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随着福美来、普力马以及一汽马自达M6的热销，作为日本五大汽车集团公司之一的马自达汽车公司越来越受到汽车业界人士的关注。从2001年开始，马自达系列产品在中国市场上的销量大增（见图表1）。截至2003年，马自达共销售轿车近8万辆，占到了近4%的市场份额。
图表1
海马系列 一汽M6全国轿车 马自达所占
销量 销量 市场总销量
市场份额
2000年 0.3万 / 61万 0.5%
2001年 0.87万/ 73万 1%
2002年 1.2万 / 126万 1%
2003年 5.5万2.5万 196万 4%
搭载海汽 入围中国
马自达成立于1920年，创立之初称为东洋软木工业株式会社；1931年开始生产轻便小型三轮货车，1963年从生产Familia轿车开始转型；1984年，公司正式更名为马自达公司；20世纪90年代初，马自达小心谨慎地迈出了其开拓中国市场的第一步。
一、技术合作，牵手海汽
20世纪90年代，中国汽车行业宏观环境的优势并不十分明显，开拓中国汽车市场属于机遇和挑战并存的状态。在这种市场背景下，马自达采取了一种较低调的“技术合作”的方式参与投资。
1992年，海南汽车制造厂与日本马自达汽车株式会社、日本伊藤忠商事株式会社合作成立了海南马自达汽车有限公司，利用马自达方面的技术，小批量生产929两厢车等产品。由于受国家政策限制等原因，只能在有限区域内销售，而且这些产品当时使用的并非“马自达”而是“海马”品牌，知名度也不高。
二、挂牌生产，全国销售
20世纪90年代中后期，中国汽车产业开始兼并重组。1998年1月18日，海南马自达正式并入了一汽集团（一汽持有51%的股份，海南马自达持有49%的股份），其旗下的轿车、MPV等产品也纳入了一汽集团和国家汽车产业统一规划。1999年，海马获得国家目录，其产品系列可以在全国销售。
此时日本母公司的命运也在悄然发生变化：1996年，美国福特继续扩大其拥有的马自达股份，并以33.4%的股权成为马自达最大的股东。1999年12月，来自福特的马克·菲尔德被任命为马自达代理董事兼总裁。2000年，马克·菲尔德推出了面向全球市场的“新世纪计划”。该计划旨在建立适应不同市场需求的汽车公司，通过强大的产品阵容确保未来的持续发展，并为马自达公司建立一个良好的财政基础。
因此，无论是从国际环境还是中国当时的汽车环境来看，都为马自达在中国的快速发展提供了很好的机遇。进入新世纪以后，马自达敏锐地抓住了这一机遇，加快了对海马新产品的输出速度。
2001年，海南马自达开始生产SMPV车型——普力马轿车。当时的SMPV市场在中国基本属于一个空白市场，所以普力马轿车一经推出就受到了市场追捧，而且这时的普力马可以正大光明地使用“马自达”这个品牌了。马自达开始受到更多人的关注……
如果说1992～2000年这8年里，马自达的发展更多依赖于中国汽车政策，那么在后来的4年里，马自达的发展则更多地依赖其灵活的营销策略。
结盟一汽 长春扎营
2001年堪称中国汽车市场的“分水岭”。这一年，中国加入了世界贸易组织，中国汽车政策发生重大变化，中国汽车市场开始融入国际化竞争的大环境之中。
2002年6月，福特汽车派出了马自达公司的第二位外国CEO——刘易斯·布斯。
刘易斯·布斯曾在英国、德国、美国等地任职，2001年担任福特公司亚太地区总裁，2002年加盟马自达。这样一个既有福特公司背景又熟悉亚太地区市场环境的实力派人物担当马自达CEO，对于马自达乃至福特大集团在中国市场上战略决策的制定、执行无疑都是十分有利的。
然而此时的马自达虽然销量持续攀升，但和大众等品牌相比，马自达仍是国际汽车市场的“二流品牌”。而且在消费者看来，一个在海南小企业生产的汽车，自然无法与一汽、东风这样的中央级企业的产品相提并论。马自达决不甘心仅当二流角色，它渴望成为中国汽车市场的“主流品牌”。但现实状况是：海南岛偏于一隅，对于日本本土零配件供应反应迟缓，物流成本过高。（当时福美来轿车热销，却严重供货不足就是最好的证明。）其次，普力马上市后多次降价也表明海马市场运作的不成熟。
一、直抵核心
此刻，海马背后的一汽集团引起了马自达的浓厚兴趣。因为这个“国家队一号队员”，无论在产能、资金、政策方面都具备海马不可比拟的战略优势。
“一汽海马”挂牌之后，海南、长春只是“名义”上的一家人，一汽并未过多插手海马的市场经营。马自达如果能与一汽建立更紧密的合作关系，无疑将为其做大做强提供极佳的平台。因此，绕道海马，与一汽集团展开更深入合作，成为2002年度马自达开拓中国市场的重要课题。
此时的一汽虽然已与大众、丰田携手，它也有一块心病：那就是作为一汽集团三大板块之一的一汽轿车股份公司。一汽股份生产红旗品牌轿车，然而多年来红旗轿车不温不火的市场表现使得一汽方面感到十分头疼。2002年全国轿车销量为105.8万辆，一汽大众销量近20万辆，占到近20%的市场份额，而一汽轿车股份的红旗轿车当年销量为2.6万辆，仅占到2%的市场份额。当马自达主动进入一汽视线时，也触动了一汽集团借助马自达挽救红旗品牌的神经。
二、M6亮相
与“销售的丰田”不同，作为全球各大汽车厂商中唯一将转子汽车投入批量生产的汽车制造商，马自达一向以技术著称。1967年，马自达在其Cosmo Sports上安装了世界上第一台双转子发动机。迄今为止，马自达已经生产了将近200万辆以转子发动机为动力的汽车。转子发动机也成为马自达先进技术实力的充分体现。另一方面，在“新千年计划”的指引下，马自达加大了开发新产品的力度，其丰富的产品线系列，也为双方的合作提供了更多的选择。
2002年下半年，马自达再次以“技术合作”的方式达成了与一汽轿股的合作协议，把旗下的M6轿车最终引入了长春基地。M6是马自达在2002年推出的一款巅峰之作，是第一个完整体现全新马自达品牌DNA的产品。在其问世的短短的8个月内M6在全球19个国家获得了30多项大奖，其中包括“欧洲年度高级风云车金奖”和“日本(RJC)年度车型第一名”。通过引进M6这款车型，我们可以看出马自达确实是下了一个最大的赌注。
通过与一汽集团的直接合作，马自达在中国获得了向更深层次发展的机会，牵手两个合作方，不仅丰富了产品系列，更多的产品得以进入中国，而且也减少了单方合作的被动性，赢得了更多的主动权；一汽方面，凭借M6获得了更多的市场关注和认可，随之销量的激增，也创造了更多的利润。
南北呼应 立体推进
完成南、北两个生产基地的布局后，马自达还面临着提升品牌竞争力、完善销售网络等诸多问题。因此，2003年对于马自达而言，是全面吹响向中国中高档轿车市场进攻号角的一年。从年初开始，马自达开始了产品体系、销售网络和品牌理念的全方位推进。此时的2003年度上海国际汽车展则为马自达提供了一个极佳的展示平台。
一、提升品牌形象，完善品牌内涵
1.展览展示。2003年4月，日本马自达、海南马自达、一汽M6在上海联袂亮相。日本马自达展示了其世界闻名的MX5跑车以及大MPV，并把其最为著名的转子发动机带到中国。海马在此次车展上展出了福美来1.8L、03款普力马的7座豪华型、5座运动型和福美来1.6L车型。而一汽M6的亮相则更让这个展台寄托了无数渴望与期待。人们通过车展上子品牌的联动认识到了马自达母品牌的雄厚实力。
2003年全年，以M6为代表的马自达产品频繁出现在上海、南京、无锡、广州等大型车展上，而且厂家也积极参与大中城市繁华街头的小规模路演展示活动，不仅提高了消费者的认知，也塑造了强势品牌形象。
2.广告宣传：M6的电视广告创意独特。与常规汽车类电视广告画面表现手法不同，在电视屏幕上，常规视角被打破，M6直接向上驶上廊柱，四轮朝上、车篷朝下行驶，鲜明地表现出了M6的全新视角和“魅力·科技”的品牌诉求。综观M6的平面广告可以看出，无论是2003年年初产品的上市告知性广告，还是2003年下半年的“科技、动力和安全篇”的产品功能诉求性广告，从画面构思、布局及文案上都将全新视角下“彰显魅力、科技”的M6刻画得入木三分，展现了品牌的高科技形象。
鉴于M6对于马自达品牌的重要性，在对该产品的宣传诉求中，厂家也积极引入了马自达母品牌Zoom-Zoom的品牌理念。Zoom-Zoom是人们在孩提时代使用的模仿汽车发动机的声音，马自达品牌旨在通过自己的产品传递这种对汽车的向往，而Zoom-Zoom则很好地表现了这种憧憬——这也是马自达的客户所需要的。
和M6诉求的科技感不同，同期海马系列的品牌宣传中，则明显突出了马自达品牌诉求的另一侧面“都市生活”。与高价位的M6相比，海马系列的产品更适合大中城市的家庭使用。无论是“和谐灵动君子风范”的福美来，还是03款普力马的“五座＋两座 都市新生活”，海马都力求在“都市生活”中寻找一个支撑点，以引发消费者的心理共鸣。在广告宣传上，海马系列把大都市中的现代人作为了主要表现元素，画面也刻意突出了温馨、时尚的都市生活感受。而这种风格在2003年全年的平面宣传中得到了全面体现。
“科技”与“都市生活”的共同呼应，使中国消费者更深层次地领略到了马自达丰富的品牌内涵；而展览营销也使得马自达的品牌优势日渐明显，形象得到了飞速提升。
二、公关造势，塑造强势品牌形象
2003年1月，一汽M6下线时并未宣布产品价格。究其原因，这是厂家刻意制造的营销策略，目的就是吸引眼球，吊足消费者的胃口。从这一点上分析，M6虽未上市，却已成功了一半。
2003年上半年，厂家邀请主流媒体对M6进行试车。大篇幅的试车报告，为M6营造出了非常好的舆论氛围，对产品的追捧也起到了推波助澜的作用。2003年7月，在一汽成立50周年之际，上市仅3个月的M6轿车已经旺销近8000辆。一汽宣称全年销售2万辆的任务有望提前完成。为解除购买者对于新产品售后服务、维修保养等方面的后顾之忧，从7月中旬开始，“全心管家式服务”开始在全国销售服务店推行。
同一时期，海马的公关宣传、产品推广活动也是一浪高过一浪。2003年4月，海马推出了“阳光假日”春季服务活动；福美来借上市一周年之际，厂家推出优惠促销活动；7月，1.6L福美来新锐级和1.8AT新尊贵上市；9月，普力马5座休闲型（天窗版）上市，“金秋之旅”服务活动全面展开；由品牌本土化演变而来的“发现生活价值”为主题的年度推广活动也开始亮相。
2004年，一汽乘胜追击。4月份，一汽推出了售价23.98万元的M62.3L技术型车型。6月，经过了北京车展期间声势浩大的“价格竞猜”之后，一汽车方面举办了M6 2.0L豪华型投放仪式，产品价格21.88万元，再次引起轰动。
2003、2004年，长春、海南两个生产基地的“合声”开始变得越来越强劲。马自达品牌形象在中国得到“质的提升”。
三、网络建设，有弊有利
2003、2004年的两次车展上，马自达都是联合海马、携手M6一并参展的，呈现给中国消费者一个全面、完整的马自达形象。然而南北两套销售服务系统并存，从品牌建设的角度来看比较成功，从资源协同的角度看未免成本不菲。
在海南，成立于1996年的海南汽车工业销售有限公司全面负责福美来、普力马车型的销售。到2004年年初，海马在全国大部分地区建立了近120家销售服务店。
在长春，一汽马自达销售公司全面负责M6轿车的市场销售工作。M6和红旗轿车基本共用一套销售网络。为了给消费者提供便捷的选购空间和服务，厂家积极建设终端网络，并在很短的时间内迅速建立起遍布全国的50家销售服务店。目前一汽M6的专卖店已达百家左右。
销售终端直接面对消费者，是汽车营销体系中最重要的组成部分。一个企业采取哪种方式布局销售终端，要结合企业状况、合作方意愿、战略部署方案等来统筹确定。目前跨国公司在中国汽车市场上的销售服务模式主要有两种：一种是各品牌分开经营，比如，东风雪铁龙和东风标致，一汽的大众和奥迪，虽然在同一个基地生产，但分属两套独立的营销系统，二者互不干扰；还有一种是混合经营，比如丰田系列在中国的所有车型虽分别在不同基地生产，却基本上在一起销售（不包括广州丰田佳美）；再比如，北京吉普销售服务店不仅销售JEEP系列产品，也销售三菱系列产品。
马自达两套网络并存有其存在的必然性，但是从另一角度讲，也带来了资源的浪费。然而，这两套独立系统在名义上毕竟还是属于同一汽车集团的，因此，为了符合“利益最大化”的需求，马自达有必要重新整合销售网络。
战略创新 南北整合
2004年6月8日，在北京汽车展上，马自达公布了其全新的中国战略计划，主要包括四项内容：一是在中国全面推行“Zoom-Zoom”马自达全球品牌信息；二是新设一个对中国市场进行统一管理的销售公司，扩大并加强销售网络；三是在中国增设新的生产基地，扩大马自达汽车的生产能力；四是计划在今后3～4年中向中国市场投入8款新车型。
一、强化销售网络
首当其冲的任务就是“一汽马自达销售”和“海南马自达销售”这两个独立的销售服务系统的整合问题，目前这一工作正在进行中。
值得关注的是2004年南北马自达同时降价这一事件。7月15日，M6豪华型和福美来系列同时出台优惠政策，最高分别降价1.6万元和0.88万元。虽然南北双方负责销售的高层人士都表示，此举并非厂家行为，然而此次活动在马自达中国战略公布不久后执行，因此，人们更普遍认为这是马自达整合销售网络的第一步。
其实早在2004年2月，一汽集团、海南汽车集团总公司与海南省政府就达成框架协议，共同组建注册资本为12亿元的新公司，一汽、海汽分别占49%的股份，海南省政府占2%的股份。7月18日，“一汽海马汽车有限公司”挂牌。同日，海马扩产增容三期工程竣工，第二工厂正式投产。至此，一汽海南总产能已达到15万辆，成功跻身国内轿车生产能力前10位，扭转了业界“小厂”的形象。
8月18日，“新海马新突破——产品全线上市、价格全面到位”营销行动全面启动。在此次活动中，海马推出了两款新车——福美来1.6MT新悦级和精英级天窗版。同时福美来价格区间调整为11.36万元～17.36万元，平均降幅15%；普力马全线下调1万元，价格区间为13.86万元～18.36万元。
业界人士纷纷感慨一汽海马整体运营能力和营销意识的前卫，而笔者更愿意把此次行动理解成马自达全面梳理其产品体系的一个序曲。因为，海马产品系列的价格下移，不仅提升了市场竞争力，更为重要的是为马自达后续车型进入腾出了充足的市场空间。就在行动实施的当天，一款以别克GL8、广本奥德赛为竞争对手的进口马自达7座大MPV，悄然摆进了一汽海南马自达全国各主要经销商的展厅内。
二、马自达新品让人眼花缭乱
近几年，国内几大汽车公司都在不断推出新产品，充实产品线，竞争车型覆盖了各价格区间和不同的细分市场。目前海马方面的产品，基本覆盖10万元～20万元的区间，上市也有二、三年之久，后续车型明显不足；在长春生产的M6，价位基本处于20万元～25万元的区间，而在豪华车、大MPV、10万元以下领域中，马自达基本处于“放空”状态。
因此，即将进入中国的8款新品将如何在长春、海南分配，引起了人们的兴趣。而在国际市场上风头正劲的M9、M2、M3等产品是否会引进中国生产也是众说纷纭。但无论如何，即将对目标市场进行全面覆盖的战略，却比较明朗。
2003年12月，一汽集团与青岛颐中烟草集团合资成立了一汽颐中（青岛）汽车有限公司，一汽集团表示将在青岛发展乘用车。2004年6月30日，马自达2.O选择青岛举办上市仪式，也引起了业界人士猜测，甚至还有市场传言，认为马自达9系列要在青岛投产。
当人们感慨马自达南北逢源、布局精彩时，马自达公开宣布：最新的生产基地既不在长春，也不在海南，而是选在了南京。马自达之所以做出了让人瞠目结舌的决策，是因为在它的背后还有福特集团这一汽车巨人。
建厂南京 带动福特
2004年7月22日，长安福特汽车有限公司与江宁经济技术开发区在南京签署了投资协议，购买土地建设第二个整车制造厂。令人意外的是，本次合作的名单当中赫然出现了马自达的名字。马自达总裁兼首席执行官井卷久一在签署仪式上表示：“长安福特购买土地，是马自达在中国扩大市场影响的非常必要和重要的一步。”
一、用心良苦
从马自达参与长安福特南京工厂，不难看出包括马自达在内的多个利益集团的良苦用心。
对于马自达而言，虽然幸运地搭上了一汽这棵大树，但是，一汽手中还握着大众和丰田两大合资方，孰重孰轻，明眼人一看便知。马自达要想实现其在中国市场上的雄心，就要掌握更多的主动权。放眼中国市场，世界各大汽车公司的布局已基本就绪，如果能借道同样在中国市场打拼的母公司福特汽车，或许能给马自达带来更多的机会。
而在重庆，福特的中国之路走得是磕磕绊绊。
福特一度是全球排名第二的世界级汽车集团，旗下拥有福特、林肯、VOLVO、陆虎、马自达、阿斯顿·马丁等众多知名品牌。2001年，福特与中国第四大汽车集团——长安集团携手，成立了长安福特汽车有限公司，中外双方各持50%的股份。
2003年1月，长安福特第一款轿车嘉年华下线，然而其最初的市场表现却给了福特公司当头一棒。虽然04款蒙迪欧在汽车业界确实掀起了一阵不小的旋风，市场态势不俗，然而福特公司不得不承认，和大众、通用甚至自己旗下的马自达相比，它一开始并没有真正读懂中国消费者。因此，福特也想借鉴马自达在产品策略、市场推广方面的经验，以便尽快实现其发展目标。
与长春、海南的合作方式不同，马自达持有长安福特一定比例的股份，这也标志着福特、长安、马自达三者之间的合作向前迈出了重要一步。
至于长安福特二厂上马为什么没有把厂址选在重庆，而是舍近求远，把生产基地建立到了千里之外的南京？笔者认为主要得益于其地理位置的优越性。南京所在的长江三角洲地区是国内最大、最好的汽车零配件生产集散地。福特和马自达如能联手零配件采购，将能很好地控制产品制造成本。同时，南京位于中部地区，物流时间、运输成本也能大大节省。
最为关键的是，通过参股长安福特，马自达与福特在中国结成了更为紧密的统一体，有了福特和一汽两大伙伴，马自达在中国汽车市场上的地位大为提升。
二、任重道远
长安福特高管人士在2004年8月下旬访问了日本马自达总部。业界人士猜测，此行主要目的是确定南京生产基地的新产品系列。
影响长安福特取合的因素有很多，未来投产的车型，既要考虑细分市场潜力，也要考虑自身形象提升等。对于马自达而言，即将投产的车型还不能与现有车型有冲突造成内耗。其实，无论生产M2、M3、M9或其他车型已都不重要了，因为不管是哪款车型最先投产，肯定都要符合多方利益。
对于马自达而言，分布于中国北方、中部和南方的三个基地，再加上借助母公司或合作伙伴而衍生出的“重庆”、“青岛”的准基地，形成了“遍地开花”的中国市场布局。然而对于马自达而言，前方的路途并非“一马平川”，因为，错综复杂的关系圈既是优点，同时也会给未来的决策带来更多的制约。
首先，马自达想效仿丰田整合其在中国的销售网络，就面临着一汽集团、长安集团的牵制。长春、海马毕竟都属于一汽集团，整合起来相对容易。如果马自达新产品落户南京，其销售网络如何设置呢？是并入统一的销售公司还是借道长安福特？都是未知数。采取第一种方式，对于马自达、一汽集团无疑是有利的，而长安福特未必同意。在这个问题上，马自达可能会面临“丰田销售公司”特殊对待“丰田佳美”销售渠道同样的难题，长安福特持否定态度的可能性应该较大。
其次，2002～2003年度，马自达舍弃海南，携手一汽，2003～2004年度，马自达又舍弃一汽，携手长安福特。虽说每一次选择都是为了自身长远发展不得已而为之，但这种行为必然也会使合作伙伴之间相互猜疑。
2004年的中国汽车市场遭遇了“寒流”，中国汽车市场在未来几年内将保持平稳增长，轿车行业平均利润将逐渐降低并与国际市场接轨，中国汽车市场的竞争将更为激烈，会有一些汽车生产厂商在竞争中败北。马自达站在一汽集团、福特集团、长安集团之间（见图表2），既要协调好各方关系，还要使自己处于不败之地，实现既定目标——从这一点上看，马自达任重道远。
图表2
经过价格的数次调整，目前中国汽车市场，单纯的价格竞争已不能适应长足发展，因此，成本控制、供应链管理、精益生产、现代企业理念的提升等开始成为今后汽车厂家主要关注的因素。马自达与几大合作伙伴如果能够精诚合作，联动运营，必将大为提升企业竞争力，也将成为日后中国汽车市场上一支不容忽视的劲旅。
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