其所在组织中的多种因素的影响，高绩效工作系统在组织中的适用是一个复杂的过程，如图1。因此，结合公共部门所处的内部及外部因素，分析具体实践在组织中的可实现程度及有限性，即其是否可对人员能力、动机、参与产生预期的作用，可以进一步探究出高绩效工作系统在公共部门的适用情况。
图1 HPWS结构要素的作用机制 三、高绩效工作系统在公共部门的适用性分析 (一)公共部门的特点 1.公共部门的组织目标多样、多变，难以衡量。公共部门是非营利组织，所管辖的是社会公共事务，所指向的是社会公共利益。社会事务的复杂以及公共利益的多样决定了公共部门组织目标的多样与多变。公共部门在提供公共服务时，不仅要注重效率，还应注重公平。公共部门的服务对象不是针对某一群体，而是普遍的社会大众，社会需求的多样化、多变性也决定了公共部门组织目标的多元。此外，公共利益模糊而无法计量，不具有明确的衡量指标，也使得公共部门对于其组织目标的实现程度难以衡量，这是其所面临的一个难以解决的问题。 2.公共部门的组织规模庞大，拥有科层制的组织结构。公共部门的规模庞大，延伸至公民生活的各个领域，分布于各个区域。庞大的组织规模使得公共部门在一定程度上存在的僵化现象，组织的路径依存程度高，弹性不足。公共部门是较为严格的科层组织，其稳定、严格的权力等级结构使得其结构形式一旦形成，一定时间内不易发生变化。由于公共部门面临的公共利益的多变性，为保证工作的高效，公共部门必然具有一定的开放性，以保障其内部及与外部环境的沟通、交流；必然对其人员的行为活动进行规范，明确权责，以实现组织目标。 3.公共部门受政治因素的影响深刻，倾向于政治的特征明显。公共部门拥有法律授予的公共权力。公共部门作为公共权力的行使主体必然代表统治阶级的意志，其所制定的公共政策必然受到政治因素的影响，其公共权力的行使、公共政策的制定及有效实行必然不可忽略政治因素。当然，政治倾向性也保证了公共部门行为的实施，顺应政治形势的行为可获得最大程度的实现。 (二)高绩效工作系统的结构要素在公共部门的可行性 1.严格的招聘、甄选。高绩效工作系统对人员招聘、甄选、配置的要求体现了其对组织人员技能的要求。公共部门人员的招聘有着严格的规定，针对不同部门有多种不同类型的考试，具备一套完整的考试流程，并且在较为固定的时间、地点举行。因此，公共部门人员招聘、甄选的方式是比较严格、固定的。严格的招聘制度固然能够甄选出优秀的人才，但其多数职位的考试资格门槛较高，其职位多对于政治忠诚度、政治意识具有很高的要求。如在国家公务员考试中，大多数职位首先要求党员的政治面貌，其次才是对行政能力及相关知识的考察。除考试外，公共部门内部人员的配置很大程度上受到政治党派的影响，党派利益、集团利益对人员任免起到很大的决定作用。 2.培训。高绩效工作系统注重知识和技能的不断学习与提升，以此使二者及时适应组织需求。高绩效工作系统重视人的作用，强调增强组织对其的投资，而培训是其中的主要方式。公共部门组织目标的多样性使其难以具备具体明确的技术性培训内容，而多倾向于对政治意识、道德素质的培养和对法规政策的学习。因而，源于私人部门的人力资源管理在公共部门的应用必然存在一些价值上的偏差，从而导致一些必要价值的缺失。公共部门不只注重效率，同时也注重社会公益，因此，公共部门人员的培训不能只单纯地基于效率至上的传统价值观，还应兼顾公共部门自身的特点，注重知识、技能之外的公共精神的培养。 3.报酬及绩效评估。高绩效工作系统强调报酬的弹性化与公平性，重视薪酬对于员工与组织的纽带作用，建立全面、多方位的绩效体系，综合考虑员工的个人能力、个人绩效以及组织绩效，以此作为薪酬的重要参考标准。但对于公共部门而言，绩效的问题一直难以解决。由于公共利益的难以衡量，公共部门的个人绩效、组织绩效一直缺少明确的衡量标准，对其人员行为的考核结果、效果有限，难以决定报酬的多少。鉴于公共部门存在的这个问题，各方一致通过各种方式，如将公共部门的服务对象纳入评估体系、绩效评估的法制化等，以弥补绩效考核中的不足。但这个问题长期存在，从根源上难以解决。鉴于绩效评估的难度，公共部门多以绩效产生的过程——职位作为薪酬的决定性因素，按绩效分配报酬对于公共部门来说颇具难度。 4.信息共享、沟通。高绩效工作系统注重信息在员工之间的传递，员工分享其在工作中学到的知识，组织为员工提供获得信息的机会，使得员工的知识与能力得到很好的改进与融合，从而提高员工能力及组织整体实力，提升组织的竞争优势。公共部门面临复杂、多变的社会公众需求，需要及时做出回应以适应公众需求，提供相应服务。一方面，公共部门重视信息的传递与沟通，关注信息的共享；另一方面，由于公共部门严格的权利等级以及复杂的政治因素，信息的共享与沟通在公共部门真正实现也是不易的。此外，从组织承诺的角度看，公共部门的职位稳定，晋升有一定的预期，虽然产生了一定的激励作用，但降低了人员参与的积极性，参与的程度并不会对其产生实质性的影响，使得人员对组织事务关心不够，信息的共享实现缺乏动力。 5.团队。高绩效工作系统强调团队的重要性，主张实行弹性工作设计，重视团队对于人员参与的作用。高绩效工作系统要求权力分化，为员工参与决策提供更多机会。团队一直以来被私人部门广泛应用，但对于公共部门来说，其严格的权力等级制度以及较为固定的薪酬体系使得其难以在其中发挥真正的作用。通过分析影响高绩效工作系统结构要素的内外部因素及其作用过程，得到图2。
图2 影响机制分析 (三)高绩效工作系统在公共部门的适用性分析 通过以上分析，将各实践的在公共部门的适用情况受外部及内部因素的限制程度赋予1～5的分值，1代表受到的限制最大，5代表受到的限制最小，以此类推，可得到表3。
表3中，设总值为
(a=1，2，…，6)，各项实践总和为X，
，各项实践可完全实行，不受限制时分值总和为Y，Y=150。总值代表每一具体实践的可实行程度，高绩效工作系统的在公共部门的适用性可表示为：X/Y=0.493。以此类推，结构要素对人员能力、人员动机、人员参与发挥预期作用的程度分别为0.493、0.493、0.54。 通过以上分析可以得出如下结论：第一，高绩效工作系统可以在公共部门适用，严格的招聘与甄选、团队以及信息共享在公共部门的可实行程度相对较高，并且高绩效工作系统对公共部门员工参与的提升相对明显。第二，高绩效工作系统在公共部门的适用存在一定偏差。由于公共部门自身所面临的内外环境不同以及内外部因素的共同作用。高绩效工作系统所提倡的诸多内容与公共部门的实际情况并不能完全符合。第三，高绩效工作系统对于公共部门的绩效通过作用于人员的能力、动机、参与能够使其有一定的提升，但由于适用偏差的出现，其提升的程度有限。 公共部门适用高绩效工作系统需要解决其自身诸多问题。20世纪的新公共管理运动强调推动传统公共部门再造，引入企业家精神，建立灵活而富有活力的弹性化、市场化的公共部门。新公共管理思潮已逐步替代传统公共行政思想，如今，各国在这种潮流之下纷纷进行公共部门的改革，由一个方面逐渐而缓慢地扩展至公共部门的各个领域，以使其适应时代的发展。随着新公共管理运动的盛行，公共部门所面临的内部与外部因素会有所改变，高绩效工作系统在公共部门的适用性会有逐渐提升的空间，高绩效工作系统也会越来越为公共部，门所接受并应用。与此同时，源于私人部门的高绩效工作系统要想适用于公共部门也需要结合公共部门的特点进行调试，构建与公共部门更相符合的高效的人力资源管理模式。通过二者的发展，彼此的适应程度会得到更大空间的提升。
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