（中国重汽集团，浙江 杭州 310000）
摘要：近年来,扁平化管理一词频繁出现,成为工程企业管理转型的焦点。诚然,与传统的层级化管理相比,扁平化管理具有灵活、高效、减少官僚主义、加强内部沟通的优点,但我们更应该看到,没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的。无论企业采用何种管理模式,最终目的都是为企业服务,创造经济效益和提高管理效率。作为企业管理人员,必须要掌握两者利弊关系,灵活使用两种管理模式,进而推动企业发展。
关键词：扁平化;企业管理;应用探讨
前言
现代企业制度是当今世界上广为应用的一种制度,它的内涵可以集中概括为:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学,因而符合事物发展规律并能交好地适应市场经济的发展潮流。而优化组织结构、优化劳动用工的管理科学化是制约企业发展的重要因素,采取组织结构的“扁平化”管理就是当今世界现代企业制度鲜明特征的管理方法。所谓扁平化,就是减少中间层次,增大管理幅度,促进信息的传递、沟通与共享,它具有敏捷、灵活、快速和高效的特点。古典的或传统的企业组织结构多为纵高型,已经不能适应现代企业的要求,组织结构多为纵高型,已经成为现代企业发展的趋势和必然要求。本文结合中国石油长庆油田分公司甲醇厂在企业改制中推行扁平化管理的成功实践,对目前国有企业推行扁平化管理改革做一些分析探探讨。
1 扁平化管理模式概念及特点
1.1 扁平化管理模式的特点,是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架,这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施"面对面"的管理,大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行,而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"(存储和交换信息资源)的作用,无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流(资金流、物资流、计划流……)的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企业资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在。扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员,使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线,从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
1.2 它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化管理模式特点扁平化管理模式优点:它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率。扁平化管理模式的特点,是精炼了管理层次。扁平化管理模式缺点但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架,这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理,大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行,而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”(存储和交换信息资源)的作用,无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流(资金流、物资流、计划流……)的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企业资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在。
2 扁平化管理模式的运用
运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。
目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
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3 扁平化管理模式风险分析及解决措施
目前,国内对扁平化组织结构的研究大都从其理论价值和优势角度出发,很少涉及到扁平化组织结构的弊端和风险方面。扁平化组织结构既然有其弊端和问题,必然会给组织带来一些不可避免的风险:
3.1 在改革认识上存在偏差风险。部分基层领导认为,扁平化改革后,权力上收了,要求提高了,责任下放了,责任的大小与做事的多少成正比,从而产生消极情绪,明知应为而不为。从而会使改革只是出于形式,而没有得到广大员工和中层管理人员的理解和支持,会使改革得不到预期的效果,而使改革最终以失败告终。
3.2 高素质人力资源存量风险。扁平化组织结构所隐含的是对人的素质要求更高,要求人要有高度的责任感,忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中人的综合素质是参差不齐的,这就会影响到扁平化管理的效果。
3.3 高层决策者决策能力风险。扁平化对员工素质要求高的同时,对高层管理者素质要求更高。构成了对决策者智慧和毅力的真正考验,即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去,而不是朝令夕改,浅尝辄止。
3.4 员工晋升机会减少导致人才流失的风险。管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果,这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。同时,扁平化组织结构往往要求员工和管理者具有较高素质,而高素质的员工往往又更倾向追求晋升荣誉之类的精神奖励。如此下来,如何留住这些高素质的人才将是扁平化组织而临的挑战。
3.5 管理控制有效性风险。组织扁平化后,管理层次减少了,但有效管理幅度增加了。部门之间、部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高,领导及管理部门的协调工作量必然大幅度增加;相应地,制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大,没有稳定而具体的控制标准,自然有可能导致管理的失效、失控。
4 扁平化管理中规避风险的对策建议
4.1 统一思想认识方面。实施扁平化改革是一项系统工程,是组织体系的一次革命,涉及方方面面,关系错综复杂。对此,要突出抓住主要矛盾,严格控制关键环节,要通过深人细致的思想政治工作,使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性,以平常心来理解和对待改革,及时转变观念,快速进入角色,变压力为动力,做改革的促进派。
4.2 柔性化组织管理方面。传统金字塔型组织,组织相对简单,统一指挥原则似乎己成为企业管理的金科玉律。这一原则是合乎逻辑的,但随着组织规模的扩大,统一指挥原则经常无法实现,同时信息化建设步伐加快,办公室、人力资源、型号管理、质量管理等网络自动化系统的使用及完善提升了企业现代化管理水平,带来间接控制与加大指挥幅度,使柔性化成为一种现实,灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。
4.3 人力资源开发方面。组织扁平化使得决策中心下移,对人力资源素质提出了高要求,知识员工将是企业的主要载体。从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训,并强调终身学习,以适应外在环境的剧烈变迁。因此需要在组织内建立起量化与质化的知识系统结构,使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。
4.4 适度分权与集权方面。组织扁平化后,要求权力中心适当下移,减少决策在时间和空间上的延迟。企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间,才能更大程度的发挥员工的创造力和主动性,减轻自身工作负担。在企业管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的主要出发点。
4.5 信息网络技术方面。强化网络技术的支持,在计算机系统平台上实施扁平化管理,可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。进一步完善网络和信息基础设施建设,促进扁平化组织管理实现信息化、知识化、系统化,提高扁平化组织管理的整体水平和效率。在企业扁平化的过程中,最好建立预警系统,电脑可以进行忠实的和不间断的数据分析和运转。一旦管下企业出现不正常数据,电脑会自动预警,使企业处于安全的可控状态。其实,正常运作的管下企业单位,用不着做太多的个别工作,指手划脚多了,反而是一干扰。我们只要把那些特别出色和可能出现问题的企业挑出来,下足工夫,就可以推动全局的前进。电脑可以每天,每周,每月的自动进行分类,这样就可以让我们在重点和难点上下功夫。
5 结束语
随着改革的不断深入,知识已成为推动经济发展和增长的最重要的驱动要素,人类社会已进入知识经济时代。企业面貌也随之发生了全新变化,管理扁平化等现代企业管理理念更是日新月异,因此,扁平化组织模式开始取代科层制管理模式成为一种企业管理的主流模式。
参考文献
[1]王朝东 基于信息化手段的A企业扁平化管理体系研究[J]2015.03
[2]吴嘉欣 A公司扁平化管理优化研究[J]2013.06
作者简介：李宏健，身份证号码：6541211988****1838。
论文作者:李宏健
论文发表刊物:《知识-力量》2019年1月上
论文发表时间:2018/11/26
标签：扁平化论文; 组织论文; 企业论文; 决策者论文; 管理模式论文; 组织结构论文; 信息论文; 《知识-力量》2019年1月上论文;