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近年来中国企业海外并购可谓是冰火两重天。
火的是高潮叠起：几年前联想兼并IBM个人电脑部门；今年中国五矿集团以13亿多美元收购澳大利亚OZ公司主要资产；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业；四川腾中重工拟收购通用悍马；最近吉利又成为沃尔沃的首选竞购商。
冰的是败绩累累：中国平安并购荷兰—比利时富通集团，八个月净亏157亿元；中铝入资力拓失利；TCL并购汤姆逊，三年净亏40亿；中投集团投资美国黑石，20亿美元不到一年，缩水70%；上汽集团投资韩国双龙，三年后双龙破产，40亿投资打了水漂……根据麦肯锡的统计：中国海外收购，67%以失败告终。中国商业部的数据显示：2008年中国海外投资，亏损额高达2000亿元。令人惋惜的是，中国企业众多的海外并购，往往是花香果苦，把巨额的钱砸出去了，到头来却是人财两空。
综合来看，中国企业海外并购失利的大多数原因还在于自身，即自身国际化能力的缺乏。那么中国企业的差距究竟在哪里呢？
从中国海外并购失败的不少案例可以看到，其对国际市场的无知，并购业务水平的不专业，很多是十分令人震惊和惋惜的。具体可以分为以下三大类知识和能力的欠缺：
不了解目标企业经营环境
1.欧美政府对企业的经营管理很少介入，更多是以相关法律来规范市场。
改革开放虽然改掉了以经委、计委管理经济的模式，但目前中国发改委、各级政府对企业的经营管理的干预仍然比欧美国家要高很多。
在欧美国家，公司的投资行为大多数是由相关法律以及公司与雇员、销售商等合作者的商务合同来约束的。政府只能从事宪法或有关法律赋予它的责任。因此，在欧美国家进行并购的中国企业家必须清醒地认识到，获得当地政府的支持，仅只是项目成功一个很小的部分。自己还必须对该项目在商业上的可行性，在劳工及人事管理、知识产权、产品安全、环保、合同、财务等诸多方面进行尽职调查和风险评估。这些是自己需要做好的“家庭作业”。获得政府支持并不能保证并购以及后期整合的成功。
2.欧美国家高度重视对社会环境、安全，尤其是人（消费者、雇员及公众）的权利的保护，对企业社会责任有很高的要求。
经过数百年的发展，西方发达国家已经建立了一套较为完善的致力于对社会环境、安全、尤其是人（消费者、雇员及公众）的权利进行保护的法律体系。例如：全面禁止对石棉的使用，严格限制铅的使用，对环境排污的严格限制和执法。在这些方面，中国是有较大差距的。
而且，中国与欧美在市场监管理念上也有重要差别。欧美国家是以消费者保护为核心、安全性第一。例如：太阳能热水器，中国的产品标准是以太阳能集热效率为核心的；而美国的产品标准是以产品的安全和耐久性为核心的，集热效率只是产品性价比的依据。
3.欧美国家的法律和市场规则复杂、细致，但公平、透明。它鼓励对法律和市场规则的遵守，违法、违规的代价通常远远大于违法的收益。
在欧美，除了联邦／国家一级的法律和政策之外，地方也会有相关立法。再加上历年来的修订、补充，欧美国家的法律政策可以说是十分复杂和细致的。对于那些通常是两页纸就是一份合同的中国企业家来说，阅读、了解欧美市场相关法律就犹如坠入茫茫大海，很难找到方向，就更难发现风险了。即使是那些与外商打过交道的公司，也面临着了解陌生市场相关法律体系的巨大挑战。
欧美国家的法律和市场规则虽然复杂、细致，但通常是公平和透明的。如果欧美国家或地方政府不合理地干预了企业，企业可以通过投诉、法律诉讼等方式维护自己的权益。
不了解目标企业文化和管理方式
欧美企业在企业文化和管理方式上与中国企业也存在着十分显著的差别。这主要表现在对人，即员工的重视和对管理体系的高效利用。
欧美企业认为员工是企业最宝贵的财富，西方公司很强调平等公平地对待员工和激发员工对企业贡献的积极性。西方大公司不但在每年度考核员工的业绩，而且同时规划员工的事业生涯。
并购一个企业不是买珠宝，不用还能放着保值；并购更像是收养孩子，不仅要吃喝，有可能还要流血。
而且在公司会议上，积极鼓励员工提出不同的意见和建议。那种只听领导指令，没有自己见解的员工反而很难得到晋升。除此而外，劳工保护法律、工会在维护职工权益方面常常扮演十分重要的作用，这在欧洲尤其严重。
与西方企业相比，用人是中国企业的一大软肋。不少中国公司里还实行着那种自上而下，一把手定方向的管理方式。
对管理体系的高效利用是欧美企业的另一大优势。从公司的业务价值链（战略发展产品研发生产—销售—服务），到辅助功能（财务—人力资源—信息—质量、环保及职业安全），欧美公司大多采用很完备的管理系统来进行管理。这些方便、有效的管理手段，提供了有效的大量数据和方法。在绝大多数情况下，它不但帮助管理层及时调整战略、抓住市场机会，也帮助管理层认识和规避风险。
相比较而言，中国企业在这方面起步较晚。由于管理体系不健全，对人，尤其是管理阶层的依赖十分严重。很多重要决策信息、决策权掌控在很少一部分人手中。一旦如此，决策往往“一言堂”，很容易失误和产生腐败。
缺乏战略发展能力
缺乏公司战略发展能力，是中国公司海外并购失败的又一重大原因。
首先表现在盲目地进行海外并购。
在欧美成熟市场，企业并购大多采用的模式和原则是以下三种：
1.为进入新市场、整合分散的行业、降低行业产能，或者获得竞争者的渠道、技术、资源、产能等所进行的横向兼并，如：联想对IBMPC的兼并。
2.为进入下游市场、获得上游的资源、技术、产能、或者是降低与上下游之间的交易成本所进行的纵向整合，如：中国电力集团近年来对煤炭资源的投资和兼并。
3.为由衰落行业转入新兴行业、延伸进入不同经济周期行业、降低经济周期风险），或者是延伸进入高盈利行业所进行的行业转型或多元化并购，如：美国迪斯尼公司对ABC广播公司的兼并。
但有些中国企业在中国市场发了财，资金雄厚，便产生了有必要到国际市场上走一把的感情冲动。比如：近年来报道的河南物流巨头庞玉良购买德国帕希姆机场、温州印刷大王叶茂西入资英国电视台这类并购，就很难符合以上任何一个模式和战略目标。这些举动既没有合理的战略目标为指导，由于对兼并对象行业和市场的缺乏了解，也谈不上会有切实可行的增值和盈利的实施计划和能力，后果是不容乐观的。
有些中国企业因为“价格太便宜而要购买”。这些企业家应该明白：并购一个企业不像买一件珠宝，买来不用就放着，以后不大会贬值。并购企业更像收养一个孩子，他（员工们）每天要吃要喝，需要使其赚钱或用钱养着。有些甚至还在“流血”，例如：沃尔沃公司和悍马公司每天都在发生巨额亏损。购买方如果不能在一定时间内使企业扭亏为盈，长期补贴又撑不住，最后企业倒闭，人才流失，那就会成为竹篮打水一场空。
更为不妥的是，某公司竞因为需要了解欧洲市场而进行并购。这岂不是代价太大了？你可以花几千欧元买一份市场报告，大可不必花数千万、数亿欧元的风险去并购一个企业。
其次，战略发展团队和规划实施能力缺乏。
在现代跨国公司，国际化能力是通过以下两个方面体现的：
1.战略规划和业务开发：战略规划部门负责制定企业国际扩张的目标、战略；业务开发部门负责对外兼并、兼并后整合；建立独资和合资企业；以及与其他企业建立合作伙伴关系。
2.国际经营：它在业务开发部完成对外扩张项目的建立工作之后，接手该项目负责海外企业的经营管理。
这两方面能力都必须落实到人才、方法和经验上。绝大多数中国公司都是在本土市场成长起来的，他们都没有接触过现代意义上的国际业务开发，人才十分缺乏。
总之，很多中国企业在海外发展的路途上还面临着艰巨、复杂的挑战。客观、全面和清晰地认识到自己的差距，是中国企业海外并购走向成功的第一步。需要指出的是，中国企业家不但应该看到和应对欧美国家经营环境、企业文化不同所带来的挑战，更要善于利用西方市场所具有的优越性，使海外并购和发展走上轻车熟路。