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回想一下过去十年里发生的几起重大创新事件：谷歌、奈飞和Skype，然后问问自己，为什么不是微软创造了谷歌，百视达创造了奈飞，美国电话电报公司创造了Skype？
为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点？这个问题随处可见，相关例子也是数不胜数。对于这种现象，一个简单的解释是，很多公司太过专注于当前的商业模式，而忘了既有的商业模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保证明天也会成功。
你可以用下面这种方法来评估公司的脆弱性：首先，把公司正在实施的所有重要项目写在不同的索引卡上，然后制作3只盒子，分别标上“盒子1：管理现在”，“盒子2：有选择地忘记过去”，“盒子3：开创未来”。
接下来，花几分钟时间设想一下5年、10年，甚至20年后你所在行业的状况——能预测多远就预测多远。把行业面临的所有变革力量都考虑在内——包括技术、客户统计特征、法律法规、全球化等。在此基础上，把公司当前所有的重要项目放入相应的盒子中：在盒子1里放入改进当前业绩的项目；在盒子2里放入终止某件事物的项目——包括表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等；在盒子3里放入为公司长远未来做准备的项目。
公司若想历久不衰，就必须确保自己的维持力（盒子1）、颠覆力（盒子2）和创造力（盒子3）保持恰当的平衡。实现这一平衡可以说是CEO的首要任务，但是绝大多数公司都过于关注盒子1，使得维持力占据主导地位，而颠覆力和创造力则被忽视，受到冷落，时运不济。
诚然，维持性工作，即现有商业模式的日常执行，是极其重要的。CEO必须确保盒子1不出问题，否则自己的位子难保。他们必须每天专注于卓越绩效和持续改进。多年来，沃尔玛、西南航空等公司一直就是这么做的。维持性工作做得出色的公司运行起来流畅高效，宛如一部设计精良的汽车。在公司内部，大量复杂的工作就像众多齿轮、活塞和凸轮轴一样，有条不紊地相互配合。
但是CEO的责任并不仅限于盒子1，他们还必须保证盒子2和盒子3也能够做好。然而遗憾的是，大多数CEO都忽视了颠覆力和创造力。当他们意识到这一点时，往往为时已晚。他们只忙于应对众多的短期压力：迫切需要达到季度赢利目标、规避风险、担心不确定性、抵制变革、根据过去经验直接推断、不愿现有业务受到新业务的侵蚀等。正因为如此，很多公司没能实现自我转型。
这种情况可能不会马上显露出来，但大多数行业迟早会经历非线性变迁，从而危及老牌公司的生存。例如，基因工程的突破生发展为制药行业带来了一场革命；人们对环保问题的新关注让能源密集型产业面临巨大挑战；而全球化打开了中国和印度的大门，大量陌生的对手用超低价产品向老牌公司频频发起攻击。
大多数公司都善于管理线性变化，但在面对非线性变化时却有些不知所措。它们的变革举措看上去总是软绵无力，就像给汽车拧上两个翅膀就算是一架飞机了。索尼在便携式音乐播放器和电子书阅读器方面的落后地位，以及诺基亚和摩托罗拉试图赶上智能手机快速发展时的窘境，都是再好不过的例证。
为了打赢眼下和未来的战争，CEO必须同时关注这三只盒子。他们必须认识到，盒子2和盒子3中装着的并不是公司20年后要做的工作，而是现在就必须做的准备工作。当然，这件事说起来容易做起来难，因为它不仅仅是把资源合理分配给三只盒子那么简单。CEO还必须清楚地知道该颠覆什么，该创造什么。
从表面上看，盒子2就是要裁减那些业绩不佳或不再符合公司战略的业务。有些公司一直在这么做。例如，康宁公司几十年来一直在淘汰成熟业务，如炊具和灯泡，以便将注意力集中到高增长机遇上。当日本公司使动态随机存储器这种个人电脑关键组件成为一种大众商品后，英特尔创始人之一安迪·格罗夫将公司业务转向了微处理器领域。这种业务剥离虽然痛苦，但并不令人费解。裁减业务需要管理高层的有力支持。
而要消除盒子2中的隐含威胁则更难了。这个威胁就是“组织记忆”。管理者在经营核心业务的过程中，会形成一些成见、假设和固执的观念，并且将它们融入规划流程、业绩考核体系、组织结构以及人力资源政策之中。如果公司倾向于从内部提拔员工，组织文化单一，并且拥有稳固的社会化机制以及长期的成功经历，它的组织记忆就会非常强大。这样根深蒂固的记忆对于维持现有业务（盒子1）来说很有帮助，但如果对它约束不够（盒子2），它就会阻碍公司开创未来（盒子3）。因此，盒子3中的所有项目都必须以盒子2为立足点。基本原则是：在开创未来之前，你必须先忘记过去。
观点概要
有远见的CEO必须在3个重要方面掌控过去、现在和未来的力量。
本文将以印度的印孚瑟斯技术公司为例，说明公司如何成功管理这三只盒子。
印孚瑟斯的商业模式变革
2006年7月31日，印孚瑟斯董事长纳拉亚纳·穆尔蒂在印度迈索尔面对数千名员工摁下了一个橙色按钮。在地球的另一侧，印孚瑟斯在纳斯达克正式上市。作为公司成立25周年庆典的一部分，他这一摁不仅敲响了千里之外的交易钟声，也象征着全球经济正在发生巨变。
对于想要了解离岸外包的人来说，印孚瑟斯可谓是首选案例。事实上，正是这家公司激发托马斯·弗里德曼撰写了《世界是平的》一书。印孚瑟斯证明了，自己的核心服务——企业软件定制开发——并不一定要在客户公司完成。大多数开发工作都可以在千里之外人才荟萃、成本低廉的印度进行。印孚瑟斯将自己的工作模式命名为“全球交付模式”。
印孚瑟斯的快速崛起已成为印度的一个传奇。1980年代，公司只有几名程序员，他们从南亚飞到美国去提供服务。但是1990年代初，印度很快取消了行业管制，再加上互联网的兴起，使得全球交付模式成为可能。现在，印孚瑟斯的IT服务收入高达50亿美元，员工数量超过10万人，公司市值近400亿美元。
1990年代后期，印孚瑟斯收入快速增长，公司完全可以把重心放在维持当前业务上，但穆尔蒂意欲向IT服务行业的巨头们发起挑战，其中包括IBM和埃森哲。他和时任CEO的南丹·尼勒卡尼对今后行业发展做出了自己的假设。当时，要求苛刻的客户们感到最沮丧的一件事是，它们必须同时与多家服务公司合作，而其中没有一家公司担负全部责任。穆尔蒂和尼勒卡尼相信，客户最终只会选择一家能够提供端到端IT服务的公司。这个公司会提供一个管理咨询团队，对客户的运营活动进行重新规划，并为新的IT系统设定技术规格，然后开发、测试、安装和维护新的硬件和软件——甚至可能负责执行客户的日常运营活动，如交易处理。
这也就意味着行业需要进行大变革。如果多家公司争相提供端到端服务，那么原先的业务伙伴就将成为竞争对手。整个行业将只能容下为数不多的巨无霸。印孚瑟斯希望成为其中一员，并利用自己的全球交付模式打败竞争对手。为此，公司在维持现有快速增长的业务的同时，还需要开发若干新业务。通过推进盒子2和盒子3项目，印孚瑟斯的收入在过去10年里增长了25倍，从2,000万美元增加到了50亿美元。1990年代，除了原先的软件定制开发服务，来自其他服务的收入只占公司总收入的一小部分，而到2003年这部分收入占到了40%，2010年更是接近60%。
印孚瑟斯成功克服了盒子2中的组织记忆问题。它利用不同的人员和流程建立了一个并行的“盒子2/3”世界，从而在保持盒子1卓越经营的同时，能够开创新的未来。在此过程中，印孚瑟斯尤其关注三个重要方面：战略制定、责任设定以及组织设计。
战略制定
人们都很清楚制定战略的核心原则，知道这是一个基于数据的分析过程，要仔细找出客户的需求，追求公司的差异化，并实现最大利润。尽管这一过程有诸多好处，但它也彻底扼杀了盒子3的思维方式。领导者如果坚持强调严谨的数据分析，往往就会因为证据有限或信号微弱而不愿进行变革，结果造成他们目光短浅，只关注当前客户而非新兴客户，只盯着当前对手而非潜在进入者，强调利用现有能力而非打造新能力，并且以为市场之间的界限是固定不变的。
实际上，盒子3的战略制定方式与传统方式有很大不同。要想创造，得先颠覆（盒子2）——抛弃传统的战略制定方法，然后采用新方法。盒子3的战略制定过程并不是根据以往经验进行线性外推，而是努力预测那些非线性变化。如果你是因为在盒子1中的卓越表现而成为了高层领导者，你可能会觉得这一概念难以理解，但你确实有必要理解这个概念。
印孚瑟斯明智地将非传统的声音引入了盒子3的战略制定过程。例如，它直接邀请一小部分客户单独或共同对公司的长期设想提出质疑，并对公司未来发展提出积极建议。正是在这种互动的作用下，印孚瑟斯决定对一个试验性业务部门——该部门为印度的银行分支机构提供套装软件——增加一倍的投资，并将这些软件推广到全球市场。
印孚瑟斯更加重视年轻员工的意见。公司组织一些业绩优秀的员工成立了“青年之声”小组，他们每年出席8次高级管理层会议。在组建这个团队时，穆尔蒂提出了“30/30原则”：每次开战略讨论会时，30%的与会者应该是30岁以下的员工，因为他们富有创造力，不受旧思想约束。此外，为了吸引成千上万的年轻员工不断参与到这个过程中来，印孚瑟斯还开创性地建立了多个机制，并用妙趣横生的名字加以命名，如战略涂鸦墙、知识咖啡厅、即兴讨论会、快速分享会等。例如，即兴讨论会是一种快节奏的圆桌会议，与会者用一分钟时间即兴回答某个问题，如“印孚瑟斯如何在新兴市场中取胜？”公司甚至开发了一套软件，能够自动从海量回答中筛选出共同的主题和独特的观点。穆尔蒂盛赞年轻人的参与促成了十多个研发项目，涵盖了医疗保健、可持续性发展、教育等不同领域。
责任设定
为了维持现有业务（盒子1），成功的公司通过建立一系列机制让每个人对工作结果负责。只要按照要求在预算范围内按时完成工作，员工就能得到加薪和提拔，否则很可能就得另谋高就。像通用电气这样强调绩效文化的公司，在盒子1方面往往表现出色。但是正如前文所言，要想开创未来，首先得忘记过去。要想预测未来潜在的非线性变化，首先就得抛弃对结果负责的严厉做法。而这些预测可以通过严谨的实验来加以验证。
例如，IBM在1999年启动了一个项目，要将计算机的运算速度提高500倍。IBM预测，下一代超级计算机不会使用单个超高速芯片，而是会在由众多普通芯片构成的庞大网络中运行。根据设想，IBM的“蓝色基因”超级计算机将为研究气候变化、粒子物理、细胞生理过程等领域的科学家提供大规模的实验模拟。然而，这当中最大的未知数是，芯片数量与它们之间通信量之间的关系。可能出现的情况是，芯片网络会像洛杉矶高速公路在高峰时段大塞车一样发生拥堵。为了确定这种情况何时会出现，IBM制定了一套系统的实验方案。它首先建立了一个双芯片模型，然后是价芯片、8个芯片。在每一个模型上，IBM都进行了严谨的实验。如果蓝色基因出现故障，IBM就能以最低的成本了解故障情况。到2007年，IBM成功研制了拥有212,992个芯片的蓝色基因，这是当时世界上速度最快的超级计算机。
如果盒子3项目的领导者学习速度快（并且付出的成本低），他们就能做出更好的决策。他们要么成功，要么低成本地快速退出。但是开展严谨的实验并非易事。正如我们所指出的，设计实验的最佳方法与维持运营的最佳方法看起来几乎完全不同。因此，公司必须采用不同方法来考核盒子3的项目结果及领导者的表现。
设想一下，如果用以结果为导向的传统绩效考评方法来评估盒子3的项目领导者，会产生怎样的负面作用。由于项目不确定性往往较高，众多假设常常被证明是错误的，在这种情况下，项目结果很可能令人失望，项目领导者则忙于为糟糕的结果辩解。开诚布公的讨论没有了，学习也停止了，而错误决策还会再次出现。事实上，领导者应该担负的责任是，迅速从盒子3的严谨实验中吸取教训。但这并不意味着放任犯错。它要求领导者对假设进行缜密地推理和严谨地分析。
印孚瑟斯建立了一种非常严格的结果导向型文化。实际上，它用一个缩略词PSPD表达了对各业务部门领导者的工作要求：可预测、可持续、可赢利、低风险。但与此同时，印孚瑟斯对新服务则提出了不同的要求：接受更大的不确定性，但不纵容错误。
2002年，印孚瑟斯推出了一项全新业务（盒子3）：印孚瑟斯咨询。新的咨询部门不提供软件定制，而是为客户提供重新规划运营活动的建议。他们并不联系客户公司的IT主管，而是服务于总经理。印孚瑟斯的核心业务——软件编程——是一门科学，而印孚瑟斯咨询更像是一门艺术。
穆尔蒂和尼勒卡尼明白，要新服务立刻实现可预测、可持续、可赢利和低风险的结果并不现实。因此，他们不要求该部门参加传统的绩效考核，而是要它直接向一个内部董事会汇报工作，由该董事会来考察是否有明显迹象表明印孚瑟斯咨询正在迈向成功。例如，随着服务销售时间减少，而服务交付时间增加，董事会希望该部门的人均营收不断提高。董事会还调整了对印孚瑟斯咨询在预测准确度上的要求：不用像现有部门那样达到99%，而是只要达到50%即可，至少一开始是这样。随着该部门不断学习，预测准确度自然也就提高了。
组织设计
为实现卓越的日常运营（盒子1），公司要做的不仅仅是招募和培训优秀人才。它们还必须借助岗位描述、组织设计以及工作流程来优化员工的合作方式。当所有员工协调一致后，公司就会成为一件优秀的艺术品。然而，通过盒子1创造的这件艺术品同时也是一台高度专业化的机器。因此，要想“硬塞进”一个盒子3项目是不现实的，必须组建专门的团队。而要组建团队，第一步就是采取盒子2行动——摈弃组织的标准做法。要实施盒子3项目，就得从零开始按需组建团队。
组建这样的团队是一种创造过程，甚至比开发盒子3的突破性创意更为重要。我们认为，组建团队与从零开始建立一家公司并无二致。外来者可以在此发挥重要作用，因为他们会带来新技能并推动变革。他们很自然地会对众多假设提出质疑，因此是盒子2的有力推动者。
印孚瑟斯咨询就是一个盒子3项目，因此穆尔蒂和尼勒卡尼组建了一个全新的独立部门。他们从公司外部招募了一个拥有15年咨询经验的人来负责这个项目，并从其他咨询公司挖来了多名高级合伙人。在部门结构上，他们并没有沿用印孚瑟斯现有的组织结构，而是借鉴了其他公司的流程和组织设计，并做了相应改动以适应全球交付模式。今天，印孚瑟斯咨询部门的年收入已超过了1亿美元。
1990年代初美国汽车三巨头之一初涉印度市场时所取得的成绩，则远不如印孚瑟斯。由于印度和美国存在巨大的经济落差，在印度造汽车就需要采用盒子3的方法。然而，这家美国公司并没有从零开始在印度组建一个部门来领导这个项目，而是在底特律完成汽车设计，同时为了节约成本，它决定只在前门安装电动车窗。这一决策初看起来很合理，但在当时，任何买得起车的印度人也雇得起司机。当车主坐在后排时，就不得不手摇车窗。印度是全球增速最快的汽车市场之一，而这家美国汽车公司至今仍未在印度市场赢得重要地位，原因之一就在于此吧。
瞄准长期发展
正如前文所言，取得长期成功的秘诀在于知道该忘却什么，该创造什么。另外，要实施盒子3项目，公司需要迈出艰难的第一步：下定决心投入新项目。对于CEO来说，把资源从当前业务转移到未来项目上，可能是一个最大挑战，因为他们一直面临巨大的短期业绩压力。
创立初期，印孚瑟斯有一个位列《财富》十强的大客户，它贡献的收入占到了公司总收入的25%，因此它要求印孚瑟斯大幅让价。但穆尔蒂拒绝了，尽管他深知公司短期业绩必受重创。穆尔蒂的理由很简单：印孚瑟斯永远也不会同意这么低的价格，因为这样一来，公司就得牺牲服务质量，或减少对员工、培训、研发及技术的投资。他认为，这样做会损害品牌，自毁前程。
然而，最大的短期压力还不是来自客户，而是来自华尔街的投资者。他们希望看到稳步的收益增长，并对实现这一目标的CEO给予丰厚回报。这种强大的盒子1激励会削弱公司的颠覆力和创造力，因为盒子3项目在给公司利润带来有利影响之前，必然会先带来不利影响。此外，相比变革周期，CEO的任期较短。等到盒子3项目取得成果时，很多CEO都已卸任，因此他们往往会把注意力放在短期业绩上，以便光荣卸任。
但是，穆尔蒂将印孚瑟斯视为毕生的事业。他对待投资者的态度非常坚决：持续挖掘长期潜力，及时告知短期失利。当公司失去大客户时，他会在48小时内就主动把这个坏消息告知投资者。然后，他又回过头去努力建立维持力、颠覆力与创造力之间的适当平衡。这种平衡正是印孚瑟斯掌控现在和未来的秘诀所在，也是任何一家追求基业长青的公司之基石所在。
跳高“行业”
奥运会跳高项目的发展历史充分说明了适应非线性变化的重要性。它经历了4种不同的“商业模式”。
在早期，“剪式”跳高在该项运动中占主导地位。这种姿势与跨栏极为相似。当时所有选手都采用这一姿势，所以谁赢得比赛就意味着谁最擅长这一姿势。选手们都是在盒子1中努力（维持）。如果换做商人，他们就会在成本、市场份额和利润上展开竞争。
但是，停留在盒子1中的跳高选手其实处境危险，因为即使是最优秀的选手，也只能在现有技术的基础上缓慢地提高。这一技术的重大缺陷在于选手过竿时重心必须远高于横竿。
更具创新意识的选手将跳高动作分解为2个主要环节：提高重心（跳得更高），以及将重心提高到刚刚能越过横竿的程度（避免“无用的提升”）。结果表明，尽管找到跳得更高的方法非常困难，但选手们可以有很多办法避免无用的提升。沿着这一思路，跳高选手们创造了3种新的姿势。
首先，他们发明了“滚式”跳高，起跳和落地使用同一只脚，后背一直对着横竿。接着，他们又发明了“俯卧式”跳高，起跳和落地使用不同的脚，面朝横竿。最后，在1968年奥运会上，迪克·福斯贝里创造了震惊世人的“背越式”跳高，选手在跳跃过程中要将身体弯转180度，同时头朝下肩部先着地。为了完成这些动作，福斯贝里必须忘记教练以前教的关于速度、起跳角度、技巧等一切知识。
每一种新的跳跃姿势都给跳高“行业”带来了一次变革。创新者必须忘记最佳做法（盒子2），同时创造新的做法（盒子3）。很多受围于维持老做法（盒子1）的选手就无法保持竞争力。
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