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我是谁？
我从哪里来？
要到哪里去？
这是必须搞明白的关键问题。
——康佳集团董事局主席任克雷
任克雷是最早在董事局里提出要康佳和国际管理咨询公司合作的人。
“我是谁？我从哪里来？要到哪里去？”圣诞节那天下午两点，任克雷和记者见面，开口没多久就提到了深圳“世界之窗”的晚会“创世纪”上这一句话。
任克雷说：“这是一个关键的问题：对于一个企业来说，必须搞明白体制、定位和目标，否则决不能长久。可我们的很多国有企业来到这个世界上时就不明不白，要到哪里去就更没人管了，搞了几十年还不知道自己是谁！”
任克雷身为深圳华侨城集团总经理和康佳集团董事局主席（华侨城集团是一个很大的企业，旗下有以康佳为代表的电子企业，锦绣中华、民俗村、世界之窗和欢乐谷为代表的旅游企业，还有房地产企业），知道记者们关心两件事：一是制订《华侨城宪章》，一是康佳和麦肯锡的合作。“肯定有很多人很奇怪：你们到底要干什么？”
任克雷对此当然是非常清楚的：就是要搞明白那三个问题，为的是制度创新！。
无论是华侨城还是康佳，都属于当今中国最优秀的企业之列。虽然二者一般仍被视为国有企业，但没有人认为它们跟传统意义上的国企是一回事。尤其是康佳，在许多方面与内地的国企已经有了质的区别，如运行机制、对市场的适应、决策自由度、历史包袱等方面。按任克雷的话说，康佳是中国改革的缩影，是一种新型的国企——可以此回答“我是谁”的问题。
由于产权的原因，任克雷并不回避：康佳和华侨城在根子上还存在国企的特征和弊端。比如，在企业的每一个层次上都还有“大锅饭”的遗留痕迹，部门经理和副总经理之间的收入差距是拉开了，可所有的部门经理工资都一样，所有的副总经理的工资也一样——换言之，是级别而非业绩决定收入水平——这与“我从哪里来”密切相关。
任克雷把企业每天处理的事务概括为三个方面：一是产业与技术，二是市场与管理，三是制度与人。像康佳这样的企业，处理前两个方面的事务已经比较成熟、稳定了，但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。
没有人逼我们，任克雷说，搞企业制度创新是我们自愿的。我们不是活得不好，只是想活得更好。而现在，让我们活得更好的环境已经产生了：大的环境是十五届四中全会以后，国企改革进程会加快，小的环境是深圳企业面临的事实——譬如，华为搞得非常好，可它根本就不是国企；再小的环境就是康佳面临的发展前景。
康佳正在向国际化、多元化、高科技化方向发展——这似乎可以回答“要到哪里去”的问题，可是，已经趋于形成模式的旧的组织架构、工作流程、激励机制等等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。
所以，康佳需要企业管理机制的创新。
所以，康佳这样管理水平在国内已属一流的企业还要接受“管理咨询”。
为什么要找麦肯锡？国内不是也有一些不错的咨询公司吗？
任克雷对这一问题的回答是：华侨城集团是全资的国企，请中国人民大学的专家起草《华侨城宪章》；康佳是走向国际市场的大企业，因此请麦肯锡咨询。国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，有很多东西在国际上早就解决了，可我们还老在那里闷着头费劲——譬如我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：“这不激励！”——既然如此，我们何不一步到位呢？
任克雷答问精彩语录
有记者说华侨城在产权制度创新、康佳在分配机制创新等方面步子迈得相当大，问任克雷就没有什么顾虑吗？任克雷回答：我们一定会非常细心地处理这些问题的，不会异军突起影响了整体的企业改革形势，但我们也决不会因为顾虑而消极等待。等待，就是等死。“一是要抓紧，二是要注意政策。”——这是毛主席当年说到计划生育政策时就教导了的。（记者哄笑）
在谈到国有企业大胆、深入改革企业制度的必要性和迫切性时说：我不相信一个传统的国企不搞产权改革和机制改革而能在硅谷生存、发展，不信可以做试验！只举一个理由：若不尽快改革，加入WTO后，国企的一些制度根本无法与国际对接！
在有记者问到改革会不会受到政府主管部门的干预时，任克雷很快做了否定的回答：我现在要做出某项改革措施根本不知道该打电话向谁请示，我只能跟我的班子商量，这反而使我的责任感更强了。
我不能用“成熟”来形容康佳。
——麦肯锡管理咨询公司香港公司业务经理潘美基
麦肯锡方面接受记者采访的是其香港分公司的一位业务经理潘美基，她的一句答语让在场的记者们稍稍吃了一惊：“我不能用‘成熟’来形容康佳。”
也许她这句话给人以坦率的印象，其实相反，这句话倒恰恰反映出这个只有二十多岁的年轻女士在职业场合中对答技巧的圆熟（狡黠？）。
当时是有记者问她：“你认为康佳这种已经比较成熟的企业最需要的是哪些方面的改进”，她若不做那一句特别说明，就等于默认康佳“成熟”，也就似乎默认麦肯锡所做的一切都没什么必要了；但她显然又并不想得罪康佳这个大客户，所以立刻进一步解释说：“因为市场在不断拓展，需要不断开发新产品，康佳还在进入自己以前不熟悉的新的产业，所以企业需要有新的变化。”
但潘美基强调说，康佳接受麦肯锡的管理咨询，并不意味着内部有了问题，或是发展乏力了。“可以打一个比方：康佳现在是为自己请了一位健美教练。”
客观地说，能被麦肯锡这样的国际大管理咨询公司接受为客户，说明康佳在麦肯锡心目中地位不低。麦肯锡这家成立于1926年的老牌咨询公司，拥有遍布世界的70多个分支机构、一流的咨询专家和全球性信息网络，它对客户并不是来者不拒的。在今年9月26日双方签订合作项目以前的好几年，中国深圳的康佳集团就已经被列为麦肯锡的目标客户了。
所以，潘美基给予康佳很高的评价：强有力的管理层，注重研发和产品创新，向全球拓展的营销网络，最重要的，它有远大的目标。
“远大的目标”实际上意味着康佳符合麦肯锡选择客户的两个基本标准：一是管理层有改革的决心，二是管理层有好的设想。
也许是察觉记者们有些怀疑麦肯锡的洋博士、洋硕士们会不会在中国“水土不服”，潘美基刻意强调，麦肯锡在中国内地的两家分公司（分别在北京、上海）的80%的业务都是针对国内企业，而这一次为康佳做管理咨询是上海和香港两家分公司合作，所以，并不存在不了解中国国情的问题。“而且，康佳可以称得上是一个规范意义上的企业，”她费劲地用“香港普通话”强调说，“是一家‘在中国的企业’，而不是传统意义上的‘中国的企业’。”
当时如果有人联想起80年代初，日本经济学家小宫隆太郎说过的“中国没有企业，也没有真正的企业家”，一定会感慨不已。
不过潘美基时时不忘把自己的表态纳入麦肯锡的逻辑：这是一家有远大目标的企业，而“有远大的目标，就需要改进”。
“改进”包括很多方面，但基本可以概括为两大块：集团总部的组织架构和相应的考核激励机制，营销体系的整合和相应的考核激励机制。
看得出来，考核激励机制是贯穿其中的要素，麦肯锡最后提交的管理改进方案也是以考核激励机制为核心价值的。但潘美基并不愿意透露方案的细节。康佳以前的考核激励的主要不足在什么地方？据说是“激励的系统化和制度化做得不够，出来一点问题就解决一点，但缺乏对所有元素在高层次上的整体化”。
这些分析结论并不是麦肯锡一家得出的。按照管理咨询业的工作方式，麦肯锡在与康佳达成合作协议后，由双方共同派人组成联合工作组；要在企业内作大量的调查和访谈。从9月下旬到12月下旬的3个月内，联合工作组做了数百人次的访谈。最终的方案就是以此为基础设计出来的。
在联合工作组中的麦肯锡和康佳双方人员也要做大量的交流和沟通，康佳方面不断提出自己的目标以及细节程度。康佳的一位高层领导透露：“在确定合作伙伴之前，我们一共和四五家管理咨询公司接触过，我们发现麦肯锡对我们的意图理解得最清晰。”不过，他也承认：“我们要不厌其烦地就细节达成共识，也是因为麦肯锡的收费和细节程度直接相关。”他笑着说，“麦肯锡是很贵的。”
潘美基婉言拒绝透露麦肯锡的收费额。她只说，目前方案已经制定完毕，并已经获得了康佳最高管理层的认可，明年初就可以进入实施阶段了。
设计一个方案从来不难，难的总是实施。
——康佳集团总经理陈伟荣
陈伟荣是一个很善于化繁为简的人，对此，记者在和他“猜拳”时就有体会了。
记者和他“猜拳”是在北京人民大会堂里，在今年3月份的第九届全国人民代表大会第二次会议上，人大代表陈伟荣对记者说：康佳到现在还只有一个拳头产品即彩电，但我马上就要打出第二个拳头了。这第二个拳头是什么，暂不透露。当时记者猜测说是不是手机，陈伟荣笑而不答。半年之后，康佳手机就伴着周润发的微笑展示在中央电视台的荧屏上了。陈伟荣雄心勃勃地说：康佳手机将在一年内占有10%的国内市场，三年内占有20%的国内市场。
其实，这“第二个拳头”，一定程度上促成了陈伟荣改进企业内部管理制度的决心。
1999年初，陈伟荣在紧张地筹划进军手机行业。这一次的转变无疑是前所未遇的：以前做彩电，技术含量相对还不那么高，而现在做手机，完全是一个高技术产品，企业管理层的素质跟得上吗？还有，以前主要是做国内市场，而现在要全力开拓国际市场，现有的管理手段和营销方式适应吗？
陈伟荣感到问题多多，他很担心。但是，他十分强调：“我们请‘老外’，并不是康佳出了什么问题，而是我们想通过管理制度的创新，使企业再上一个台阶。”
从大家一毕业就在康佳工作，并在日本留过学的陈伟荣，今年才40岁。他看到了制度创新的迫切性，一时又不知道问题的具体细节何在，当然也不知道如何从根本上去解决。“就像一个人，越发展越觉得自己的脑袋不够用。”
自己脑袋不够用，就借用别人的脑袋。所以，陈伟荣十分热情地要与麦肯锡合作。
在对管理改进方案发表评价时，陈伟荣再一次表现了他化繁为简的能力：即将根据方案推行的改革，其精髓是什么？是考核。
陈伟荣强调说：组织架构设计和营销方式的整合都不是最重要的，请麦肯锡来做无非是获得一个国际性的参照，这些东西以后还会根据情况的变化而不断调整。麦肯锡给我的最大启发是考核：考核的思想，考核的方法。
考核的思想，展开来说是：每个人都一定要接受考核，考核一定要发生作用，考核最差的一定要淘汰！
考核的方法，当然是麦肯锡设计的一整套非常量化、细化、极具可操作性的考核系统。
陈伟荣似带一点检讨意味地说：以前总觉得管理上“人性化”的东西不妨多一点，尤其是对中高层管理人员，总觉得他们还主要靠自觉。现在我意识到这不仅以损失效率为代价，而且也牺牲了公平。所以，必须彻底打破“大锅饭”，即使在副总经理这一级别，也必须由我厉行监督考核，工资与业绩直接挂钩，并真正引进淘汰。
陈伟荣说，康佳的新考核方案将会从“老总”一级开始实施，自上而下推行。他的感觉是：“设计一个方案从来不难，难的总是实施。我以后要把30%的管理内容作为考核。”
最大的难题，可能是因为推行新制度会改变原来的利益格局，不少人的工作岗位将有所变动，工资收入也会有上有下；还要用半年的时间根据新的制度对所有员工进行培训，使其适应、过渡。
但是陈伟荣却认为这并不难，起码没有外界想象的那么难。因为“我们在1995年就有一次大调整。在康佳，职位收入升降、人员部门变动已是平常事，大家有心理适应能力了”。
记者们不免怀疑他这是在向传媒展示企业形象。有其他接受采访的康佳中层管理人员说过：“有资历的老员工可能知识结构老化了，知识结构新的年轻人又可能不太沉得住气，沉得住气、踏实敬业的，又可能能力较差。唉，当老总也不容易……”
陈伟荣答问精彩语录
陈伟荣谈到在发展中越来越发现自己的脑袋不够用时说：一个企业家够不够格，不在于他自己的脑袋好不好用，而在于他能用几个脑袋——非常符合经济学中对企业家的组织能力的描述。
有记者问：在没有经验的情况下进入手机行业是否风险太大，陈伟荣反问：手机风险大吗？请问做什么风险不大？我看彩电风险更大！彩电市场已经趋于饱和，而手机至少现在增长势头得强。如果说手机外资企业力量强大，那80年代彩电业外资企业力量就很小吗？就是现在，在中国做彩电的外资企业也还有一大堆。不论做什么都是在风险和收益之间寻找平衡点，我认为做手机比做彩电机会更多。
在谈到淘汰机制时，陈伟荣比喻说：好比十个人排队，但一定只安排九个人的饭——这就是淘汰制。
有记者问以后实施严格的考核是否意味着要大大减少管理中的“人情味”，陈伟荣说：也不是。今后只不过是给每个人一面镜子，让他对照着做，譬如脸上有了脏东西他就很容易发现擦掉；如果有了镜子你还是不去探自己脸上的脏东西，就只好别人替你擦了。