企业组织内部边界的渗透研究，本文主要内容关键词为：边界论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C936
文献标识码：B
文章编号：1001－8409（2003）02－0084－03
一、引言
“企业边界”这一概念，最早是由科斯（Coase）1937 年在他的著名文章《企业的性质》中提出的。随着钱德勒（Chandler,A.D.Jr）、 威廉姆森（Willianmson,OE）、契斯（Teece）、罗恩·阿尔什克纳斯（Ron Ashkemas）等对企业边界理论的进一步研究，其发展轨迹表现出由静态（即认为组织的边界是明确、清晰与固定的）趋向动态（即认为企业的边界是随着环境条件的变化而变化的）、由注重外部边界到内外边界并重的发展趋势。学者们普遍认为规模（size）、角色清晰（roleclanity）、专门化（specialization）和控制（control）是20世纪导致企业成功的几个关键因素。企业外部边界越大，其效益越好（因为大企业能够产生规模经济的优势）；企业为了使效益最大化，其工作任务被不断细分，专业化程度越来越高，个人角色和自主权在企业中定位明确；企业内部控制权责边界（垂直边界）十分确定；同时，企业中职能部门的权限边界（水平边界）也十分明确。
然而随着企业竞争环境的日益动态化，传统的成功因素已失去往日的魅力，动态环境下导致企业成功的关键因素演变为：速度（speed）、柔性化（flexibility）、整合（integration）和创新（innovation）。它需要企业快速地回应顾客、要求员工不断学习，企业应更多地注重流程而不是专门化的环节。为了有效地应对外部环境的变化，企业组织原有的内外边界必须相应地作出调整与突破。企业内的边界将越来越相互渗透，企业外的边界将变得越来越模糊。
二、企业内部边界的渗透
约翰W·戈德纳（John W·Gardner）在《如何防止组织衰败》（《Howto Prevent organizational Dry Rot》一文中认为管辖权的分界线是可以根据情况的变化而改变的，强调指出“分工是组织的核心问题”，“没有公司、部门、科室等结构划分，综合的现代组织不可能存在下去。”针对很多组织结构妨碍企业运作的现象，认为其原因大多是因为“它是为实现过去某一目标而设立的，这些目标现在有效，将来未必有效。大多数组织的结构是为了解决已经不存在的问题。”内部结构的灵活性是防止组织衰败的重要原则之一。因此，问题不是去减少层级，解除分工，而是怎样使他们“健康”、灵活。正如美国未来社会学家托夫勒所指出的，在超工业社会，每个组织成员都是临时组合，可分可离；每个单位与许多其他单位不仅仅有纵向联系，而且有横向联系；决策也象产品和服务一样，是因地制宜，而不是标准化。实现企业内部边界的渗透从垂直边界与水平边界着手（见图1）。
图1 组织内部边界渗透模型
资料来源：Ron Ashkenas's Wingand Turing Dinesonsfor Greatin Healty Heradies
（一）垂直边界的渗透路径
垂直边界不是固定不变的，而是随着环境的变化而变化的，尽管我们不能一概否认组织层级即企业组织的垂直边界，但如果垂直边界刚性太强，在动态竞争的条件下将有损组织的竞争力。因此，需要在可渗透性和刚性之间寻找平衡。垂直边界的渗透由四个自变量决定，即信息、能力、权力、报酬方式。
1.信息。信息是沟通组织系统的实质本体，信息在组织中扮演着重要的角色，拥有信息的多寡决定组织管理者决策的正确性。在传统组织中，管理者控制信息，信息主要集中于管理者手中，其它员工无法获得、分享相关信息，因此一切决策都等待管理者作出。在动态竞争的条件下，由于管理者精力和能力的局限，致使其无法对所有变化无常的环境作出正确、及时地回应而耽误时机。因此，它需要管理者将信息尽可能多地与员工分享，问题一经出现，现场人员或相关人员能及时作出决策，有利于组织随着捕捉瞬间即逝的市场机会，消除尚处于萌芽之中的问题。同时，管理者信息的独占，将不利于组织共同目标的认同与建立，垂直边界的渗透必须使信息由小范围向大范围延伸，将有利于员工共同目标的认同及员工能力的充分发挥。
2.能力。在传统的层级组织中，由于对技术和机器、大规模生产的偏爱，注重分工及专门化程度，因此，只要求员工拥有部分技能，掌握片面、零碎的知识就可以生存下来，领导能力只是存在于组织高层职位中，在组织低层，人们只有狭窄的技术能力，即只需要拥有其现有岗位的能力，其它都不必具备，能力的垂直边界十分清晰、确定。在动态竞争的环境中，组织要时常应对变化的市场，因此要经常调整组织结构、调整员工以应对快速的市场变化，原来只拥有狭窄技术的员工无法适应组织对其的新要求。因此，鼓励员工不管其等级或工作性质如何，都要热情参与或做他们能做的一切，善于打破其组织的能力边界。同时，注重所有层级员工的训练和发展，要求每个层级上的员工都要拥有各种技术和了解不同的文化，通过培训和雇佣有才能的员工去补充组织原有能力的不足，使能力向组织内所有成员渗透。
3.权力。权力是从事或影响某些事物的能力，包括影响其它人的能力。权力表示：（1）诱发某一事情的能力（已使用或尚未使用）；（2）通过某种方法，由某人或某一群体对他人或者其它群体按需要的方式施加影响。在传统的层级组织中，权力来自于职位，决策权力被牢牢地控制在高层管理者手中。而要使组织的垂直边界进行渗透，则必须打破权力来自于职位的局面，权力应该来自于知识、能力，使管理者与普通员工共同分享组织的决策权。将决策权下移，使权力向组织各个领域渗透，有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力，决策权的下放程度要视其能否承担决策后果而定。
4.激励性报酬方式。在传统的层级组织中，以员工资历作为考核其绩效的标准，一般员工只要煎熬到一定时候，无论其是否有能力，职位都可理所当然的得到。高薪水、股票优先权、公司汽车等一系列的其它津贴只有在高层领导中才能享受。因此，高层领导职位成为稀缺资源也是每个员工终身奋斗的目标。而因岗位的稀少，致使大多数员工未能得到所希望的职位，其积极性被大大挫伤，没有充分发挥其潜能的动力。善于打破垂直层级边界的企业将奖励有能力的员工，以能力而不是以资历为导向，不管他们是否位居“八品”，只要业绩好就给予适当的报酬，致使组织内的每位员工尽情施展才华，及时“充电”学习，提高组织竞争力。
（二）水平边界的渗透路径
水平边界即以职能、产品、位置为标准，将其分成不同的部门，如广告或工程等。水平边界就象一道高墙，在组织中，当越来越多的知识不断被专门化分成无数个职能部门时，“砌墙”就开始发展，至今已有50、60年的历史。每个职能部门都有其特有的目标和方向，有其专门的知识技能和行为，人们都在各自的领域内行使职责，并且逐渐形成了固定的工作风格及程式。如研发部门的目标和方向是明显区别于制造部门的，而制造部门的目标和方向又有别于销售部门（见表1）， 各个部门分享组织有限的资金、物质设备、人才和人力资源，各部门为实现目标而在组织中争夺资源，各自为阵，产生目标冲突（见表2）， 使组织活动协调困难，不能有效地回应快速变化的市场，损害组织的整体利益。
表1组织部门的目标和方向的差别
特点研究与开发部门制造部门 销售部门
目标新的开发、质量生产有效率顾客满意
时间水平长短 短
人员间导向
大多数工作 工作 社会
结构的正式性低高 高
资料来源：Based on paul Rlawareand Jay Wlosh,Onganiaztion and Ervicnment (HonewoodⅢ:Irwin,1969),23-29.
表2市场部门和生产部门之间潜在的目标冲突
目标冲突
市场部门经营目标是顾客满意
生产部门经营目标是生产效率
冲突区域
典型的评论 典型的评论
1.产品线的进退
我们的顾客需要多样化
产品线太宽了,我们所得到的只是短期的、不经济的操作
2.新产品的引进
新产品是我们的生命血液 不必要的设计变革是一种浪费
3.生产的日程安排 我们需要更快的反应,我们的引入时间太长了 我们对顾客的承诺要现实,不能见风驶舵
4.物质分配 为什么我们的存货中从来没有正好的货品 我们支付不起大批量的存货
5.质量我们为什么不能在低于成本的基础上求得质量
为什么我们总是选择那些过于昂贵又不能
为顾客提供什么效用的东西
在越来越动态的环境变化中，需要企业快速回应，如快速投放新的产品、迅速回应顾客需求等，传统的具有同时刚性特征的水平职能边界已经不能很好地适应动态环境的要求，为了有效降低组织内部水平边界的内耗，必须使组织水平边界具有更多的渗透性，职能部门之间不应是各自为阵，而应围绕顾客中心，打破边界，创造性地回应顾客的需求和愿望。
1.保持对顾客的关注。另工必须理解企业内所有活动目标是服务顾客，顾客的满意是一个企业能否获得长期利润和股东财富最大化的关键因素，以顾客满意为企业的经营目标。组织应尽力去预测和服务顾客的需要，以顾客的需要定义企业经营。一旦公司的员工开始关注整个组织被分享的目标——顾客时，职能部门之间的边界就会打破。
2.给顾客展示一个简洁、明了的企业形象。企业形象是指社会公众对企业总的印象和整体的评价。企业形象是企业的全部表现特征在社会公众心目中的反映，体现了社会公众对企业的承认和接受程度。良好的企业形象有利于创造消费者的信心；有利于增强企业的凝聚力；有利于产生适宜的外部经营环境。不管组织是多么复杂，它的产品线有多少，企业必须给顾客传递一种统一、明了的整体形象。顾客必须有一个拥有公司产品或服务的一致观点。这种简洁明了的企业形象展示，就需要各水平职能部门有一个一致的企业价值观或企业文化渗透于各职能边界之间，彼此协调一致地为顾客服务。
3.打破水平边界，组建跨职能团队服务顾客。跨职能整合团队能够促进不同组织职能活动的整合，如设计、制造、营销部门等。因顾客需求的个性化、多样化、动态化，为之提供的服务也应该是富有个性，动态的。企业通过组建多能力、跨职能团队进行新产品的开发等活动对顾客变化不定的需求即时作出回应，从而打破水平职能部门之间的边界。
4.打破水平边界，实施跨职能团队学习。当组织实施跨边界服务顾客时，不同团队成员的特殊经历、经验与知识将在打破水平边界的跨职能团队中得到学习与共享。如果组织在动态竞争的条件下不能打破不同职能部门之间的边界，而是维持传统的各自为阵的原状，企业付出的将不仅仅是昂贵的协调费用，组织失去的将是顾客、市场，甚至是发展壮大的巨大机遇。组织必须建立分享思想、信息和最佳实践的结构。当团队和顾客一起工作时，他们可获得关键的洞察力和竞争力。
三、结论
在传统企业中，适应静态环境的要求，企业的内部边界是明确而固定的，而在动态环境中，企业的内部边界必须具有渗透性，它通过信息、能力、权力的向下渗透及报酬方式的改变；通过以顾客目标为中心、展现一致的企业形象、组建跨职能团队及加强团队学习得以实现。