银行系金控集团：现状和发展路径，本文主要内容关键词为：路径论文,现状论文,银行论文,集团论文,系金控论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着WTO以后我国金融业的对外开放，以及整体金融管制的放松，我国包括商业银行在内的各大金融机构对综合经营进行了有益的探索与实践，逐渐从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。以工商银行、建设银行、中国银行、交通银行为代表的各大商业银行通过并购、新设等方式陆续进入了基金业、信托业、金融租赁业、产业基金业、保险业，在战略定位、资本结构、组织架构和业务推进方面大步前行，在中信控股、光大集团以及整合中的“泰达金控”模式之外，逐渐走出了另外一条以商业银行为核心的“金融控股”之路。
一、我国银行系金融控股集团发展的现状
（一）我国银行系金融控股集团的基本现状
2007年是银行系金融控股集团不断探索与实践的一年。工行、交行、浦发等各大商业银行通过并购、新设等方式陆续进入了基金业、信托业、金融租赁业、产业基金业、保险业，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。
近年来我国各大商业银行开展综合经营的情况如表1所示。
（二）目前我国银行系金融控股集团进行综合经营的主要特点
目前银行系金融控股集团的发展路径可以归纳为：以商业银行为主要运作平台，整合现有的金融资源，成立金融控股集团，作为控股母公司的商业银行仍然经营自身的主营业务，并在综合金融业务体系中保持银行业务的核心地位。同时，在母公司内部成立投资银行部门，通过新设或并购的方式参股、控股非银行金融机构，银行与证券、保险、基金等子公司以独立法人的形式，实施分业经营、独立核算，分别由相关金融监管机构进行监管。我国银行系金融控股集团综合经营具有以下几个特点：
1.股权结构：引进战略投资者
为更加有益于实现综合经营，许多大型银行在重组上市过程中纷纷引进具有丰富综合经营管理经验的战略投资者，比如工商银行引进了以投资银行业务著称的高盛集团，擅长保险业务的安联集团等战略投资者；中国银行引进了综合性金融集团苏格兰皇家银行，其旗下拥有商业银行、私人银行、资产管理、信用卡、保险、证券等多个子公司；交行的战略投资者汇丰银行也将在信用卡、保险、财富管理等领域为交行提供全面的业务支持。
近年我国主要商业银行股份制改造引进战略投资者的情况如表2所示。
2.职能部门：新设投资银行部
商业银行拥有强大客户群和丰富的服务渠道，在其内部即可延伸发展投资银行，尤其是和公司银行相关的投资银行业务，如项目融资、银团贷款、过桥融资、并购融资、财务顾问、夹层融资、企业债券承销和投资等。目前各大国有银行在这方面均进展很快，工行、建行等均成立了投资银行部，专门从事与长期融资等资本市场相关的中间业务；一些股份制商业银行也设立了投资银行部，如浦发银行仿照花旗模式成立了公司即投资银行总部；光大银行通过投资银行部集中归口管理，短短半年时间在短期融资券发行市场上成为领先者。
3.业务拓展：通过并购或新设完成金融控股公司的构建
在开展综合化经营过程中，商业银行通过并购和新设的方式进行扩张，逐步构建了以商业银行和股份制商业银行为主体，以其他金融业务为支撑的银行系金融控股集团框架。中国银行在香港地区注册成立了中银国际控股有限公司（简称“中银国际”），业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银基金、中银保险等控股金融机构，并进军飞机融资、汽车融资等专业领域以及产业投资基金领域。民生银行为加强零售业务和中间业务，打造金融控股集团，已先后收购陕国投、美国联邦控股，并已经获准筹建基金公司和金融租赁公司。如图1所示，交通银行已经建立了以商业银行为主体，包括交银保险、交银国信、交银信托、交银施罗德、交银租赁等机构的综合性金融集团的框架。
图1 融资业务和投行业务客户协同统计
4.战略联盟：银证、银保、银信、银期多层次合作
商业银行通过战略联盟形式开展银证、银信、银保和银期等多层次的合作，如银证合作中的股票质押贷款、代理资金转账结算和清算、代理账户管理等业务；银保融合中的代理销售保险、代收代付业务；银基配合发展了基金托管、代销基金等业务；银信互补开展了各种资产挂钩理财计划、代理信托计划资金收付、信托计划担保、信托资产托管等业务。
金融控股集团究其本质就是通过共享客户、渠道、网络等资源，在防范风险的基础上，发挥协同效应。银行系金融控股集团的形成是占据我国金融业核心地位的商业银行在改革发展、重组上市之后，根据业务需要对其他金融领域进行的主动拓展的结果。与保险金融控股集团、纯粹型的金融控股集团等其他“金控”模式相比，银行系金融控股集团可以充分发挥商业银行核心平台独一无二的共享信息资源、发挥协同效应的作用，在整合内部资源，开展交叉销售，开发交叉性金融业务等方面均具有得天独厚的优势，综合经营的规模效应和协同效应也将更大程度地发挥。因此，以银行为母公司的金融控股集团模式将发展成为中国金融业综合经营的重要模式。
（三）我国银行系金融控股集团生存的政策法律体系
我国现行金融法律体系是在分业经营框架下建立起来的，主要由行业法以及相应的法规和规章构成，具体包括《中央银行法》、《商业银行法》、《保险法》、《证券法》、《信托法》、《银行业监督管理法》等，在综合经营及金融控股公司的立法上存在空白。我国现行法律到部门规章都没有对金融的综合经营进行清晰的法律界定。银行综合经营缺乏合法性和有效的约束。
2005年中央首次提出在加快金融体制改革中“稳步推进金融业综合经营试点”的工作。2008年银监会颁布《银行并表监管指引(试行)》，规范和加强对银行及其附属机构的并表监管，防范银行集团的金融风险。《指引》重点关注银行集团的几个并表监管风险要素：即资本充足性、大额风险暴露、内部交易、流动性、市场风险及声誉风险等，并从并表范围、关注重点、跨业、跨境风险及监管措施等几方面作出规定。并表监管是指对银行集团在并表基础上的审慎监管，即在单一法人监管的基础上，对银行集团的资本、财务及风险进行全面和持续的监管，识别、计量、监控和评估银行集团的总体风险状况。《指引》适用商业银行作为母公司所构成的银行集团，还涵盖银监会监管的所有机构，包括在国内注册的外资金融机构法人、财务公司、信托公司等组成的集团。监管将通过市场准入、非现场监管、现场检查、风险评级、与外部审计师的沟通及与境内外监管机构进行监管协调和信息共享等方式实现。《指引》是对银行系金融控股集团重要的法律规章，对银行系金控集团的健康发展将产生非常深远的影响。
二、国外银行系金融控股集团发展的经验和教训
上世纪70年代以来，随着电子化和全球化的推进，金融创新速度加快，投资银行业务与传统银行业务的融合发展已经成为大势所趋。通过将银行、证券、保险等产品纳入金控集团同一营销体系下，可以形成3C优势：即节约成本（cost-saving），资本有效利用（capital-efficiency），交叉销售(Cross-Selling)的收益。商业银行综合化经营过程中比较重大的事件有：1998年，花旗收购旅行者集团成为全球最大金融集团，囊括零售银行业务、公司银行业务、融资租赁及其他业务和海外市场业务。其他比较著名的金融控股集团有：瑞士银行公司1995年收购了英国最著名的商人银行华宝银行，然后又合并了华尔街投资银行德威，并在1997年被瑞士联合银行收购，成为今天的UBS。德意志银行1998年收购了美国第八大银行信孚银行(Bankers Trust)进入投行领域，并取代花旗成为当时全球最大的金融集团。
（一）西方发达国家发展银行系金融控股集团的主要经验
1.融资业务和投行业务协同发展，提高大客户市场份额与收益
公司银行业务尤其融资业务，始终是商业银行发展的基石和成长的引擎，其中投资银行业务属于高端公司类中间业务。从国外金融控股公司综合经营实践来看，为了做大做强，减少重叠、控制成本和增加盈利，凭借巨额资本优势同时向客户提供业务广泛的公司信贷和投资银行服务，即广义上的“大投行”业务，最终实现了融资业务和投行业务逐渐相辅相成，迅速扩大了市场份额和盈利能力。
如图1所示，根据麦肯锡对花旗集团、摩根大通、美洲银行的统计，2001年，全能银行和商业银行在投资级债务和高收益债务上的业务分别有52%和72%的比例来自于其当前的贷款客户；收购兼并类业务有56%的比例来自于其贷款客户；股权发行业务有44％来自贷款客户。通过共享资源，可以在为客户提供综合金融服务的前提下提高客户对银行的综合贡献度。如表3所示，在国内的重要投行业务中，国外大型金控公司同样采用了融资＋投行交叉销售的模式，争取大型客户。
2.金融百货公司
汇丰银行，巴克来银行、苏格兰银行、苏格兰皇家银行、美国花旗银行、大通银行、劳埃德等欧美大型综合性金融机构的客户分析表明，客户对金融商品的需求是多方面的，且大多是综合性需求；客户需要存贷款、结算等金融商品，也需要买保险、基金、债券和炒股票及使用信用卡；客户希望获得“一站式”全方位金融服务；客户的需求日趋复杂且不断变化，只有持续不断的金融创新才能满足客户的需要。
上述客户的综合性需求，在分业经营下是很难做到的，只有在金融业实行混业经营的“金融百货公司”的情况下才有实现的可能。国外发达国家商业银行大都已发展成为集传统商业银行业务及现代投资银行业务于一身的综合商业银行，其投资银行业务已包含了证券发行与承销、证券交易经纪、证券私募发行、企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等，是名副其实的“金融百货公司”。
3.交叉销售(Cross-Selling)
金融控股集团的交叉销售(Cross-Selling)是指在金融控股集团旗下的各个子公司之间，通过彼此信息、营业场所、营业设备和人员的交互应用来分析客户信息，包括其基本属性、潜在需求和购买习惯等，再配合金融控股集团产品的关联性，可以有目的、有计划地在顾客购买一种产品的同时，向其推荐另外一种产品，从而增加金融控股集团整体的产品销售量。交叉销售是西方发达国家金融控股公司发展的重要经验。首先，交叉销售有利于金融机构整合客户信息资源，通过对客户需求的深层次挖掘，针对特定客户需求设计“产品包”，可以提高其满足客户多种个性化需求的能力，并有效提升客户的信任度和满意度。随着金融机构服务客户满意度的增加，客户倾向于购买更多的服务，企业与客户的相互适应将使客户产生更大的转换成本，从而提升顾客对金融企业的忠诚度，减少客户流失的可能性；其次，交叉销售将不同业务和产品的销售归纳在同一渠道之中，帮助金融机构更为合理地利用资源，获得规模经济效益，从而大大降低销售成本。有关统计表明：向现有客户销售更多的产品会给银行带来更大的发展机会，而销售成本仅相当于吸引新客户的1/10。再次，交叉销售不仅仅是通过对现有客户扩大销售来增加利润的一个有效手段，而且也是提升金融控股公司整体企业形象、培育客户感情、保障企业可持续发展的重要战略。
以汇丰集团为例，其交叉行销做法是：（1）首先运用客户关系管理（CRM）信息系统对客户分层，同层次的客户对应不同内容和策略的服务；（2）其次是针对特定客户产品捆绑，形成“产品包”（PACKAGE），汇丰相当一部分业务（尤其在零售方面）来自交叉销售，每位客户所购买的主要产品约为6、7件，提高营销的效率，最大实现企业的“价值仓”；（3）优化组织流程，将组织重组成适于交叉行销的结构体系；（4）培训。为了最大满足客户（尤其是对于投行业务至关重要的大客户）的需求，需要经常组织销售人员学习交叉销售技能，保证其成为“通才”而非“专才”，且保证其拥有更多展业证书。
4.IT技术
国外银行控股公司按照“迅速、安全、正确、自动化”的理念来构建整个资料传输IT架构。为客户关系管理（CRM）、新产品开发提供了前所未有的方便性，主要有：（1）客户信息共享；（2）客户需求分析以及客户关系管理；（3）授信审查管理；（4）模块化产品包的定制和推介。国外银行控股公司都通过对支持职能集中化来获得效率，总部共享职能或运营中心向事业部门提供高质量、成本节约的服务。
（二）西方发达国家发展银行系金融控股集团的主要教训
西方发达国家银行控股集团在交叉销售、产品创新、内部管控方面都积累了非常有益的经验，但是内部风险控制的缺位，从而产生了美国次贷危机以及“法兴”事件，产生了巨额的损失（参见表4），也对我国银行系金融控股公司的发展敲响了警种。西方发达国家金控集团发展的教训告诉我们：对混业经营形成的金融控股集团，既要有一道“风险防火墙”，强调将异业风险限制在各自业务领域内，防止风险的扩散和蔓延。又要有一道“资讯隔离墙”，禁止或限制跨部门、跨领域的信息传递，借以防止滥用信息和内幕交易行为的发生。应在金控集团成立之初就加速金融机构内部的“防火墙”和其他风险控制体制的建设。
1根据各个银行公开披露的信息整理。
三、我国银行系金融控股集团的发展路径
（一）通过并购实现规模化、大型化发展
目前各项金融业务所需的资源重叠性很高，因此可以通过“规模效应”和“范围效应”大规模的降低成本，并强化金融机构的独占利益。综合经营有显著规模效果存在，大型银行系金控公司较能由综合经营达到范围经济效果，而规模小的银行因资源有限，可能不会使用综合经营而以专业经营作为生存的基础。因此，随着国内外金融机构的竞争压力及国家有关政策的推动，我国商业银行综合经营势必将朝大型化的方向发展。
（二）通过交叉销售实现金融百货公司“一站式”（one-stop）服务
交叉销售强调企业通过对于客户的资料进行深入挖掘，根据顾客之前已经发生的购买行为，发现顾客的多种需求，在满足顾客多种需求的同时实现销售多种相关的商品或者服务的目的。交叉销售并非只是单纯地引导顾客再购买一些价格更高或者是更加有价值的产品，而是在现有需求的基础上进一步分析顾客的需求，既能够进一步销售更多的产品，又能够在更好地满足消费者需求的基础上建立起良好的客户关系，使其成为本企业的忠实的消费者。交叉销售是近年各金融机构业务发展的非常显著的变化。和其他金融机构相比，商业银行在顾客信息资料的获取上具有更大的优势，较其他机构更易掌握顾客的经济动态和消费取向。此外商业银行有更多的网点、更广的渠道，如营业机构、理财中心、电话银行、网上银行、手机银行、自助银行以及自助终端等多种渠道和营销渠道，十分便于客户对于不同金融产品的购买和使用，实现交叉销售。银行系金融控股公司应当摒弃商业银行、证券公司、信托公司单独发展的状况，在金控旗下金融机构之间彼此加强合作，在理财服务（品种设计、客户资源共享、代销等）、技术保障手段（银证通、托管）等方面，为顾客提供了全面、综合的选择与便利条件，实现完整的“一站式”（one-stop）服务。
（三）通过“集成化、定制化”实现金控公司产品创新
银行为主导的金融控股公司框架下，由于经营业务范围的多元化使产品线进一步扩大，各子公司顾客网络、信息系统、营销能力的优势互补，有利于开发多元化的金融产品，建立科学的产品定价系统，加速金融创新。随着银行系金融控股集团综合步伐的加快，创新金融产品的速度和数量都将实现不同程度的增长。而综合经营产品创新的出发点，是顾客（包括个人客户和法人客户）在其生命周期各个阶段对银行、保险、投资等金融工具的需求。因而，如何设计整合银行、证券、保险等综合经营产品，适应顾客生命周期各阶段的需求，并提高其资金使用效率，最大化顾客终身价值，将成为我国商业银行产品创新的重要方向。可以预见，商业银行综合经营产品的定制化程度将不断提高。集合创新是综合经营独特的竞争优势，通过采取多种方法促进内部沟通交流，鼓励跨部门和跨机构的合作，实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享，从而联合开发跨市场的产品和服务。银行系金融控股公司应加大产品集合创新的力度，为客户提供定制化的个性产品，避免同质化竞争。
（四）通过“隔离墙”等风险内控制度的建设有效控制综合经营风险
金融控股公司的内部控制相当复杂，体现为子公司的内部控制和控股公司对整个集团的内部控制。综合经营过程中极易产生关联交易行为，从而形成风险传染，因此在制度层面应对商业银行开展综合经营可能带来的一系列关联交易、跨市场风险等问题进行规范，进行有效的风险隔离，防止金融风险传染。因此，要在银行系金融控股集团内部的银行、证券、保险各个金融机构之间建立“防火墙”和“信息隔离墙”等隔离机制，有效隔离风险，对关联交易行为进行规范，限制资金和信息在金融机构之间无序流动，从而规范和约束商业银行的经营行为。与此同时，要避免局部风险系统化，强化风险管理和内控制度，建立风险控制文化，构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系。建立完善的内部控制制度，明确责任，设立独立的内部审计部门，对内控系统进行综合性审计。
（五）通过IT平台建立有效的顾客关系管理（CRM）和金融风险管理（FRM）系统
先进的信息技术平台是银行综合化经营的技术保障。银行系金融控股集团可以充分借助商业银行已经建立的数据系统而形成的信息优势进一步完善和挖掘顾客数据库，并建立满足客户多样化需求的客户关系管理系统（CRM），通过多类数据挖掘技术更真实、全面地获得有关顾客付款能力、消费习惯、购买倾向等各类与营销决策相关的重要信息，进一步向客户提供相关金融服务，从而拓宽业务销售渠道，获取规模报酬。此外商业银行必须尽快着手更新或升级现有的信息技术系统，完善客户信用评价和跟踪系统，建立起多元化的业务管理和风险控制系统（FRM）、复合型产品创新信息技术平台。
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