母子公司关系网络治理中影响子公司自主决策的因素分析*，本文主要内容关键词为：母子论文,子公司论文,自主论文,因素论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1005-1007(2007)10-0036-04
一、母子公司关系网络治理的内涵与理论框架
1.从层级治理到关系网络治理
基于委托代理理论，母公司把一定的决策权力委托给子公司，作为委托人的母公司要面对掌私人信息的子公司不作为的代理问题(Yoshimura and Kagono,1994)。所谓层级治理，就是为了使代理问题最小化而对子公司行为进行控制的规范框架，包括母公司对子公司的集权程度、正式化程度、协调机制以及规范性整合(Ghoshal and Nohr ia,1989)。组织面对不同的环境，必须以不同的组织形式加以对应，而集团中各子公司所面对的环境差异，如何以不同的母子公司间关系来适应不同的外在环境是一个非常重要的议题(Lawrence and Lorsch,1967;Thompson,1967)。而早期由于在企业集团中子公司所承担的任务有限，多数是销售与制造的功能，这样就导致以母公司如何控制子公司为核心的层级治理的产生。母子公司层级治理的首要特征就是强调子公司的工具性与加成性(Add It Ive)，母子公司间没有互动、难以产生综合效应。其次，决策的单一方向性与普遍性，使每一领域都由母公司主导。复次，知识、行动与人员层级存在一致性，即组织层级越高拥有的决策知识越多。
近年来，随着制造过程以及技术的弹性化发展，规模经济的重要性降低，而经济环境中的复杂性、不确定性因素日益增加，导致信息交流与快速反应对于一个企业来说越来越重要，致使母子公司间的关系发生变化(Martnez and Jarillo,1989)。如一些母公司将实体资产与管理能力分散至各地区的子公司，而各子公司也维持相互依赖的关系。越来越多的学者认为，用传统的层级治理观已经难以解释分析新时期的母子公司间的关系。ChoshaL and Bartlett(1990)指出，层级治理的不足之处在于忽略了组织间的互动关系，因此，许多学者提出用关系网络治理的观点来解释母子公司间子公司治理的特征(Hed lund,1990; Ghoshal and Westney,1993; Birk inshaw and Hood,1998)
2.母子公司关系网络治理的理论框架
母子公司关系网络是指在母公司与子公司之间、各子公司之间存在的互动关系，即公司i以外的其他公司构成公司i的外部环境，也就是公司i行动的约束条件，而公司i自身又构成其他公司的外部环境。可以用以下模型来描述含有n家公司的关系网络：
母子公司关系网络所具备的特征包括：一是分散，即子公司有自己的市场、技术系统与竞争者；二是互依，即子公司间因人员、技术、产品的互通而连接在一起；三是跨单位学习，即子公司的角色是特定环境中资源的开发者，形成分支的创新；四是结构上具有弹性，管理程序可因产品、地区甚至决策不同而异，其正式结构的重要性比起高级管理者的共同价值观要低(Ghoshal and Westney,1993; Birk inshaw and Hood,1998)。因此，母子公司关系网络治理不同于传统的强调“母公司控制与子公司服从”的层级治理，它所强调的是“子公司自主、公司间互动、整体目标实现与提升环境适应性”。
伊藤秀史等(2003)进一步提出母子公司关系网络治理的概念框架（参见图1）。
图1 母子公司关系网络治理概念框架
伊藤指出，母子公司关系网络治理的核心思想在于“权责互补”和“权控替代”。子公司享有的决策自主权与其所承担的责任正相关，二者是互补关系；与母公司所选择的控制机制是替代关系。有关研究表明，母公司要针对不同的子公司赋予不同的决策自主权并使之承担不同的责任，以实现降低治理成本、提升环境的适应性，提高整体绩效的目标；拥有决策自主权是子公司成为一个网络节点的必要条件，而承担相应责任是网络整体目标实现的制度保障。这样一来，为了约束子公司履行相应的责任就需要必要的控制机制，来保证母公司获得正确评价子公司是否履行责任的信息，因此，母子公司关系网络治理存在权力、责任与控制三个维度。
据上所述，如何决定子公司的决策自主权就成为母子公司关系网络治理的核心问题，而其前提则是正确分析、识别子公司决策自主权的决定因素。
二、影响子公司决策自主权诸因素的理论分析与命题
1.企业间关系层面要素对子公司决策自主权的影响
从资源依赖的视角来看，组织根植于相互联系以及由各种各样的联系组成的网络之中，所需要的各种财政、物质以及信息资源都是从环境中得到的，组织不得不依赖这些资源的提供者(Pfeffer and Salancik,1978)。而组织所依赖资源的集中度会影响组织的依赖程度，对资源的过度依赖是以牺牲企业自立性为代价的。在子公司价值链的活动越不完整、越依赖母公司的情况下，母公司就可以利用子公司依赖的资源控制子公司，使得子公司的自主权大大降低；反之，子公司价值链的活动若完整，则会拥有较大的决策自主权。如由“行政局改制”形成的企业集团子公司这种相对独立的企业并具有较完整的价值链，即使改制为企业集团，与新兴的企业集团子公司相比，仍具有较大的决策自主权。
母子公司的整合程度也是影响子公司决策自主权的重要因素，它决定子公司在所执行活动上与母公司协调的程度（曾志弘，2001）。整合程度高时，意味着子公司很难单独进行关于价格、品质等方面的决策，自主权便会下降。Edward,Ahmad and Moss(2002)认为，子公司活动如果和母公司整合过程度越高，则自主权越低。Jarillo and Matinez(1990)的研究表明，子公司若能独立执行价值链中的各项功能，则享有较大的决策自主权。若子公司受到母公司或其他关联公司较高程度的整合而只承担部分功能时（如销售或来料加工等），则享有较小的决策自主权；当子公司从事许多价值链的创新活动，且与集团中的其他单位形成依赖合作关系时，则享有较大的决策自主权。
通过上述分析，得出如下结论：
(1)子公司价值活动越完整，子公司越享有较高的决策自主权；
(2)母子公司整合程度越高，子公司越享有较高的决策自主权。
2.个体层面要素对子公司决策自主权的影响
制定决策是高管团队的主要任务，每一位高级经理人的知觉及对事物的解释都会反映其制定决策的认知状态。因此子公司经理人的特性会在一定程度上影响子公司决策自主权。经理人特性可以分为两类，一类为心理特征，如性格、价值观等；另一类是可观察到的特征，如年龄、职务、社会背景等。这里我们只考虑可观察到的特征，包括从业经验、工作年限及人际关系网络等。
从业经验丰富的经理人在处理环境的扰动问题、降低环境的不确定性方面具有优势，母公司倾向给由从业经验丰富的经理人所管理的子公司以较高的决策自主权。
Black,Gregersen and Mednhall(1992)以岗位轮换作为衡量经理人的从业经验变量而进行的实证研究表明，从业经验与经理人长期规划与管理能力、协调与控制国际运营的能力正相关。经理人具有从业经验，有利于与母公司以及其他子公司间的信息流动与交换，经理人从业经验丰富的子公司会拥有较高的决策自主权。
经理人要具备良好的沟通能力、凝聚力以及熟练掌握与业务相关的信息，必须有一个学习的过程，需要一定的工作年限(Gabarro,1987)。但是，子公司经理人的工作年限是一把双刃剑，对处于成长阶段的经理人而言，工作年限和能力的提升是成正比的，如Katz(1982)的研究表明，经理人工作年限越长、解决冲突的能力就越强。较长的工作年限会降低经理人协调内部关系的成本(Zenger and Lawrence,1989)，也会增加组织的凝聚力、促进组织内的知识分享与学习(Michel and Hambrick，1992)。此时，经理人工作年限长的子公司由于有较好的组织绩效，会享有较高的决策自主程度。但也有学者认为经理人存在“经验拐点”，即经理人的工作年限与企业绩效是倒“U”型关系。Hambrick and Fukutomi(1991)从认知模式刚性出发提出“经理人生命周期五阶段模型”，即授命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。与五个阶段相对应的就是企业绩效始于上升、继而持平、最终下降的倒“U”型抛物线。影响经理人生命周期最主要的因素就是“认知模式刚性”。Brockner(1992)的研究表明，人们对一种特定思维方式、行为方式的承诺程度基本上是该方式现有投资的函数，对于已经作出大量投资的一种思维行为方式，虽然明知后果不好也不愿意作出改变。因此，从经理人的认知模型刚性的角度看，其工作年限越长可能对组织带来的伤害越大，较长的工作年限会带来既定工作模式的形成，导致其更多地凭经验处理问题而缺少面对环境的变化而应有的弹性。如果是这样，那么母公司就应向拥有较长工作年限的经理人授予较少的决策自主权。
经理人的人际关系网络是典型的具有中国情境特征的一个变量。Max Boisot and John Child(1996)在“对中国新兴经济秩序的解释”一文中指出，中国的现代化路径与西方的市场资本主义不同，是走向地方化、人际化、泛家族化的“网络型经济”。在这样的转型背景下，中国企业集团所体现出的是“弱组织、强关系”的管理思想(Redding,S.Gordon,1991)，“关系”也成为大部分中国企业集团的“主要资产”。Park and Luo(2001)进一步将中国社会重视的人际关系扩大到组织间关系的建立上，得出关系的建立与组织绩效成正相关的结论。在我国的企业集团中，经理人拥有的人际关系网络对子公司的决策自主程度有着重要影响。Farh and Behling(1998)按照社会近似程度把人际关系分为血缘关系、联结关系和陌生关系。本研究中的经理人人际关系网络更多的是以信任、相互责任与共享经验为基础的、基于联结关系形成的网络(Chen,2001)。广泛、深厚的人际关系网络会形成对子公司经理人信息、资源乃至权力的支持，尤其是当经理人与母公司负责人保持密切关系的时候，就会发生“关系”替代“组织”(Redding,S.Gordon,1991)，母公司负责人会给予子公司较大的决策自主权。而子公司的经理人与其他利益相关者（包括：政府、供应商、其他子公司等）所形成的关系网路，对于子公司扫描环境、传递信息、获取资源是至关重要的（Useem,1984; Westphal,Seidel and Stewatr,2001;Peng,2004等）。
通过上述分析，得出如下结论：
(1)子公司经理人的从业经验越长，子公司越享有较高的决策自主权；
(2)子公司经理人的人际关系网络有利于子公司享有较高的决策自主权；
(3)子公司经理人的工作年限对子公司决策自主权具有周期性影响。
3.组织层面要素对子公司决策自主权的影响
资源基础理论表明，子公司的资源能力越丰富、越能降低环境的不确定性，组织则较易生存且可能较好地完成任务。子公司本身拥有的管理能力和技术创新的资源越丰富，越会有更大的能力独自回应市场的变化，或对竞争者的竞争给予重击，也会降低其对母公司给予支援的依赖(Ghoshal and Nohria,1989)。尤其是我国加入WTO以来，企业所面对的环境充满了不确定性：来自国际的竞争越来越激烈，市场的需求越来越多样化，技术创新不断加速，产品的生命周期不断缩短，因此，环境的应变能力已经成为决定竞争的关键要素。此时，在子公司拥有丰富资源的情境下，母公司仍采取中央集权的办法再也不能适用，应授予子公司较大的自主决策的程度和范围。而且信息技术的发展已经使得在规模经济基础上柔性应对顾客的个性化需求成为可能(Fammer and Champy,1993)，这也为子公司行使决策自主权提供了技术上的支持。
近年来，制造过程以及技术的弹性化发展使得经济环境中的复杂性、不确定性因素日益增加，高效的信息交流与快速反应的要求致使母子公司间关系发生变化(Martnez and Jarillo,1989)。Ghoshal and Westney(1993)、Birk inshaw and Hood(1998)等学者提出用网络的观点来解释母子公司的组织形式，其特征包括：分散、互依、跨单位学习以及结构上的弹性，这样的模式意味着企业集团已经从传统的基于股权控制的层级组织向以各平等主体为结点的网络型组织转变。网络中的资源配置有向局部集中的倾向，这样处于接近、支配资源的位置而独占特定资源的企业在网络中就具有一定主导权，即较高的网络中心性，该位置相当于Burt(1992)提出的“结构洞(structural holes)”。Bonacich(1972)、Mintz and Schwartz(1985)、Mizruchi(1982)等学者采用社会网络分析方法对网络中某个结点位置的中心性进行了度量分析。当某个子公司在网络中的中心性程度高时，其所获得信息、管理企业资源依赖关系以及企业间的协调与控制能力就会提升，此时，母公司赋予它较高的决策自主权对集团的整体绩效的提高是有利的。
通过上述分析，得出如下结论：(1)子公司拥有的资源和能力有利于子公司享有较高的决策自主权；(2)子公司在网络中的中心性程度越高，子公司决策自主程度越高。
三、模型构建及其价值
本文在母子公司关系网络治理的背景下，从母子公司关系网络出发，探讨公司间关系特性、子公司经理人的个人特性、子公司组织特性如何塑造子公司的自主决策行为，并构建了影响子公司决策自主权的因素模型（参见图2）。
图2 理论模型
通过理论分析，本文建立的母子公司关系治理中的子公司决策自主权影响因素模型包括三个层面，其中企业间关系层面的因素包括母子公司整合程度、子公司价值活动的完整程度；个体层面的因素包括子公司经理人从业经验、工作年限、人际关系网络；组织层面的因素包括子公司的资源和能力状况、子公司的网络中心性程度等。此模型的构建，为母子公司关系网络治理的后续研究提供了理论工具；本文对母子公司关系网络治理中子公司决策自主行为与集团整体绩效最优化问题的理论分析，对我国转型经济条件下，企业集团网络化经营中处理母子公司间关系及子公司治理改革具有重要的参考价值。