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１９８７年，裁缝出身的向炳伟靠借来的５千元，带着几个人建立起了汉中伟志西服厂。１９９３年，伟志集团公司成立，营业额首次超过１０００万元，同年被评为陕西省优秀私营企业。１９９７年，销售额过亿元，进入中国服装业销售利税双百强、全国私企５００强之列。１９９９年，员工达２５００人，销售收入２．８亿元，利税２２００万元，成为当年陕西省私企上交利税第一大户。
伟志集团的高速发展，与向炳伟钟情于企业文化建设不无关系；然而，伟志集团在真诚执著于企业文化建设的过程中，也不断产生着难题与困惑。这些难题在我国民企发展中具有相当的普遍性和现实性，值得我们研究。
朴素的情感关系
２０世纪８０年代末，处于创业期的伟志公司也像其他民营企业一样，面临着员工积极性不高、对企业的归属感不强、工作责任心淡漠的问题。如何激发和提高职工的工作热情，增强员工的归属感和责任心，是当时向炳伟关心的一个重要问题。他感到员工之所以工作热情不高，是因为缺少对未来的希冀，缺少一种关爱和信仰；所以，向炳伟觉得企业不应是一个简单的赚钱机器，它还应有一种文化氛围。于是他向全厂员工提出：“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”的口号。
这一时期，伟志公司企业文化建设的主要途径就是感情投资，通过尊重员工的感情来推动企业文化的形成。向炳伟认为：企业的利润是大家挣来的，理应用在为大家创造更好的工作环境上。他还通过言传身教来提醒企业中的干部，一定要把关心职工当作管理工作的核心和考核标准。此外，伟志还专门成立了一个企业文化部，来组织各种活动丰富职工的文化生活，比如定期举办一些读书阅报活动来增强员工的文化水平和管理知识水平。
当时伟志的职工大都来自陕西汉中这样的小地方，思想比较朴实，物质期望不高，尊重与爱的需要在劳动中难以得到满足。因此，公司对他们的关心、体贴与尊重使员工对企业产生了强烈的归属感，因为他们觉得自己不过是一个打工仔，企业没有拖欠自己的工资就不错了（十多年来，伟志作为一个中小型民营企业，从未拖欠过职工一个月工资），更何况让自己有一种身处大家庭的亲切感。
伟志公司这一时期的企业文化建设淡化了员工的打工意识，增强了他们的归属感和责任感，由此也带来了工作效率的极大提高。职工士气高昂，企业高速发展，对人才的吸引力显著提高，职工对企业的未来也寄予了很高的期望。伟志这一阶段的企业文化建设是成功的，但这种成功不是偶然的，它适应了当时职工的人性特点与心理需求。
伟志公司这一时期的成功也有赖于向炳伟的新企业观：他有着将企业做强、做大、做成长寿公司的强烈愿望和远大抱负。
这种企业文化建设虽然取得了阶段性的成功，但同时也具有很大的局限性，为企业文化的进一步建设和公司的长远发展埋下了隐患：一是伟志倡导的企业精神（“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”）只属于一种道德理念，不具有企业特色与服装行业的特色。二是伟志的企业文化没有蕴含共同的理念和远景，缺乏目标提升动力与感召力：向炳伟简单地把情感管理、感情投资当成企业文化的主要内容，没有形成一个明确的企业远景或发展宗旨。三是手段简单，大多是搞搞文体活动。四是文化建设的后续动力不足：向炳伟虽然对他所倡导的企业文化情有独钟，但管理层意见并不一致。五是中国的传统家长式管理模式是个人说了算，向炳伟与下属沟通不足。六是向炳伟对人性化管理理解的比较直观、肤浅、造人虽然促进了造物，但基础并不坚实。例如，没有形成共同的目标和核心价值观，员工与企业的目标共同体是暂时的，企业内部管理制度也并不健全。从企业文化的发展来讲，制度化总是企业文化的前奏，在一个管理制度很不健全的企业，企业文化建设是很难真正获得成功的。例如，海尔文化很成功，但海尔的严格管理也是有名的。
企业理念的觉醒
随着时间的推移，伟志的职工虽然用自己的工作热情回报了企业对他们的关怀，但大家这种热情似乎正逐渐被某种东西所稀释。于是，向炳伟开始思考他面临的第二个企业文化难题：如何在企业中形成一种共同的价值观和共同的远景。
向炳伟通过深深地思考，将自己的人生精华和伟志几年来成功的经验浓缩成４个字：“善、诚、智、勤”。从此伟志有了自己清晰的企业理念。源于这一理念，伟志公司将企业文化的核心定位在“爱国、爱家、爱他人”上。
比如评选最佳孝子。向炳伟的逻辑是：不爱自己父母的人不可能爱我们的企业。向炳伟还要求伟志职工要以善良的心、勤劳的手去向社会索取回报，决不允许伟志做出任何对社会、对国家弄虚作假之事。
１９９２年伟志公司开始实施“不满意就退货”的营销策略，至今伟志西服所有专卖店一直坚持“７天内穿着不满意就可以退钱”的原则，后来甚至发展到对售后服务不满意就可如数退钱。
向炳伟把伟志的企业文化推广当成自己最主要的工作，并为此花了大量时间、精力和资金，包括请来一些国内知名的企业文化专家和教授来给企业作顾问和咨询，让所有分公司的主要干部都集中到一起学习伟志的企业文化，然后一起讨论如何落实和延伸这种文化。
这一时期伟志企业文化建设的实际效果如何呢？最后的结果并不像向炳伟当初想像的那么理想，甚至贯彻企业文化的标兵子公司出现了连年亏损的现
象。是企业文化做虚了，还是经营方法有误？伟志的标兵就是这样一种标兵吗？伟志的干部们开始对自己的企业文化产生了疑问：企业的经营业绩与企业文化到底应该是怎样一种关系？
其实伟志集团这一时期企业文化建设的失败可能有这样一些原因：一是向炳伟家长式的领导。因缺少内部沟通，尤其是领导层的沟通，使管理层内部分歧突出。二是企业文化建设独立于企业管理之外，而且公司内部的管理基础比较薄弱。三是树立的企业理念局限于社会道德和做人准则这一范畴，并不能形成值得职工努力追求的共同远景，企业文化不具有激励和约束力量。四是公司强调顾客满意，而缺乏继续提高员工满意度、士气与成就感的理念和有效措施。五是企业快速成长，老板的资产迅速膨胀，而员工的收入和前途并没有得到相应的提升和发展，从而使员工的高期望值破灭，对企业文化的热情逐步减弱。
试图融合企业文化与经营管理
向炳伟非常清楚，许多中层以上干部对伟志集团企业文化的态度与自己有差异，于是他开始和执行总裁朱家庆等几个主要干部沟通。不同的意见让他认识到：推广企业文化光靠搞运动式的热
情还不够，不能让企业文化独立于企业经营之外，应该把伟志的文化融入到生产经营中去，同时还要从企业管理制度上进行根本性改革。
这一时期，伟志首先明确提出让企业文化服务于企业的经营管理，但企业的经营管理要受企业文化的指导和制约；其次，向炳伟试图通过有限的股份制改造突破老板与“打工仔”的地位关系，然而实施效果并不理想。他还进一步完善了管理制度，规范员工行为，重新编制了《员工手册》，严格按制度对员工进行考核与规范；并调整了报酬制度，让每个员工只要通过努力都可以拿到副总的工资；同时，实行“二六二末位淘汰制”，每年对所有干部和一线员工进行考核。
伟志这一阶段的文化建设和管理改革的结果是员工满意度大幅度下降。为什么会出现这样的局面？从企业文化建设这一层面分析：伟志的企业文化并没有得到进一步提升，早期的人性化管理没有随企业的发展而发展；管理模式越来越缺少吸引力和激励功能；员工的“打工仔”地位日益突出，主人翁感逐步丧失。企业文化与企业经营管理的初步融合并没有为企业管理的发展带来生机与活力。
产生这一结果的根本原因在于：向炳伟重视造人却不知如何造人，寄希望于人性化管理却不懂它的实质。例如，“二六二末位淘汰制”就很不适合陕西人。日本文化的“不确定性避免”比较突出，所以日本企业的终生雇佣制普遍受到欢迎。而美国文化的“不确定性避免”很弱，所以终身雇佣对美国人的吸引力就不大。陕西人的不确定性避免愿望比较高，而实施２０％的末位淘汰制，显然会造成相当一部分职工比较强的危机感。而且，如此高比例的末位淘汰一方面不符合末位淘汰的原则，另一方面与公司早期所倡导的情感管理、人性化管理也格格不入。这自然会激起许多员工的不满和消极反抗。
出路何在
在伟志的发展过程中，从向炳伟一
开始钟情于企业文化建设，到后来撤销企业文化部，加强企业制度建设，从中可以看出，伟志公司的企业文化建设走过了一段曲折的弯路。其实，向炳伟始终没有弄清楚优秀企业文化的基本特征，伟志公司也从来就没有建立起一种符合现代企业经营管理的企业文化。
分析中外优秀的企业文化不难看出，优秀的企业文化一般具有下列基本特征：
一是社会使命感。例如摩托罗拉公司认为该公司的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务”。日本的松下公司与我国的长虹集团、科龙集团提倡产业报国的理念。
二是把企业视为价值创造机构。过去，谋求利润最大化被认为是企业的根本目标；今天是把企业视为价值创造机构。现代企业既是价值的载体，更是价值的创造者，只有这样的公司才能与社会长期共同发展，成为长寿公司。例如，ＴＣＬ的企业经营目标是“为顾客创造价值，为社会创造效益”。
三是以人为本。以人为本是现代企业管理发展的趋势，是优秀企业文化的共同特征。但以人为本绝不仅仅局限于感情投资，在国外优秀的企业中，培育员工已成为重要的管理工作，并且倡导对员工职业发展的关心。
四是鼓励创新。现代企业的竞争越来越依靠创新，产品的创新、服务的创新、市场的创新对企业的生存与发展越来越重要。在国内，海尔对创新的重视很具代表性，这也是海尔近年来多元化经营发展迅速、立于不败之地的重要原因。
五是企业文化与管理模式相融合。优秀的公司往往拥有一套与其企业文化相匹配的管理模式，与管理模式相脱节的企业文化是没有出路的。
看来，伟志集团企业文化建设的道路还很漫长，他们需要更多的努力：首先要完整地理解企业文化的内涵及定位，对过去的企业文化建设进行辩证的否定。还应在企业文化建设过程中加强沟通与管理。一方面要制定一个计划，加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范；另一方面要让全体员工参与企业文化的建设，将代表多数人观点的员工作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
最关键的是要把企业文化融合到企业的经营管理中去，把握好企业文化的市场导向，把满意与激励有机的统一起来，让员工与企业一起成长。把愿望与现实结合起来———立足现实、创造未来———是一个比较漫长的艰难过程，不能一蹴而就。
我们期待着伟志的企业文化一路走好。