浦发行：开踢临门一脚，本文主要内容关键词为：一脚论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
浦发银行在１９９６年花了１８亿元买下的那座老汇丰银行大楼就座落在黄浦江边。这座被称为“远东从苏伊士运河到白令海峡最漂亮的建筑”，西洋风格鲜明，解放后曾经是上海市人民政府的驻地，现在无疑仍是“万国建筑”中最耀眼的景观之一。不过从某种角度看，这些微妙的氛围因素或许是浦发银行在信息化建设中一贯奉行的“中西合璧”思路的起源。
将总部设在这样一个地方的上海浦东发展银行（下称浦发行）成立于１９９３年１月，是国内首家经规范后上市的股份制商业银行。正是由于这样的背景，作为最早一批的上市银行之一，浦发行的信息化建设虽然起步较晚，但整个过程却一直保持着快速、高效的节奏和相对规范、高规格的力度。
自２００２年６月启动数据大集中项目开始，到２００３年年底实现全行数据集中管理，浦发行用了一年半的时间完成了对其核心业务系统的全面重构。这一过程，有３０多家大大小小的ＩＴ厂商参与其中，既有国内公司，也有跨国巨头，“中西合璧”的实施思路在帮助浦发行快速、高效的构建具有世界水准的核心业务系统方面，确实发挥了巨大效果。
在此之后，浦发行一面着手通过管理集中来深化前期工作的成果，同时也开始积极的向“实现企业应用集成，消灭信息孤岛”这样的远期目标迈进。由此管理和流程等方面的大集中成为浦发行信息化工作下一步的重心。
“集中”三部曲
“２００３年我们最大的收获是数据大集中。”浦发行产品开发部副总经理杨斌在接受记者采访时介绍说，“２００４年，全行围绕这个基础，在提升客户服务质量、创造更好的效益方面做了不少努力。数据集中以后的重点工作是管理集中，从数据挖掘、数据分析加工、精细化管理等方面，找到进一步生存发展的机会。”
杨斌提到的数据大集中，浦发行是在２００２年６月正式开始立项实施的，这在浦发行内部也被称为“６２８项目”。当时浦发行即将迎来成立的第十个年头。到２００２年年底，浦发行已在国内开设了２０家直属分支行、１３家异地支行和２８０多个营业网点，并在中国香港设立了代表处，全国性商业银行的机构布局基本建成。
但业务规模的快速扩张，却让浦发行陈旧的信息系统越来越难以跟上发展的步调。“随着我们从一个地方银行变成一个全国性商业银行，必须要有一个非常强的ＩＴ后台系统来支持。”杨斌说。为适应新兴业务的发展，浦发银行在２００２年决定对其核心业务系统及前置系统进行全面重构，要求在业务上进行集中核算，做到全行一本账。这就意味着全国的重要业务数据都将统一汇集到上海总部的数据中心。
伴随数据的集中，必然也会带来业务流程的变化，这又推动浦发行开始进行新一轮的流程变革。“大集中以后，既定流程可能会缩减或取消。在这一过程中，我们也将随之从数据集中、管理集中，走向追求进一步的流程集中。”杨斌介绍，数据集中是面向客户、面向服务的，提供便利快捷的服务，而管理的集中是面向风险、面向控制、面向安全的，流程的集中则面向底层业务，以提高效率和规范管理为目标。
“我们的信息化过程基本是在走这样的三步，第一步已经顺利完成，第二步和第三步目前也已经启动。”杨斌认为，“根据我总结的一些规律，有些银行先做管理，先做流程，但没有第一步的数据集中作为基础，后来会做不下去，还得回头去做数据集中。”
细分流程
２００３年年底，浦发行的数据大集中项目正式上线运行，当时浦发行信息科技部总经理奚力铭这样对媒体说：“新系统的成功上线进一步实现了浦发行核心业务处理系统从‘以账户为中心’向‘以客户为中心’的转变。”
事实上，如这样的转变已是银行业内人士广泛公认的大趋势。之前就有专家认为，２００４年中国银行业信息化建设的重要突破点在网上银行、管理集中、数据仓库、综合系统和金融衍生产品上。浦发行在整个２００４年，将ＩＴ建设的重心逐步向管理和流程集中等新方向进行了转移，只不过恰恰体现出了国内银行业信息化的整体发展趋势。
不过，对于管理和流程集中的具体操作过程，浦发行并没有延用老思路。比如在建设工作流系统时，浦发银行就将工作流程详细切分为一个个更小的流程，并对每个部分制订专门的建设方案。这样做不仅为前端业务部门的创新需求预留了空间，而且“系统的性能大大提高，有助于提高流程与流程之间的组合拼装能力，可以根据市场和业务实际将某些步骤拆分出来，有利于业务部门灵活地应对市场需求，”浦发行副行长兼ＣＩＯ的张耀麟说。
然而浦发行也认为，哪些数据需要集中，需要平衡的考虑，不能过于教条。比如说，有些不是很核心的流程可以挂在核心系统外面去做，浦发行只需要账务的数据、统计信息，相关业务的关键信息、客户信息就可以了；控制是涉及安全、稳定很关键的问题，什么业务需要授权给什么条件的人，类似这样的关键流程需要把控制内嵌入系统。
坚持“中西合璧”
在具体的信息化实施方面，浦发银行一开始就选定了“中西合璧”，同时又极具灵活性的思路。浦发银行的信息部门分设了侧重系统运行维护的信息科技部，以及侧重信息系统开发的产品开发部。而产品开发部的设立初衷，已经考虑到了银行具体业务与信息系统建设两方面的紧密结合。
据杨斌介绍，浦发银行产品开发部目前共有８７名员工，负责全行所有新产品的研发和软件维护工作。“其中有近３０个是以前从业务部门转化、充实过来的人员。这很必要，如果没有了解业务的人，就没有一个沟通的平台。”
“小产品我们自己做，大一些的系统，请合作伙伴一起做。维护方面有共同维护，也有外包维护。根据不同系统的特性，采取不同的模式。”杨斌认为，银行的ＩＴ部门除了规划设计以外，更重要的任务是把业务部门和市场的需求转化过来，并监督供应商按照既定的路线和市场目标实现所需的产品。“这样的ＩＴ部门才值得银行的投入。”
按照这样的思路，浦发行的信息化建设历程必然就与国内众多的ＩＴ厂商紧密联系到了一起。比如浦发行自２００２年开始的数据大集中项目，就选择了与联想ＩＴ服务合作开发实施，其中涉及到Ｓｙｂａｓｅ的数据库管理系统和ＶＥＲＩＴＡＳ的系统备份等产品；２００１年与ＳＡＰ合作开发人事管理系统，这也是ＳＡＰ在国内银行领域的第一个合作案例，至２００４年９月，ＳＡＰ这套系统已经扩容到了完整的银行业解决方案，其中还涉及到了惠普和微软这两位重量级的合作伙伴。
而浦发行和微软的合作最早可以追溯到１９９７年，标志性事件要算是１９９８年１月１３日由时任微软公司销售及技术支持执行副总裁史蒂夫·鲍尔默主持签署的《微软与浦东发展银行全面合作备忘录》。今年７月鲍尔默最近一次访华的时候，还在上海与浦发行的高层进行了会谈。微软大中华区金融事业部总监朱旭东在接受记者采访时曾表示，希望微软与浦发行等金融业伙伴的成功合作可以成为典范，“微软作为桥梁，也可以把国外的信息和经验介绍进来。”
同时，浦发行作为微软产品的“标杆客户”，从这样的合作中也获得了成本和效率方面的直接收益，以及宝贵的经验。“银行不是一个ＩＴ公司。对银行来说，我们ＩＴ人员的价值不是体现在编程上。我们面向的是银行内部，面向业务、客户和市场，那就要求快速研发、高质量和低成本。”杨斌说，“从这个层面看，我们如果沿着微软．ＮＥＴ的技术体系往下走，在社会资源的利用和节约成本方面，是比较有利的。”