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摘要：多项目开发是随着项目管理方法在企业领域广泛应用而产生的一种以长期性组织为对象的管理模式。当企业同时进行多个项目管理时，其选择、评估、计划与控制的过程将会非常复杂，多项目开发模式能够通过对项目的组合，来实现所有项目综合执行效果的最佳，因此，多项目开发模式对于企业的发展，特别是房地产企业的发展有着非常积极的意义。
关键词：多项目开发；管理模式；房地产
随着我国社会主义市场经济的快速发展，房地产业以前所未有的速度成长，并且已经成为推动经济发展的重要力量。同时，由于近几年随着国家对房地产行业调控的力度逐渐加大，房地产开发项目的成本越来越高，再加上市场竞争，致使企业的利润率大幅度下降，房地产企业想要做大做强，实现持续、平稳的发展，就必须向管理要效益，从项目管理与开发的层面入手，以期扩大规模效益，获取更大的经济效益。
一、多项目管理概述
多项目管理是指针对组织中进行的多个项目而进行全生命周期的管理活动，形象的讲，它就是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。由一个经理来负责多个项目，能够统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳。在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。因此，多项目管理不只是一种管理方法，同时也是一种管理模式。同时，我们还要注意到，多项目管理与单个项目管理的累加是有所区别的，多项目管理是以存在多个项目为基本前提，由一个项目经理从中进行统筹协调，使企业的资源利用率发挥到最大，进而取得最优的项目实施组合过程，而单个项目管理的累加并不具备这一特性。
二、项日收益管理要贯穿于项日几个重要阶段
3.1 征地阶段投资收益管理
征地阶段非常重要，关系到项目收益的整个过程。征地阶段投资收益管理，一般情况下要和项目可行性一起研究。因为可行陛与收益管理是相辅相成的，项目收益测量计算得到的数据，是可行性研究需要的对象。而可行性研究的对象，是项目收益测量计算的依据。征地阶段的投资收益管理，需要很多方面共同努力，下面介绍一些相关的内容。
（1）全面理解目标项目的规划条件和设计要求。限高、容积率、覆盖率这三个指标是重点要注意的地方。这三个指标之间既互相联系又互相限制约束。
（2）认识和价格相关的信息。①明确实际交易的价格；②了解价格计算口径；③了解房屋自身配套设置的情况；④了解项目内外所有配置。
注重隐型成本。①开发土地内房屋拆迁需要的成本；②项目建设范围周边环境治理和市政设施建设需要的成本；③地下车库，地下室等建筑需要的成本。
做好风险分析，确定获取项目底价。投资收益管理工作的进行，需要对一些因素进行分析，比如，非土地成本变化、土地拍卖价格变化、销售单价变化等，这些因素都比较敏感，变化频率很快。对这些因素进行分析，得出项目收益和这些因素变化之间的联系，根据它们之间的联系对项目竞买底价进行分析。
3.2 策划阶段投资收益管理
策划阶段是对征地阶段的补充和加深，是对项目的产品、项目、客户进行详细的定位。这一阶段重要作用是对预备方案进行筛选，然后确实最合理的设计方案。项目策划阶段是征地阶段的深化，征地阶段因为某些原因没有确定工作方案，在项目策划阶段会对其进行确定，因为它会对项目收益的方案提供详细的数据，确保决策准确。
此外，还有项目的配套设备的标准，也会在这个阶段确定。在确定的过程中，要结合项目成本效益原则、销售定价、竞争项目实际情况、市场需求，得出可以准确测算项目投资的项目配套设备。
3.3 方案阶段投资收益管理
方案阶段重心是在符合规划指标要求的基础上，依据项目策划确定的方案，尽最大努力增加项目收益。在这个阶段，是对项目规划中的投资收益更深的测算。
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3.4 定价阶段投资收益管理
项目进行过程中，项目成本也在不断变化，项目收益也开始明确。现在大多数房地产企业定价的时候运用的方法是竞争导向法与需求导向法，但是项目进行是分批进行定价的，所以仍然需要强制性跟踪收益，依据成本导向推算出开盘时候的价格。这个阶段要注意某种情况下项目收益的情况。
3.5 结案阶段投资收益管理
这个阶段中心工作是对整个项目进行总结，得出经验和教训，对整个项目收益进行最后的评价估量，方便后面的工作扬长补短，最大限度的增加项目收益。进展报告与好的经验都是在这个阶段完成的，进展报告与好的经验的制作过程中要认真的对每一个数据进行统计，并且把每一个数据表明出处，然后计算收益，分析收益降低的原因。同时，还要调查客户的满意程度。为后面的工作打下良好的基础。
三、实现多项目开发模式的步骤
（一）制定管理目标。企业经理要依据内部资源条件与外部的经营环境，制定出为每一个项目制定出具体目标，并且对全部目标进行评估与选择，然后再最终确定多项目的战略目标，并且对多项目战略目标进行科学、系统的规划，确保战略目标的前瞻性、可行性。
（二）建立健全管理体制。多项目管理与单项目管理是有区别的，因此，企业必须对管理体制进行改进，以适应多项目管理模式。一是企业要做好多项目管理模式的宣传工作，使企业的全体人员都能认识到多项目管理到底是怎样的一种模式，具有怎样的优势，它对于企业的长远发展有什么样的积极意义等等。二是完善与多项目组织结构相符合的规章制度，对多项目的选择、计划、执行、协调以及控制等环节以制度的形式加以保障，以保证多项目开发模式的落实。三是企业要不断完善多项目管理的运行机制与支撑体系，以确保多项目管理体制的正常运行。房地产企业必须要有一套完善的管理体制，这样企业经理才能够辨别出项目实施过程中影响企业经营的主要因素，从而有效的组织协调，保证多项目管理目标的最终实现。
（三）选择与计划。一是项目选择。项目选择主要是依据企业特定的评估指标，比如财务相关指标、风险因素以及可行性数据等等，对多个项目进行等级排序，这样可以方便项目的选择。二是管理计划的制定。多项目管理实际上是一种自上而下的管理方式，经理选择好项目之后，从公司的内部管理水平、外部经营环境以及各项数据等等，运用组合管理方法，把新的项目安排到特定的项目群之中，并制定出相应的管理计划。
（四）项目实施过程中的监控。为了保证项目目标的实现，企业有必要在施工现场设立项目部，按照经理的指示，根据单项目的管理、监督与控制方法对项目实施的全过程进行管理与控制。而经理则依据已经建立的多项目管理控制系统对企业的全部项目进行统一的调度与指挥，以实现综合执行效果的最佳。
（五）评估与反馈。多项目开发是一个动态的过程，所以必须要建立一套与之相适应的评估、反馈机制，这样才能够保证多项目开发的执行效果。通常情况下，先对单个项目进行绩效评估，再对项目群与项目组合进行评估，最后再对企业战略目标的实现程度进行评估以及项目整体的执行效果。
四、建设成立投资收益管理的组织机制
项目投资收益管理是一个复杂的工作，有很多阶段组成，这些阶段的工作，需要很多部门完成。所以，收益管理要想做好必须建设成立投资收益管理组织机制。这个机制的总体架构，就是打破部门分割办限，建立以项目收益管理专员为中心，统一管理、分头负责的组织机制。
结束语
随着多项目开发管理模式在房地产企业的发展中起到良好的发展效果，越来越多的房地产企业在结合自身情况的条件下开始逐步运用和创新多项目开发模式的管理方式。但这种管理模式虽然比单一的开发模式更能适应社会的发展潮流，但同时也存在着一些问题，比如专业人才的缺乏，企业各部门之间的沟通和协调，职责权限划分不清，项目开发流程缺乏相应的规范和标准等等一系列的问题。这些问题严重制约了多项目开发模式在房地产企业管理中的发展，是目前房企管理工作中亟待解决的重要问题。
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[5]孙光新.试述房地产企业多项目管理内容及方法民营科技，2014.23
论文作者:吴武林
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第27期
论文发表时间:2019/7/30
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