广西建工集团第一建筑工程有限责任公司 广西南宁 530001
摘要：提高企业核心竞争力是每一个企业管理的核心问题。建筑企业作为传统的企业，在新的市场变化中，更应该很好地提高自身核心竞争力，更好地填补发展中的差距，此篇文章详细讨论了建筑企业应该从哪些方面来提高经营管理体系中的竞争力。
关键词：建筑企业；经营管理；竞争力培养
1 引言
中国加入世贸组织（WTO）后，融入全球经济一体化的进程逐渐加快，建筑市场的竞争力日益激烈。面对激烈的市场竞争环境，企业要是谋求生存和发展，需要不断地进行技术、管理、文化和制度“四个”创新；企业管理要根据自身特点逐步纳入到科学化的管理之中，缩短和国际中管理先进的企业之间的距离，从而提高企业的市场竞争力。因此，为了适应新的趋势，通过对施工企业项目管理现状的研究，发现了一些非标准的实践做法和一些深层次的矛盾，特别突出的是：部分项目经理部门固化，二层分离不完整，子公司和项目经理的责任、权利、利益的关系不明，机制运行的不顺利；部分单位承包责任制实施不完善，合同审查处罚不到位，导致项目经理部门负盈不负亏，领导管理人员能上不能下等。这些问题，实际上是重生产轻经营、企业重市场轻管理、管理素质不高、重产值轻效益的表现，它们影响和限制着企业的发展，迫切的需要紧急规范化。于是，在统一认识的基础上，决定大力开展施工项目管理规范化的建设，使其更符合集团可持续发展战略，促进企业管理和国际管理水平的对接，促进企业或得更好的管理绩效。
2 在新的市场环境中建筑企业所面对的严重挑战
加入WTO后，由于中国在建立市场准入的规章和我国人民待遇方面的承诺，将会产生一批国外投资的工程咨询公司，将在大型的商业项目、大型的机构和大财团的办公楼和地标性公共建筑、高档的商品住宅项目、区域性的城市规划和区域景观设计等一些项目上具有竞争的优势。中外合资合作社企业土木工程公司的数量将有所增加。国际的资本可以凭借其在管理、资金和人员方面的优势，可以按照市场经济的制度和方式对现有的中国建筑企业进行合并和重组。按照不歧视原则以及逐步完全地取消国有企业的优惠措施，国内的民营企业将拥有一个更加公平的竞争环境，从而将刺激非国有经济建设企业的发展。中国加入世贸组织后，更多的国际承包商将其品牌、资金、管理和技术引入中国市场，但由于建筑行业的区域化等原因，很多的管理人员和操作人员均要实现“本地化”才得以控制成本，所以他们将积极寻求与中国建筑企业合资于合作的快捷途径。而私营的建筑行业自由的产权买卖、灵活性的就业机制以及低廉的劳动力成本，使其有更多与国际的承包商“一拍即合”的机会。这种互补关系一旦融合起来，将产生出一个具有民营和国外新型的复合机制的竞争主体，他们将以市场化的用人体制来强烈的冲击并赢得了国有建筑企业的各类人才，进而形成了国际承包商的品牌—私营建筑企业的机制～国有建筑企业的人才，这种“三位一体”的主要竞争对手，它不仅具有适应中国市场环境的能力，而且还要具备参与国际市场竞争的实力。这对中国的建筑企业尤其是国有建筑企业来说将会是一个严峻挑战。
3 建筑企业在新的市场环境中又应如何提高自己的核心竞争力
3.1 自主创新能力的提高
建筑企业的技术体系通常以一个或着是几个关键技术为核心，企业的技术优势往往就表现在这些核心的技术中。鉴定、开发和有效利用这些核心的技术，并且围绕其形成特色技术体系和核心的产品，这样才能为企业树立竞争优势打下坚实的基础。建筑企业应该以技术创新为主体来开展各种活动，并且要把持续不断的技术创新和日常的工程技能改进以及施工现场的操作技能改进紧密的结合在一起。现代工程建设对承包商的技术水平提出了更高的要求，具有先进技术工艺的承包商往往可以利用自己的技术优势作为突破点，在市场竞争中获得主动权。建筑企业可以通过技术创新形成自己的核心业务和核心竞争力。考虑到建筑行业的现状，笔者认为建设企业技术创新首先应加大“四新”的应用力度，也就是说，通过技术研究在建设项目设计的时候，增加新工艺、新技术、新设备以及新材料的使用和推广的力度。
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3.2 标新立异战略
建设企业要树立正确的导向和特色的管理理念，依托特色参与竞争，谋求生存与发展。中国缺乏超强的大型承包商，建筑行业的市场存在过度竞争。过度竞争一般发生在集中度比较低的行业之中，而我国的建筑业集中度仅仅为12％，远远的低于发达国家平均60％的水平。行业集中度过于低，一方面实现规模经济效应是困难的，另一方面会导致大量的建筑企业对同一个项目进行过度竞争。竞争过度阻碍了价格机制的正常运行，导致企业利润过于低下，造成无效工作和无形失业人数的增加。研究其根本原因在于生产能力的过剩和产品的不分化。中国建筑行业过度竞争的主要原因是建筑企业的规模相差无几以及市场竞争缺乏层次化，总承包业——专业化分包商——劳动分包的产业中合作竞争框架尚未形成，从而以农民工为主的素质比较差的承包商队伍之间形成了激烈的竞争。要解决竞争过度的问题，一就是要调整产业组织结构；二是我们要生产差异化的生产。从企业的角度来看，前者是定位的问题，后者是特征的问题。 对于小型的企业和大多数中型的企业来说，生产能力专业化的发展是更为现实的。仅仅有形成了自己的特点，这才可以在市场的竞争之中处于不败之地。大型的建筑企业都应该正确的定位，集中精力开发高技术紧密程度较高的领域，力争将企业做的更大更强。
3.3 重新设计信息化建设与业务流程重组 （BPR）
企业发展的重要组成部分是建筑企业信息化建设。为了了解信息技术的发展规律和发展趋势，针对世界先进水平，制定了一个中长期的发展规划和具有阶段性的计划，特别是企业信息化的近期规划，应该使此计划不仅要满足企业目前和未来2〜3年之内参与市场的竞争，开展主要业务的工作的需求，而且要满足企业的信息化建设的中长期发展规划，满足以后的需求。建筑企业的信息化建设的发展规划其重点要体现：1）企业知识平台的建设规划；2）企业业务流程再造与资源优化方案；3）企业管理思想、企业需求在信息化管理系统之中的实施方案；4）对企业全体员工进行信息化技术、科学管理、专业技术的培训计划；5）企业产业结构和组织结构的调整方案等。BPR（业务流程再造）的最终目标是企业通过推进企业信息化的建设，利用信息化的手段，整体进行业务流程再造，通过改革以此来提高企业的核心竞争力和经济效益。
3.4 改善用人机制，加强人才培训
人力资源是企业生存与发展的重要基础。为提高建筑行业企业的竞争实力，企业必须按照对不同层次人才的需要，以此来制定人才培养计划。与国外企业相比，中国的建筑企业中的工程技术人员在职业方面并不比他们差，但那些不仅有技术，皿匿经营并且了解管理的复合型人才很少，思考方式的慢性长期阻碍了技术和管理模式的创新，缺乏相应的适应市场变化的能力。因此，我们的企业应当从各个方面来创造有利的条件，改善员工的工作和生活条件，打好吸引人才和留住人才，真正充分发挥人才的潜在能力。这对提升企业活力，提高企业生产效率和经济效益来说是特别重要的。
4结束语
通过对建设企业的竞争力和施工市场、建设企业的竞争力和企业发展战略的一系列分析，我们将能够提高建筑企业的竞争力的八个战略划分为提高施工企业外的竞争力战略以及提高内部的竞争力战略。
提升建筑外部竞争力的战略与提高内部竞争力的战略之间的主要差别在于前者是一种短期的行为，而后者是一种长期得行为。因此，建筑企业的人才战略、并且与重组战略、服务多元化战略、区域化和本土化的经营战略以及信息化战略是企业中一个长期的战略，这对建筑企业的发展有着巨大而长远的影响。
参考文献
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论文作者:袁志刚
论文发表刊物:《基层建设》2017年第15期
论文发表时间:2017/9/25
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