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一阵笑声，需要一年时间来揣摩，这大概是花旗CEO查克·普林斯做梦也想不到的。
一年前，当年届古稀的明星金融家桑迪·威尔最终决定把CEO的权杖交给普林斯时，他提醒这位追随多年的心腹“最好别把事情弄糟了”。接着，他发出一阵大笑。
现在，普林斯终于体会到了威尔笑声中的深长意味。不过，他已笑不起来。
金融巨头的多事之秋
普林斯出身律师，1979年进入旅行者集团的前身———商业信贷公司，任该公司律师。2002年，他被威尔任命为花旗集团全球企业及投资金融部 (Global Corporate & Investment Bank)CEO。威尔此举的目的之一是发挥普林斯的法律专长，解决困扰花旗的丑闻。普林斯被威尔称为“解决麻烦的能手”，而威尔之所以最终选择普林斯主要也是考虑到这方面的因素。
然而，即使是这个能手也绝对料想不到他接手的麻烦会如此之多。
普林斯2004年初上任前，花旗似乎已经峰回路转。2003年4月，花旗与美国监管部门达成协议，同意支付4亿美元，解决有关其证券分析师误导小投资者的指控，从而使花旗避免了剥离投行业务。对它卷入安然、世通等丑闻的指控也正在逐步得到解决。
不幸的是，一波未平，又起一波。6月 24日，花旗集团的一则内部通告称其亚洲公司出现问题，两位资深投行人士———集团亚太区副主席任克英及环球金融亚洲投资银行部董事颜庆华———被停职。该通告只简单提及他们向公司及监管机构提供了虚假信息，但外界相信，花旗此次“断腕”之举与其承销的中国人寿海外上市后被查有关。一时，此消息在中国引起轩然大波。
这边还在热闹，花旗又在万里之外陷入麻烦。8月2日上午，花旗在伦敦债券交易席位的交易员采取了一次大胆的行动。他们先是抛售了大约133亿美元的欧洲政府债券，然后在约半个小时的时间内再以更低的价位买回大约1／3。据花旗的竞争对手估计，该公司可能从中获利2400万美元。花旗交易员弹冠相庆。
他们的行为导致市场急挫。当竞争对手的交易员打电话向他们了解情况时，他们笑而不答。据了解，荷兰银行、德意志银行、巴克莱资本、摩根大通和瑞银等蒙受的损失从100万到200万欧元不等。
花旗交易员高兴过早了。8月18日，英国金融服务局正式对花旗进行调查。花旗的行为并不违法，但是，他们打破了有关不滥用本公司优势地位操纵市场价格的不成文规定。
花旗是通过MTS电子交易平台进行这次操作的。MTS是欧洲政府为提高债券的可交易性而开发的交易系统，根据相关规定，在一次交易中，银行可以买卖5至10支不同债券，所不同的是，花旗利用了内部的特殊电脑系统，同时挂出了200多只债券的卖单。
9月14日，花旗就此事做出道歉。花旗集团全球资本市场负责人汤姆·马赫拉斯 (Tom Maheras)在致员工的电子邮件中写道：“在此事上，我们没有达到自己的道德水准，我们对此深表歉意。”普林斯也表示，此举并不违法，但违背了道德标准，他深感遗憾。
欧洲的麻烦还没解决，亚洲的火又烧起来了。3天后，日本金融厅责令花旗关闭其在日本的私人银行业务。日本金融厅表示，之所以采取如此严厉的处罚，是因为这 4家分行存在大量违法违规行为，其中包括涉嫌洗钱、从事“大量不公平交易”以及“通过不正当手段谋取巨额利润”。
据日本金融厅表示，花旗银行允许开户人不按正当程序开立账户，涉嫌洗钱；在它向客户发放的贷款中，有一笔后来被客户用来操纵股市；花旗一名分行经理还在7年时间里违规吸收了超过18亿日元的存款。日本大藏省为此禁止花旗参与政府债券的拍卖。
由于花旗在日本的私人银行业务占公司利润总额的比例并不大，所以此事不会直接影响到花旗的盈利状况，但它却因此而再次蒙羞。这已是2004年以来花旗银行第三次遭到日本金融监管机构的处罚。此前的4月份，花旗在日本的一家合资信托银行曾被金融厅下令停止一半的信托业务， 6月，花旗又因丢失客户资料而被日本监管机构责令整改。
事发后，花旗发表了一份致歉声明，并承诺加强其在日本所有业务的内部控制。它还开除了6名银行职员，并对另外8名员工给予降薪处罚。但由此带来的影响已是覆水难收。2004年10月5日，韩国金融监督局就表示，2004年年底开始对花旗集团在韩国的私人银行业务及外汇交易情况进行检查。
花旗此前“花钱消灾”的举措看来也并未达到预期目的。2004年5月份，花旗同意支付26.5亿美元，以了结有关对它帮助销售世通公司债务时隐瞒风险的指控。6月份，花旗又因违反美国法律和对监管当局隐瞒实情被处以7000万美元罚款。7月29日，意大利帕玛拉特公司起诉花旗，声称花旗高层在帕玛拉特欺诈案中负有重大责任。另外，美国监管部门也已着手对花旗在阿根廷的会计问题进行调查。
普林斯的执政目标之一就是让花旗远离丑闻困扰。上任以后，他到各地视察，告诉员工他不想让花旗的公共形象再受到任何玷污。他也做好了另一手准备：计提大约67亿美元作为相关诉讼费用。
然而，即使是按普林斯自己的标准，他离成功还有一段距离———如果不说是失败的话。受丑闻影响，截止2004年10月1日，2004年以来花旗的股价下跌了2%，而费城KBW银行股指数同期上涨11%，道琼斯工业股指数上涨了9%。
独立调查公司Credit Sights分析师大卫·亨德勒指出，花旗集团受到了法律问题的惩罚，需要进行重组。德意志银行分析师也表示，一系列的事件表明花旗需要在全球范围内进行严格的内部管理。 ^桑迪·威尔2003年宣布将退位时，曾有消息透露，监管部门对花旗的下一步调查将是威尔本人。在这个多事之秋，把善于与监管部门打交道的普林斯推到台前或许能在一定程度上保护花旗的形象。但是，身为CEO，需要他做的自然远不止此。
威尔后遗症
普林斯担当了消防员的角色，他要扑灭威尔所放的火。即使是普林斯的批评者也承认，花旗问题的根源在于其经营方式。华尔街一名分析师说：“在各银行中，花旗的公司文化是最富进攻性的……这些人生来就具有坚牙利爪。”2004年9月20日，美林分析师奎伊·莫兹科夫斯基把花旗股票由“买进”降为“观望”，原因就是花旗的利润诱因太强。
1998年，威尔领导的旅行者集团与花旗合并，组成花旗集团，威尔与约翰·李德共同出任CEO。大器晚成的威尔有着过人的精明之处，同时他也是一个极为强硬的、极端的实用主义者。一年后，为了独占高位，威尔强迫花旗集团旗下所罗门美邦的明星分析师杰克·格鲁伯曼调升AT&T的股票评级，以拉拢花旗股东、AT&T的CEO迈克·阿姆斯特朗，排挤约翰·李德。杰克·格鲁伯曼曾在AT&T工作过，而且对它的评价一向不高。
后来，引爆花旗丑闻的也正是格鲁伯曼。据了解，在所罗门美邦为世通等公司做承销时，格鲁伯曼对这些公司的分析言过其实，被人指控欺骗投资者。2002年8月，他被威尔解雇。人们怀疑，格鲁伯曼在这条路上越走越远，其根源也许可追溯到威尔当年的所为。
威尔脾气暴躁，对于犯错误者他会毫不留情地大骂一通。尽管他也表示，员工不犯错误就永远不可能做出正确的决策，但他的这种个性对员工无疑是极大的压力。
1988年，威尔领导下的商业信贷公司兼并普里美利加公司，并创立了“普里美利加法则”。该法则的第一项就是：为计划制定紧张的截止时间，然后设法提前完成。比如，一般可在30天内完成的工作要把完成期限定为20天，甚至15天。这种做法犹如双刃剑。一方面，它有助于工作效率的提高；另一方面则会走向极端。由于压力太大，员工可能会挺而走险，为完成工作指标采取有损于公司长远利益的手段。这种现象并不罕见，在其他公司如甲骨文，甚至丰田也都出现过。实际上，花旗之所以在日本翻船就有这方面的因素。花旗在日本甚至在公司的许多地方都已形成一种不惜一切代价完成目标的风气。
威尔时代的花旗，不断并购、不断突破法律禁忌是一大特色。旅行者与花旗公司 700亿美元的合并就因突破了禁止银行与保险公司合并的法律禁忌，被人称为“有史以来最大的非法交易”。当这种“突破”突破了创新的界线，渗透到公司毛孔中，另一方面又没有合适的方法对其进行规治，病变就难以避免。
1998年后，通过并购，花旗集团形成了全资控股下属三大子公司———花旗银行有限公司、所罗门美邦控股国际有限公司、旅行者保险集团国际有限公司的内部结构。集团的主要职能是监督管理，不搞经营；三个全资子公司独立开展业务，集团不干预其日常经营活动，只负责子公司的重大人事、财务、收益、重大投资、风险监督等管理事项和政策业务指导。后来，花旗集团又对业务结构进行整合，形成了5大业务部门，即全球消费金融集团、全球企业及投资金融部、全球投资管理部、美邦和花旗集团国际事业部。
集团规定，子公司之间要互通信息，共享客户资源，花旗银行要把客户介绍给从事投行业务的所罗门美邦公司及从事保险业务的旅行者公司。这种所谓交叉销售的做法是富国银行发明的，在美国很普遍，它有助于提高公司收入，但也易造成与投资者的利益冲突。
并购使花旗实现了多年的快速增长，但公司文化建设的步伐却相当缓慢。多年来，一直有人因此而对花旗表示怀疑。实际上， 据花旗一位匿名的内部人士透露，花旗内部将最近在伦敦和日本发生的事件归咎于花旗以往的“牛仔文化”的余毒。伦敦一名高级银行家也说：“花旗仍存在所罗门兄弟那种精神。”他所指的是所罗门兄弟投资银行那种惯有的恃强凌弱的风格。
文化缺陷的负面影响已经表面化。美林分析师莫兹科夫斯基说：“道德规范和规治方面的问题危及了花旗在客户和政府中的形象。”一些分析师指出，阻碍花旗进一步增长的已不再是其市场规模，而是监管和公司声誉方面的风险。
安然事件后，迫于压力，花旗也采取了一些措施改善公司治理。最近发生的一系列事情无疑表明，要根除威尔时代文化的后遗症并非一朝一夕之事。
回归常规增长道路
当得知花旗在日本的事情时，普林斯大为震怒。他明确表示，所有牵涉到此事的银行职员都将被解雇。他说：“我难以理解人们怎么会做出这样的事，玷污这家优秀公司的声誉。”
普林斯也不得不承认，他需要采取进一步的措施，改变花旗的文化，向员工重申道德行为的重要性。普林斯说，他将用更多时间向员工灌输正确的公司价值观，并希望员工们时刻铭记牢固的道德规范。他还表示，将制定新的行为准则，使每个员工在做出商业决定时首先以道德为衡量，其次才是利润。2004年9月底，普林斯在对公司全体员工发表的录像讲话中重申，他的目标是使花旗成为世界上最受尊重的金融服务公司。
从2004年第4季度开始，花旗所有员工，其中重点是其在全球的3万名经理，都要接受道德培训。此前，花旗曾开了一条免费道德热线，以便员工向公司有关方面反映所遇到的道德问题，但许多员工并不知道热线的存在，或者虽知道但心存疑虑，热线形同虚设。普林斯要求经理们向员工大力宣传该热线。他还告诉员工，如果他们在工作中遇到了道德方面的麻烦，可以私下直接给他打电话，甚至打到他家里都可以。他确信，这不是说教，而是确保花旗长冶久安的必要之举。
普林斯也开始重建风险与合规机制。他设立了独立的政策合规评估部，由首席风险官大卫·布什内尔负责。这个机构的主要任务是确保诸如投行与股票研究分离等新政策的落实。他给予大卫·布什内尔更大的权力，并责令布什内尔制订出一套适于在全公司实行的合规标准，以前，花旗在这方面是个空白。与此同时，花旗董事会的审计委员会被要求每年要听取多达7次的合规汇报，而以前一次也没有。他还推行一项新政策，每个月对各业务集团进行一次检查。
2004年9月27日，普林斯做出一项重要人事调整，任命原美邦CEO萨莉·克拉切克为集团首席财务官和首席战略官，原首席财务官托德·汤姆逊改任美邦公司CEO。39岁的克拉切克善于与华尔街沟通，形象也很清白，曾被《财富》杂志称为“最后一位诚实的经纪人”。分析家指出，由她来担任首席财务官将有助于花旗加强财务控制力。
在外部，他加强了与美国各州和联邦监管部门的沟通。他还修好了与有“华尔街打虎第一人”之称的纽约州总检察长斯皮策的关系。据斯皮策称，在公布涉及监管方面的事宜前，普林斯会预先向他通报，而威尔从未这样做过。
普林斯仍比较乐观。他说：“我认为，在第一局中，我们取得了一些重大成功。”然而，偶尔他也会发出模糊的信号。在他2004年9月 20日写给员工的信中，一方面他强调：“我们必须拥有负责地、诚实地创造利润的道德罗盘。花旗集团的文化必须是诚信的同义词。”但另一方面他又表示，不论控制如何之严，不论花旗住伦敦和日本的行为如何偏离公司的道德准则，“总是会有一小部分人会越轨。”
普林斯的挑战已不仅仅是创造一种文化和培养引导员工行为的共同价值观，因此，自然有批评者怀疑普林斯的“洁身运动”是否能成功。一些分析师指出，新近曝光的丑闻让人怀疑，花旗是否已达到了增长极限———它太大了，已经大到无法控制其行为的地步。目前花旗的业务遍及100多个国家，拥有27.5万名员工，资产高达14000亿美元。纽约大学斯特恩商学院经济学教授劳伦斯·怀特说：“管理大公司很难，管理一家像花旗这样多元化的混业公司更是难上加难。”
许多分析师和投资者表示，在花旗，文化与利润很难兼得，改变文化就意味着要牺牲利润，其增长也将放慢。爱德华·琼斯投资公司分析师克里斯托弗·布鲁姆说，新文化意味着花旗将再也无法每个季度都实现可观的利润增长，但公司的股价将会受益。
一名分析师指出，或许普林斯能够把花旗塑造成一家类似于富国银行的、更加可预期的公司。普林斯也一再表示，不会再通过大规模的并购以实现增长。他说：“我们不是一家以并购为中心的公司。”
这与威尔是一个极大的反差。普林斯上任后，花旗仅进行了大约60亿美元的收购，而在威尔任内，从2000年至2002年，花旗集团的收购金额超过500亿美元。威尔时期花旗的增长正是基于大规模的并购。
普林斯描绘的增长道路是：进行小规模的、补充性的并购，以增加在主要市场的分支机构数量；大力加强国际业务；将业务范围拓宽到此前不曾涉及的中间市场业务。目前，该公司的主要据点在于消费者和大公司融资业务。迄今看来，普林斯并没有太让投资者失望。2004年10月14日公布的第3季度业绩报告显示，花旗利润增长13%，营业收入增长了6%。
花旗的规模迫使普林斯不得不选择一条常规的增长道路。然而，依靠常规手法又很难突破规模所带来的增长极限。如何解决这个两难命题，是对普林斯和未来的花旗更艰巨的挑战。