摘要：本文结合巴基斯坦NJ工程项目计划管理，重点从计划的编制原则、方法和管控等方面着手，对国际项目计划管理进行了阐述，并对NJ工程的计划执行情况做了简要介绍。根据个人认识和理解剖析了NJ项目部在项目计划管理过程中的亮点与不足，提出了个人看法，总结出一些国际项目计划管理的经验和作为一个计划管理人员应具备的基本素质。本人算是抛砖引玉，希望这方面的专家深入探讨这个问题，以对国际项目的计划管理做出更多的贡献。
关键词：浅谈；国际项目；计划管理
引言
巴基斯坦N-J水电站项目位于巴控克什米尔首府穆扎法拉巴德区，业主是巴基斯坦水电开发署（WAPDA）。由国机集团所属中国机械设备进出口总公司（CMEC）和中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司（CGGC，葛洲坝集团下属公司）组成的联合体中标，葛洲坝集团（CGGC）负责土建部分，CMEC负责结构、机械、电气部分。该项目是巴基斯坦历史上最大金额的合同，巴基斯坦政府对该项目高度重视，将其视为该国的“三峡工程”，项目主要由混凝土坝、沉砂池、引水隧洞、地下厂房、尾水隧洞等组成，电站总装机容量96.9万KW，中标金额为15.06亿美元，合同总工期93个月。
在项目的执行过程中，计划是项目管理的核心要素之一，是管理者非常关心的一个核心业务，计划管理的好坏直接关系到项目是否能按期完工、项目成本是否在预算之内。计划管理主要包括施工进度管理、设计材料采购交付计划管理、人员进退场计划管理、相关图纸资料移交计划管理、资源费用优化平衡等，其中施工进度管理是重中之重。
1 NJ工程项目计划管理
NJ项目部计划管理遵循“科学制定、严格实施、合同履约、经济合理”原则，在“合同为本、计划为纲、成本为重”的管理主线下，坚持“以计划管理为中心”，即所有日常工作、所有专业管理必须紧紧围绕“计划”有序展开、按照“计划”有序推进，为“计划”的实施提供必须的、及时的、强有力的保障。
1.1 计划制定管理
对所有施工、生产、经营、管理活动，项目部均按照“合同履约、经济合理”的原则，提前、科学、规范制定切实可行的计划，并严格按照计划组织实施。计划（重点为“施工计划”）按“分级、分项、分类”方式编制，力求形成“逻辑关系严密、相互保障制约、可操作可实施”的立体网络计划。
⑴ 分级编制：即将总体施工计划按时间逐级展开，层层分解到年、半年、季、月、周、日施工计划，并通过日、周、月、季、半年、年施工计划的逐步、累计完成，确保总体施工计划的完成。
⑵ 分项编制：包括整体施工计划（即总体施工计划）和分项施工计划（包括单元工程和分部分项工程施工计划）。分项施工计划围绕总体施工计划编制，且各分项施工计划互为依据、相互衔接、协调一致。
⑶ 分类编制：包括技术类、资源类、管理类、商务类计划。
计划编制力求“尽早编制”、力求“全面配套”、力求“科学合理”、力求“细致具体”、力求“综合平衡”，以达到计划的效用。
所有计划制定后、实施前，由计划编制部室进行全面的计划交底，使项目部与分部协调一致，使分部、工区、队厂及有关人员明确各种计划的任务目标、实施方案和保障措施，做到层层责任明确、人人心中有底，将计划实施变成自觉行为。
1.2 计划实施管理
所有计划一旦制定，均须严格实施、严格执行。计划由编制部室牵头组织实施，相关部室予以密切配合，各分部、各工区、各队厂精心组织实施，确保所有计划按计划实施、按计划完成。
1.3 计划检查管理
项目实施进程中，由总监办公室牵头、计划编制部室配合，每月定期对计划（重点为施工计划）实施情况进行跟踪检查。计划检查主要内容为：一时检查施工情况；二是统计检查数据；三是比较实施差异；四是分析差异原因；五是改进调整施工。
1.4 计划执行情况
根据NJ工程施工合同约定，合同总工期为93个月，项目开工时间为2008年1月30日，合同竣工时间应为2015年10月31日，受业主征地、供电和工程师设计等因素（以下简称“外围因素”）的影响，工程施工严重滞后，工期目标经过了多次调整，且最终工期目标至今尚未确定。
⑴ 2008年11月，工程师正式批复了第一版总体施工进度计划，首台机组发电时间为2015年6月30日。
⑵ 截止2009年6月30日，外围因素延误工期达到304天（项目部成功获得304天工期索赔），首台机组发电时间延至2017年4月30日。
⑶ 截止2010年4月，外围因素影响工期在持续增加，累计延误工期超过16个月。2010年4月22日，业主、工程师正式同意采用TBM进行赶工，并与我方正式签署了《TBM备忘录》。根据备忘录，采用TBM后，我方承诺在不受外围因素后续影响的前提下，首台机组发电时间为2016年5月31日（赶工工期为1年半）。因TBM变更谈判异常艰难，一直到2012年4月23日，工程师才正式批复TBM变更赶工计划，首台机组发电时间为2017年5月31日，并作为第二版总体施工进度计划。
总体而言，从合同角度实现合同履约是没有问题的，同时在资金、设计、安全等关键要求得到有力保障的前提下，项目部有信心实现按计划首台机组发电的赶工目标。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2 结合NJ工程浅谈国际项目计划管理
2.1 NJ工程项目计划管理的亮点
⑴ NJ工程设立了总监办（内控管理部），对各个计划的实施进行过程监控。按照“做强总部，做实分部”的原则，由总部负责制定各类计划，然后下发给各分部进行具体实施，总监办负责进行计划实施过程中的监控，并在监控过程中及时向总部反馈信息，由总部按实际情况对计划进行修改调整，循环进行计划的编制——实施——检查——纠偏过程。
⑵ 坚持“资源配置全球化，劳务管理属地化”的原则，设备和材料采购不局限于巴基斯坦，在比质比价的原则下，进行全球化的招标采购。大宗材料如砂石骨料、水泥和钢筋等通过招标从当地采购可以节省运输成本，并享受巴基斯坦所属英联邦的优惠政策；钢材和一般设备等从中国采购可以享受出口退税。项目部在施工高峰期雇佣当地劳务五千多人，不但极大的节约了施工成本，而且方便工程的施工，在合理的人力资源计划指导下，合理的进行当地劳务的招聘和解聘工作，为现场的施工提供持续有力的人员保障。
⑶ 科学合理的制定设备和物资需求计划，确保资源供应。对于需从中国或者第三国进口的物资，提前6个月编制需求计划，储存2个月的备用量；对于从中国或者第三国进口的设备，提前1年编制需求计划，从第三国进口的设备主要有：从德国进口的TBM设备、从迪拜进口的反井钻机和从新加坡进口的多臂台车。
⑷ 在各部门和个人总结上周工作完成情况并制定下周工作计划的前提下，定期召开月进度例会，严格按照上个月制定的月进度计划检查完成情况，并制定切实可行的下月月进度计划，并由部门领导、分管领导逐级把关、考核，作为部门和个人绩效考核的依据。
2.2 NJ工程项目计划管理存在的问题或不足
⑴ 承袭了国内的管理思路，忽视进度计划的编制，认为进度计划是一种摆设，可有可无。项目部没有配备专职计划经理、计划管理部及计划管理人员，而是由技术人员兼任。在国内我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但国际工程往往工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
⑵ 编制的计划与实际工作脱节。项目部技术人员基本都是从新分大学生培养起来的，缺乏计划编制的专业知识和必要的现场管理经验，关键的生产管理人员如现场经理和分部生产管理人员很少介入计划的编制，也不关心具体的计划，这种情况导致了项目部编制的计划与现场实际情况有偏离，计划的制定在一定程度上成为了承包商和业主之间交流的工具，对现场没有太大的指导意义。
⑶ 进度计划过于粗放。过粗的进度计划往往难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回。编制的进度计划不符合现场施工工艺的自然流程，进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，导致不能如实反映施工状况以至失去指导作用，同时各分部的计划人员在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
2.3 结合NJ工程项目浅谈国际项目计划管理
由于本人一直参与项目的计划管理工作，结合个人对国际项目计划管理的的认识和理解，个人觉得要做好国际项目计划管理，应做好以下几个方面：
⑴ 充分重视计划管理在项目管理当中的作用，提高项目部管理层和生产人员的计划管理意识，重视计划的编制和执行过程。在计划编制的过程中，要求各个部门配合计划的编制，提供信息，提出参考意见，争取编制出贴合实际施工的、细化的计划，避免计划和实施脱节的现象。
⑵ 成立专职的计划管理部门，配备专业的计划工程师。国内的一贯做法都是计划管理归口技术部门，同时由技术人员兼职计划工程师，制定的计划往往流于形式，通常只作为和工程师或者业主的交流和沟通，没有起到指导和控制施工的作用。如果有这样一个部门，能协调各个部门共同制定计划，并跟踪计划的执行，随时纠偏，将能够保证项目进展的可控性，为项目的顺利履约保驾护航。
⑶ 注重培养计划管理人员。一个合格的计划管理人员，不但需要熟练的软件操作水平，还需要懂得施工、技术、经营、合同和采购等方方面面的知识，所以要培养一个优秀的计划管理人员，单位应当发现具有相应潜质的管理人员，并提供不同的部门锻炼机会，为计划管理人员的成长提供便利和机会。
同时，作为一个计划管理人员，个人觉得的应该具备以下的素质：首先，英语水平必须要过关，因为国际项目的日常管理语音是英语，日常工作记录、总体进度计划的编制（P3或P6）、会议记录、计划进度检查、各项费用记录和索赔等工作均需通过书信来往和当面交谈，用英语进行语言表达，对于计划管理人员是非常重要的，否则，将无法与工程师或者业主代表进行业务沟通和信息交流。其次，业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其是要掌握项目管理软件P3或P6的应用，因为其是国际项目计划管理中比较常用的软件，它的功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。最后，必须熟悉项目的施工工序和工艺流程，及时了解与更新各种信息，要有危机感、紧迫感，努力学习新知识，保持先进的计划管理知识和理念。
3 结语
计划管理是国际工程项目管理的重要部分，其顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。P6项目管理软件极大地方便了进度计划的编制、实施、纠偏、预测和分析，因此在国际工程项目管理中有着广泛的应用。但是，要做好国际工程的项目的计划管理，仅依靠软件是不够的，对相应的计划管理工程师的素质和经验也有着很高的要求。只有不断提升计划管理人员的管理水平，再加上软件等优秀管理工具的辅助，不断总结计划管理的经验，才能更好的做好国际工程项目的计划管理工作。
参考文献：
[1] 郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科技论坛：2010（5）：131-132
[2] 任红梅.国际工程EPC项目总承包的进度计划管理[J].世界建筑：2003（6）：50-52
[3] 宁春芳.国际工程项目的计划进度管理[J].数字化工：2004（10）：52-54
[4] 衣国辉.浅谈在国际EPC总承包施工中如何进行计划管理项目[J].科技风：2013（19）：260-261
论文作者:曹昭清
论文发表刊物:《基层建设》2018年第4期
论文发表时间:2018/5/25
标签：计划论文; 项目论文; 管理人员论文; 进度论文; 巴基斯坦论文; 国际论文; 工期论文; 《基层建设》2018年第4期论文;