上海国有资产经营渐入佳境，本文主要内容关键词为：渐入佳境论文,上海论文,国有资产经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按：党的十四届五中全会通过的“决议”明确指出，“要着眼于搞好整个国有经济，通过存量资产的流动和重组，对国有企业实施战略性改组。”近两年来，上海市为推进资产经营营造了良好的宏观环境，一批资产经营的“先驱者”用较少的国有资产控制较多的社会资产，用无形资产盘活有形资产，用优良资产带动闲置资产，用金融资本膨胀产业资本，这些做法，取得了较好的效果。上海的实践，对于如何盘活、壮大国有存量资产，发挥国有资产在国民经济中的主导作用有借鉴意义。
资产经营推进传统产业“脱胎换骨”
就像“老上海”不认识上海了一样，上海的“老纺织”不认识纺织了，“老机电”、“老化工”、“老仪电”、“老轻工”、“老冶金”们，对现在的产业也感到陌生了。这是上海运用资产经营手段，对传统产业的企业组织结构、产业结构和产品结构进行大规模调整的结果。
所谓资产经营，是以追求最大利润和促进资产最大增值为目的，以价值形态经营为特征，利用生产要素的优化配置、资产结构的动态调整等方式和手段，对企业资产进行综合运营的一种经营模式，是市场经济发展到一定阶段的较为高级的经营方式。资产经营作为传统产业结构调整的一个重要手段，形式很多，其基本类型，一是依托资本市场主要是证券和资金等有形市场进行的资产运作；一是发生在资本市场以外的无形市场中进行的资产及产权的流动与重组。
本世纪初发展起来的上海传统产业，在“六五”以前一直是上海工业的主要支柱、上海财政的“摇钱树”。在由计划经济向社会主义市场经济转变的过程中，用高能耗、高物耗、高污染，分散而低效率地生产初级加工产品的传统产业，尤其是劳动密集型企业，受到前所未有的挑战。进入90年代，中央对上海的城市功能作出了“一个龙头，三个中心”的定位，上海产业的结构性矛盾更加尖锐。
80年代中期，上海决策层抓住当时市场短缺的机遇，超前培育和发展了六大支柱产业，确定了汽车、程控交换机等一批高技术含量产品的市场地位。这一时期的产业结构大调整，取得了先发效应，支撑了“八五”以来上海工业持续以两位数快速增长，也为传统产业的调整提供了多方面的支持。1994年起，上海建立现代企业制度基本框架取得实质性进展，先在纺织、仪电试点然后逐步推开，地方国有企业通过国有资产授权经营，形成了以有限责任制为核心的企业体系。授权公司多数是独资的资产经营公司，少数是资产经营与生产经营合一的国有独资集团公司，一批专司资产经营的主体的出现，加大了全市的资产经营活动力度。
上海市传统产业的调整方向十分明确，这就是脱初级加工的“胎”，换高档次、高技术、高附加值的“骨”。围绕这一目标，上海的资产经营活动呈现六大特征：
一，以“壮士断腕”的决心，压缩初级加工能力，关停并转劣势企业，通过企业重组使存量资产从低回报领域向高回报领域转移。
上海传统产业的调整首先是从“战略退却”开始的：退出初级加工领域，退出低科技含量产品市场，压缩初级产品加工能力。这些年被兼并销号的企业总计达700多户，破产销号的企业达58户。
上海纺织业在调整中表现出“断臂求生”的魄力，已经有1／3老企业，计164户销号；30%的初级加工能力，计80万纱锭、1万台布机压缩；55万职工精简至33.1万人，净减员22万人。今年还要并、转、送、卖70多户企业。为了使存量资产从低回报领域向高回报领域转移，他们把劣势企业中的优质资本“剥离”出来注入优势企业，进行了企业重组和重新定位：17家企业为生产纺织原材料的“基础加工基地企业”，最终只保留80至100万精品纱锭；32家企业为“优势扩张企业”；53家企业为“重点扶植发展企业”，48家为“重点发展的三资企业”；68户为“退二进三”企业。凡是生产企业，都要求技术、装备、管理、班子、队伍全部优化；重点发展四类产品，即高技术含量和精深加工的产品、名牌产品、有潜在市场的产品以及高收益的非纺织产品。
通过资产运作，在重要产业中实施跨行业资产重组，加快建设投资主体多元化的新型的产品大集团。这是上海为推进现代企业制度进程而推出的新举措，首先在家电行业推开。
上海的家用电器产业在全国发展得最早，目前面临激烈的市场竞争，彩电、冰箱等一批企业的优势日趋削弱。为振兴上海家电，推动彩电等主导产品迅速壮大，提高国内外市场占有率，上海市政府决定对广电公司进行资产重组：让广电公司从仪电控股公司中分离出来，成为上海市经委直属的集团公司。同时，广电集团公司由原仪电控股（集团）公司一家持股，变为由上海汽车工业（集团）总公司、上海广播电影电视发展总公司、上海仪电控股（集团）公司和在香港注册的上海实业（集团）有限公司注入新的资本，共同持股，以强化其法人治理机构。而原来同属仪电控股公司的电真空公司也同样变更国家股股权持股人，进入广电（集团）公司，使整机和像管上下游关系更加密切。广电（集团）公司成为上海第一家投资主体多元化的产品型大集团。
这一举措，为培育发展具有雄厚经济实力的大型集团开拓了新路子。通过各投资主体进一步追加投资，注入优质资产，置换不良资产，广电（集团）公司的资产质量将得到提高，企业实力得到增强。四大投资主体还可各自发挥产品与用户相结合、生产企业与广告商相结合、生产经营与资产经营相结合、国内市场开拓与海外营销相结合的综合效应，使广电集团摆脱目前的被动局面，重振“金星”彩电和上海家电业的雄风。
在重化工行业，为了解决历史遗留的工艺结构、组织结构不合理状况，企业重组更多地是通过把生产上下游产品的相关企业组建成集团实现的。上海钢铁工业已初步形成以一钢、浦钢、五钢三大钢铁集团为主体的企业组织框架，其余40来家企业逐步向三个企业集团靠拢。如上钢八厂被一钢集团兼并后，原来八钢的型钢生产在一钢厂区内完成，避免了以往将一钢的钢坯运输到八厂重新加热轧材的连锁负效应，八厂的厂区还可置换出来发展“三产”。上钢十厂和冷拉型钢厂并入五钢集团后，它们分别从国外引进的带钢生产线和冷拉型钢生产线可以合理布局，集约化生产特种钢材，避免了重复投资。上钢的钢和钢材产量（不包括宝钢）将始终保持在600万吨左右不再增加，只在内部进行结构调整，压缩普碳钢，增加合金钢、不锈钢；压缩普通型材，增加特殊钢板、钢管，使上钢提供的钢材品种超过全国的70%。
二，根据中央对上海“一个龙头，三个中心”的城市功能定位，全面调整生产力布局，在市区“退二进三”，在郊区以面向21世纪的要求建设新型企业。
所谓“退二进三”就是把环线内的第二产业撤退出去，发展第三产业。按照这一战略，上海市的一些工厂企业纷纷告别市区，迁至郊区集中布局、集约发展，形成有特色的行业性的工业园区，这是上海运用资产经营手段优化产业布局结构的一大特色。
上海市规划部门把环线以内106平方公里的上海市区划分为三个部分：一是以外滩为主的中央商务区，重点发展金融、贸易业；二是以商业、服务业及居住为主的中心商业区；三是以“三产”、居住及城市型工业为主的中心城区。原先集中在中央商务区的上海一些大工业集团总部，大部分已把大楼置换给金融界，这一区域里的生产企业都已搬迁。在第二层次中心商业区内，工业企业生产点的疏解转移工作将在2000年基本完成。在第三层次中心城区内，到本世纪末将搬迁、撤并2／3企业，只保留1／3企业，或全方位退二进三，或发展城市型工业。
上海经济规划部门认为，都市型工业（新型手工业）是现代城市经济发展的重要支撑，具有无环境污染、低能耗、高附加值、可吸纳就业人数多等优点，主要生产在外形设计、包装、方便性和实用性上具有创新意义的办公用品、礼品、日用品和纪念品等。据了解，日本东京都的小工场占制造业工场总数的48%，仅出版印刷工场就达3005家，许多出口的精美印刷品都是这些工场的作品。目前上海正在组织小企业发展这类都市型工业。
目前传统产业国有资产存量的特点就是小、散、多，缺乏规模效应，这正是资产经营所要解决的问题。因此，上海在生产力布局的调整中，尽可能避免一家一户进行调整，而是着眼于在较大范围内进行，以便从整体搞活国有经济。三家仪表厂合并迁入漕河泾，建设调谐器公司；五家机床企业合并在近郊组建机床公司，是上海企业大搬迁的典型模式。工业缝纫机、幸福摩托车、章华呢绒等企业迁入郊区后，都改制成上市公司或集团公司。浦东的医药、金山的石油化工、漕河泾的微电子、闵行的电器机电、宝山的冶金、嘉定的汽车等，都已形成相对集中、各具特色的工业园区。
最新统计数字表明，迄今上海10个传统产业部门已有370户企业570个生产点迁往郊区，分别占环线内传统产业企业和生产点总数的32%和29%。在企业搬迁过程中，上海着力实施“改革、改组、改造”三者结合，因而在郊区诞生的决不是老厂的“复制”，而是崭新的企业。
三，让国有资产向优秀经营者、优势企业、著名品牌集中；让优秀经营者经营更多的国有资产，确保国有资产更快增值。
在上海传统产业的各个门类，“两极分化”现象非常普遍，一些优势企业迅速扩张，而一些企业则在竞争中显得疲惫衰退，有的连生存都难以为继。这其中经营者素质如何，关系重大。像农村改革中农田向种粮能手集中一样，上海传统产业的国有资产正越来越向优秀经营者集中。这首先是优秀经营者出于企业自身发展的需求，通过兼并收购劣势企业实现的。如著名经营者苏寿南为了发展“三枪”品牌，连续兼并了7家亏损企业，承担了这些企业3.58亿元债务，并消化1.5亿元亏损，使“三枪”的资产运营规模扩张10倍；年销售收入从1个亿猛增到20个亿。同时，近些年，一些国有资产授权经营公司有意识地把优质国有资产注入优秀经营者领衔的优秀企业，加快了优质资产集结的速度。
小“海螺”吹成大“海螺”就是一个实例。“海螺”集团在1995年上半年还只有3100万元净资产，但在优秀经营者戴自毅领导下，“海螺”已经成长为中国男士服饰的著名品牌。海螺的母公司服装集团在进行资产盘整重组中，将属于不同所有制、生产不同产品的9家企业的优质资产注入“海螺”集团，使其净资产迅速扩张到1.26亿元，猛增406%。“海螺”本身也不断实施联合、兼并战略，如今已拥有合资、控股、参股企业40余家，资产达3亿元。产品结构也从单一的“衬衫王国”发展成为衬衫、西服、茄克、帽子及服装配件系列化、多元化的“海螺”大家族。
上海轻工控股公司明确提出，今后行业、公司重组要突出优秀经营者、优势企业的主导地位，先确定由哪一位经营者来负责重组，然后用多种方案制定重组方案。如英雄股份公司的董事长赵松生，稳扎稳打使英雄金笔占据国内市场大半壁江山，并在海外拓展了一大片天地。轻工控股（集团）公司所属上海钢琴公司产品有市场，但是缺少得力的经营者和资金，轻工控股公司把钢琴公司交由英雄股份公司托管。原是永生股份公司大股东的轻工控股（集团）公司还通过转让永生股份公司的部分股权，使英雄成为永生公司的大股东，进一步做大了英雄集团。目前，控股公司正在筹划打破行业界限，调集一批优秀经营者到重组公司当“主帅”。
四，通过资产运作，把企业的资金、技术、人才优势与原料产地的优势结合起来，开始形成“头脑在上海，四肢在全国”的格局。
上海传统产业的许多优势企业，都采用直接投资、参股、控股、收购、兼并等方式，在原材料产地建立基地，或者把市场前景良好但能耗物耗高的产品转移到能源原料富裕的地区生产，同上海企业形成“联姻共同体”。
在全国橡胶管带行业总体亏损的情况下，上海胶带股份有限公司却一枝独秀，有信心到本世纪末实现销售收入10亿元、利润超亿元的目标。这家专业生产各类输送、传动带的公司，拥有先进的技术和管理，又有著名的“骆驼”品牌，产品供不应求。它们运用资产经营的方式，在上海连续兼并了5家亏损的企业，为发展高附加值、高技术含量的特种胶带产品提供了存量资产；又用发行股票所得的资金，在上海市郊新建了一个胶带、橡胶制品生产基地。在夯实“大本营”的基础上，大胆迈出了跨省市兼并的步伐，先后在武汉、南昌、福建三明实施兼并，还在西安组建了控股子公司。目前，胶带公司已经在国内组建了18家子公司、11家生产厂，总资产从4700万元猛增到5亿多元。最具战略意义的是，随着资本、技术、品牌的输出，“骆驼”牌胶带系列产品的市场覆盖面迅速扩大，在长江流域、华中地区乃至西北、西南地区都建起了营销网络，增加了市场份额，取得国内胶带行业的“龙头”地位。他们还准备赴东南亚投资，利用当地廉价的橡胶资源组建专业生产“骆驼”牌胶带的控股子公司，拓展海外市场。
五，通过合资、合作、控股、参股等形式，广泛吸纳国内外资产，提高国有资产支配调动社会资产的能力。
上海梅林集团的资产运作堪称这方面的“经典”。这个集团在1991年出资235万元参与组建了中美合作的上海申美饮料食品有限公司，当时“申美”总资产相当于3600多万元人民币，作为大股东，梅林实际上以1元钱的国有资产调控了16元的社会资本。在“申美”的滚动发展中，梅林最初投入的1元国有资产调控的社会资本上升到32元。“申美”的成功，使梅林做开了不断投资、参股、控股的文章，在产权的多次流动中实现了国有资产的多次增值，并扩大了同可口可乐公司在内的一批跨国公司的合作。梅林集团目前拥有全资公司9家，全资子公司6家，投股子公司6家，参股企业11家。由各分公司、子公司投资的孙公司200余家。公司资产总量从1990年的5亿元迅速扩大到1996年的42.4亿元，6年增长了8.5倍。由于这四个层次的三级控股、参股企业大部分由梅林集团委派人员出任法人代表，母公司对外的长期投资形成的资产总值，已相当于母公司长期投资的12倍。
梅林集团内共有17家中外合资企业，其中7家合资企业由中方控股或为主经营，直接吸纳外资9000万美元。合资方带来了先进的技术装备，使梅林集团的产品从罐头发展到拥有饮料和速冻微波炉食品等8个主导产品，而且产品总量和水准都不断提高。
六，开拓海外市场，加快海外投资的步伐。这将为上海传统产业实施“利用两种资源、开辟两个市场”战略展开崭新的篇章。
上海家用电器、轻工、纺织等传统产业的不少企业，生产技术成熟，装备和产品都达到相当水平，但由于全国产业结构趋同，生产能力过剩，生产设备闲置。因此，作为一个正在向国际化迈进的大都市，引导这些产业适量、适时、适地地开展海外直接投资，是上海实施产业结构战略性调整的重要步骤。今年上海市的人均国内生产总值将超过3000美元大关，从世界范围看，达到这一经济发展水平的国家和地区，向海外投资既具备了实力，也是自身经济发展上台阶的需要。
电视机工业小试牛刀，取得可喜成绩。上海广电（集团）公司结合产品结构调整，把国内已经过剩的黑白电视机生产设备和技术，“搬”到南非合作办厂，仅仅1年多的时间，年产量已达10万台，在南非市场的占有率达40%。今年他们又扩大投资，进一步发展彩电、洗衣机、微波炉等产品，使过剩的生产能力得到发挥。
前不久，上海纺织以与其合资的香港公司名义，在地处中美洲的洪都拉斯建设了“工业园”，总共计划开发44公顷土地，首期开发了4.4公顷，兴建三幢厂房，已建成一家T恤厂、一家衬衫厂。这样的探索几乎各个行业都在进行。年产量已达100万辆的上海易初摩托车有限公司，近日在马尼拉市与菲律宾LKC投资财务公司合资，组建一个摩托车组装厂，并计划逐步扩大到发动机、轮胎等重要部件的合作生产，争取在3年内达到年产10万辆的生产能力。目前，上海轻工、纺织、仪表等行业都在研究制订海外发展规划，在经济发达地区以吸纳先进技术、多方式进行产品开发为主；在经济相对落后地区，侧重输出国内成熟、闲置的设备和技术，开发国际市场。有的还在创造条件，年内争取在海外收购上市公司，进一步探索海外资产经营，以加快海外投资的步伐。
资产经营面临四大难题
上海以资产经营推进传统产业的结构调整，已经取得初步成果，为全市实现经济增长方式的转变打下了基础。但组织结构不合理的矛盾依然存在，缺乏规模效应，技术含量不够高，技术贡献率偏低，产业高度化不够，离“科技先导型、质量效益型、资源节约型、持续发展型”的目标还有距离，调整的任务仍然相当艰巨。
上海的传统产业是一个庞大的基地，结构不合理的矛盾由来已久，要加大国有资产存量结构调整的力度，关键是要解决存量资产的流动问题，当前国有资产的流动重组，至少遇到四大难题：
观念还需要更新
长期以来，由于对国有经济缺乏正确定位，人们片面地认为，既然是社会主义公有制，国有经济在各行业、各区域都应占据统治地位，尤其担心在资产经营中会削弱国有资产的主体地位。上海改造传统产业的实践表明，国有资产分布越分散，覆盖面越广，不仅不能发挥国有资产的主导作用，反而使大量国有资产在低效运动中流失。因此，国有资产的结构调整，客观上要求国有资产从分散走向集中，根据生产力发展要求，一部分国有资产要从某些行业、企业中撤出来，转移到大集团大企业和资金技术密集型产业中，这种战略性的结构调整，不仅不会削弱国有经济主导地位，而是大大加强了国有经济的地位和作用。
目前上海突出的问题就是国有资产集中程度不够，大企业不够大，全市尚没有企业进入世界500强，全市57家特大型企业集团的资产总额不到150亿美元，还不及世界排名第5的美国通用汽车公司1年销售收入的1／10。另一方面，中小企业则多达10865户，国有资产分散在大量中小企业中。这种分布状况，影响了国有资产效益的提高。统计资料显示，1995年底，上海中小型企业的资本收益率仅为8.51%和8.76%，还有相当一部分企业处于亏损状态；而同期全市特大型企业的资本收益率为32.36%。
体制因素的阻碍
实现国有资产从低回报领域向大集团、大企业和资金技术密集产业等高回报领域转移，一个重大障碍就在于旧体制下因行政隶属关系不同而造成的产权被地区、条块、行业分割，以及由于这种分割形成的既得利益和被强化了的本位主义。这种传统的旧体制阻碍着国有资产跨地区、跨行业、跨部门流动，许多经济资源仍处于凝固停滞状态或低层次流动状态。从目前资产重组状况看，让“别人”的资产变成“自己”的相对要容易接受一些，因为这表明自己强大，意味着自己的资产增加；区域内流动较之跨区域的流动又容易一些，至少资产在自己“锅”里。如果把自己管辖的资产划归别人，则阻力重重。目前许多区县和行业都在抓自己的重点产业、“门面”产品，而且都在提“抓大放小”的口号，自己管辖下的“优质资产”、地方名牌企业都不愿流动到更需要的地方去，这给国有资产的存量调整带来了困难。
一个典型的例子就是，这几年上海几个行业都抢着上马搞空调，电子行业搞，轻工行业上，机电行业也不愿落后，现在已有夏普、爱特、凉霸等7个品牌，其中6个品牌分别同日本、德国等4个外商合资合作，而生产能力最大的仅年产二三十万台，去年7个牌号加起来共生产80多万台，不及江苏春兰的1／4。在当前从品牌竞争发展到优势企业争夺市场份额的激烈竞争中，上海深感这种分散的局面难成气候，但要组合却涉及到三大行业、不同的产品系列和技术结构，还涉及到四个外商的利益等，难以下手。
在资产存量的跨区域、跨部门流动中，还有投资利益的保护问题、生产经营规模的统计口径问题、名牌效应的企业冠名问题、股权置换方式问题、大科研部门进入大企业集团的问题等，都存在不少体制的障碍，需要逐一认真研究解决。
资金问题困扰着资产的运动
由于企业经营状况不佳，更由于一些体制上、政策上的问题尚未得到解决，使当前企业积累能力不足的问题尤其突出。老企业普遍资本金不足，大量负债经营，有些较新的企业也由于没有实行资本金制度，靠贷款进行建设，产品的收益率由于市场的变化而没有达到预期水准，从一诞生起就大量负债。虽然企业的税收负担不断减轻，但近几年其改革的成本负担却在不断加重，大多数企业难有积累。这使许多优势企业对于收购、兼并劣势企业望而生畏，有些企业在购并中差点被劣势企业的债务拖垮。生产“飞马”针织品闻名的景福针织厂，在兼并有9000万元债务的针织五厂以后，“飞马”几乎被拖成“死马”，就是新近发生的典型一例。
传统产业要实现产业升级，都需要有一定的投入，而前一阶段土地置换的资金没有变现，这就造成以资产经营为主要职能的由传统行业改制而成的控股（集团）公司，几乎成了“空”股公司。据上海市信息中心最近调查，去年四季度，上海有88%的企业流动资金状况比较差，今年26%的企业继续恶化，工业流动资金“红灯”高挂。相当多的工业企业自有流动资金不足，而银行对资金回报没有把握的企业不予贷款，控股公司又被认为“没有可作抵押的财产”而无法为下属企业作担保，使流动资金贷款状况难以改善，制约了相当一部分有市场潜在前景的产品及早以规模、批量抢占市场，争取效益。
经营者素质亟待提高
上海人力资源短缺和人才得不到合理使用是同时存在的两大困难。目前上海的人力资源在数量、质量和结构上均存在不少问题，包括，人力资源总体素质不高，参与国际竞争能力不强；高学历人才明显匮乏，文化专业技术人才严重短缺。以高级人才占总人口的比例看，美国为1.48%，日本为5.96%，新加坡为1.56%，韩国为2.24%，上海仅为0.48%。
上海的企业经营者队伍大部分虽有大专以上学历，但在高等学府学习和以后长期从事的基本业务都是生产技术管理。既懂生产技术，又懂得国际金融、国际贸易的复合型人才严重短缺。企业经营者对资产经营的基本形式，特别是依托资本市场主要是证券和资金等有形市场进行的资产运作普遍感到陌生。许多人对上市经营、产权转让、重组包装、借壳上市、买壳上市等资产经营形式了解不多，更不懂如何操作，因而坐失良机。
上海经济理论研究工作者普遍认为，在上述四大难题中，经营者问题是一个最难问题。尽管上海政府各部门为推进资产经营创造了必须的配套环境，包括基本形成了一个比较完整的市场体系与相应的法制环境，建设了国家级的融资市场、证交所、产权交易所、人才交流中心、劳动力市场；制定了一批规范有形与无形市场运行的法规、条例与执法程序；同时，覆盖全社会的社会保障体系已经正常运行，使人员分流安置等难点问题不再成为资产经营的障碍。但全市各传统产业资产存量调整的力度却很不相同：陷入困境、出现生存危机的行业被“逼上梁山”，动作较大；日子还过得去的行业，虽然有“重塑形象”、“产业升级”的规划、方案，但实施速度慢，行动不果敢，比较被动。而目前已经建立的较大的企业集团，基本上也都是由领导部门制定方案、在政府直接推动下组建的。不少经营者私下对记者说，盘活资产存量，容易做的都已经做了，再深一步都会碰到历史债务、人员安置和企业领导人“位子”等棘手问题，好比“湿手抓面粉”，“抓”起来容易“甩”掉难，还不如等政府来抓。这种心态有一定的普遍性。
上海今年已经把建立企业经营者的优胜劣汰机制作为企业改革的“重中之重”，下决心引入经营者竞争上岗机制，按照市场经济要求，建立党管干部与市场选干部相结合的三次筛选经营者的体系：一次筛选——选资格。要打破经营者的部门、条块、所有制分割，在更大的范围内多方位、多渠道、多层次选择经营者，通过由组织人事部门领导的经营者市场，对经营者进行资格审核；二次筛选——选胆魄。“逼”资格审核合格的经营者把职业信用和个人财产作抵押，“逼”实绩平平、又无才干的经营者退出岗位；三次筛选——选精英。对经营者进行严格考核，坚决淘汰考核不合格者。同时改变过去董事长和总经理“同纸任命”的做法，只任命作为法人代表的董事长，总经理由董事会选择，依法保证董事会对总经理的聘用和解聘权。
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