资本经营：低成本扩张的有效途径——中国长城铝业公司资本经营的个案研究，本文主要内容关键词为：资本论文,个案论文,低成本论文,铝业论文,有效途径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
资本经营作为资本扩张的主要途径，国外大企业基本上都采取购并的方式。而中国长城铝业公司基于资本的增值性、流动性和安全性等基本理念，根据中国国情和本企业实际采取裂变式发展，设立股份有限公司和租赁经营两种方式，收到比购并方式更好的效果。低成本扩张反映的是企业生产某种特定产品中的成本和收益的关系，只有那些有利于降低成本、提高利润的资本扩张，才可以说是低成本的扩张。资产交易成交只是资本经营的起点，资本经营是否成功，最终要看资本经营的效果。长铝的资本经营模式对推动和提高国企资本经营的效果提供了有益的借鉴和启示。
一、长铝公司资本经营的直接动因
资本的扩长，对任何一个谋求发展的企业来说，都是十分必要的。企业的扩张有两种方式：一是通过自身积累，不断投资进行扩大再生产，实现企业规模的扩大，但这个办法太慢，世界上许多大跨国公司都不是仅靠自己的积累来扩张的；二是实施资本经营，通过重组别的企业获得现有生产能力而扩张自己。资本经营的主要方式有资产重组、股份制改造、兼并、收购、参股控股、交易、转让、租赁、破产、组建企业集团等。选择什么样的形式实现资本的扩张？任何一个资本所有者都会考虑其扩张行为所带来的成本问题。低成本、高质量的扩张，是资本最一般的要求。从国外大企业发展的实践看，一般都选择那些不需要新建厂房，不用更多地购买设备，不必追加更多的劳动力，资本的交易成本比较低，而资本所能带来的技术含量比较高，附加值比较高，市场占有面比较大的方式。而实现资本的低成本扩张，最通常的方式就是购并。购并使企业能在短期内集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩大和增加利润的需要。美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”（注：转引自郭元唏《资本扩张》，西南财经大学出版社，1998年版。）中国长城铝业公司（以下简称长铝公司）实施资本经营没有采取国际上通行的购并方式，而是采取裂变式发展和租赁经营，主要是由中国的国情和长铝公司面临的实际问题决定的。
长铝公司实施资本经营的直接动因是解决中州铝厂脱困问题。中州铝厂位于河南省焦作与新乡交界，地跨两市三县，是国家“七五”、“八五”重点建设项目，主要产品为冶金级氧化铝。1987年11月开工建设，1993年3月建成投产。投产后连年出现严重的经营性亏损。1994 年亏损8000万元，1995年亏损8005万元，1996年亏损9053万元，1997年亏损5925万元；外欠各种货款、税费高达2亿元；负债总额382119万元， 资产负债率为195.08％，潜亏213742万元；工资拖欠，人心浮动，工程技术人员大量外流。中州铝厂失去了自我发展的能力，陷入了严重困境，成为一匹实实在在的“休克马”。
导致中州铝厂陷入困境的主要原因有以下几点：（1 ）过度负债经营。中州铝厂建设资金和流动资金几乎全部为贷款，负债总额大大超过195878万元的资产总额，在总负债中所欠各大银行基建贷款本金及利息总计341674万元。（2）债务结构不合理。 中州铝厂基本上依靠负债建设，负债经营，19.8亿元的总投资中，只有1.02亿元属拨改贷，可转为资本金。（3）主辅设备不配套，未能形成合理的经济规模。主体设备生产能力为年产18万吨的氧化铝，而其余设备、设施都高于年25万吨的产能，总体布局、总平面配置战线过长，出现了“大马拉小车”的局面，企业资产收益低，成本费用每年要多支出5000万元以上。（4 ）内部管理、思想观念、技术和人员配置等多方面，不能适应企业改革和发展的要求，投产后迟迟未能达产达标，低产加剧了企业亏损。
当时主管长铝公司的国家有色金属工业局认为中州铝厂自身无法脱困，提出由长铝公司兼并中州铝厂的方案。但方案报国家经贸委后，国家经贸委认为中州铝资产负债率高达195％，属脱困无望的企业，建议对中州铝实施破产。长铝从企业产品的市场前景、社会稳定等方面进行分析论证后，认为中州铝破产方案不可取。其理由是：（1 ）中州铝厂虽然负债率高，但行业前景广阔，企业发展潜力大。沉重的债务包袱是历史造成的，只要有正确的发展思路，通过国家的政策的扶持，完全能够走出困境，步入良性发展的轨道。（2 ）中州铝厂的主体设备和配套设施比较先进，实施破产将使近20亿元的国有资产闲置，造成国有资产严重损失和流失，将使近6000名职工下岗，增加政府财政负担，影响社会稳定。（3）对中州铝厂实施破产，要按照破产程序清偿债权人的债务，债权银行的本金和利息将无法收回，对银行将造成巨大损失。后经协调，国家经贸委同意按兼并方案上报，并建议征求债权银行的意见。实施兼并方案的基本内容是：长铝公司以承担中州铝厂全部债务方式兼并中州铝厂，接收兼并方全部资产和债务，取消被兼并方独立法人资格，通过改组、改制，建立起适应市场经济发展的新体制，并按国家有关文件精神，在规定期限内还清银行债务。但在全国兼并破产领导小组组织的论证会上，由于债权银行提出反对意见，使兼并方案再次流产。
此外，解决中州铝脱困的另一个方案是合资嫁接方案。该方案已经上级主管部门批准，合资双方意向书已签，合资协议书都已拟好。根据方案，长铝公司占20％的股份，外资占80％的股份，并且不承担约5 亿元的短期债务。由于外资索要的条件过高，最终嫁接方案亦未获准。解决中州铝的脱困只有寻找别的途径。
在多次否决、分析和比较的基础上，长铝公司提出了中州铝厂脱困的新思路。新思路的基本精神是：摒弃等、靠、要思想，自我加压，依靠自己走出困境。多年来，中州铝厂的工作着眼点一直放在等待国家政策，等待二期工程上马，结果什么也没等来。继续等、靠、要，不仅仍然不会有任何结果，还会失去发展的机遇。依靠自己，奋发图存，既是争取国家政策的前提，也是中州铝厂生存发展的基础。按照这一思路，长铝公司否决了中州铝厂提出的年产15万吨氧化铝、亏损4500万元的生产计划，重新向中州铝下达了全年产量必须达到设计产能18万吨以上、亏损降到2000万元以下、1年达产达标的生产目标。给了思路， 还要给出路。为推动中州铝厂尽快摆脱困境，公司决定重新恢复建设国家已经正式批复的中州铝厂二期起步项目——“一窑一磨”工程。
“一窑一磨”工程计划总投资8700万元，新增氧化铝产能7万吨／年，年经济效益5000万元以上，增量投资效益极其显著。由于中州铝厂一期固定资产一直没有提取折旧，中州铝没有该项目的资本金来源，银行也不愿意再向该项目放贷。长铝公司原郑州铝厂的技改任务繁重，难以分流资金投入该项目。虽然出路有了，但增量资金却没有着落。为解决“一窑一磨”工程的建设资金，经过反复论证，长铝公司于1998年7月14日向河南省体改委提出以发起方式设立河南长城众鑫实业股份有限公司、依法建设和经营中州铝厂“一窑一磨”项目的申请报告。众鑫公司股本总额7528.5万元，每股金额为1元人民币，其中长铝公司法人认购450万元，占股份总额的5.98％，长铝公司13977名职工合计认购7078.5万元，占股本总额的94.02％。1998年7月31日该报告得到河南省体改委的正式批复。8月8日，长铝公司召开了发起设立众鑫公司动员大会，编印下发了《众鑫公司章程》草案和《众鑫公司发起说明书》。8月28日，众鑫公司的法人发起人和自然人发起人签订协议，预缴股款的工作顺利完成。以上发起人全部以现金出资。
“一窑一磨”工程的建成投产，以少量的增量资产盘活了中州铝厂长期呆滞的大量存量资产，实现了企业资源的优化配置，成为中州铝厂产量大幅度增长的最直接因素，是激活中州铝厂，使之焕发出新的活力的主要推动力和决定性作用之一，为以后的连年增产奠定了坚实的物质基础。特别是长铝公司的全员目标管理模式、管理理念和管理文化的注入，坚定了中州铝厂全体员工依靠自己发奋图存的信念，生产管理水平不断提高，经济效益年年攀升。1998年中州铝厂完成氧化铝产量20.36万吨，实现了当年达产达标目标。在不考虑建贷利息和不提折旧的前提下，实现内部利润3831.3万元，比1997年减亏9756万元，并向国家上缴税金4388.29万元。1999年，中州铝厂氧化铝产量达到31.38万吨，在不计建贷利息的前提下，实现了盈亏平衡。2000年，中州铝实现产量达到40万吨。氧化铝吨制造成本逐年递减，1998年降到1546.28元／吨，比1997年降低了404.81元。1999年降到1200元／吨，比1998年下降了300多元。2000年降到1069元／吨，比1999年又下降了100多元。
二、长铝公司资本经营的基本理念与方式
资本是能够带来增值的价值。资本经营就是把企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素，即所拥有的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变组合、优化配置等各种方式进行有效经营，以最少的投入获取最多的产出，实现资本最大限度的增值。
资本经营是我国经济继产品生产型转向商品生产型、单一生产型转向生产经营型两次飞跃后的第三次飞跃。对于我国企业来说，资本经营既是一个新的课题，也是一个永恒的课题。资本增值性、流动性和安全性是资本经营的重要原则。资本利润的最大化，是任何一种类型企业的共同目标。一个人之所以能够卖掉他的资产或者企业，是因为他所卖的资产与企业能帮助买者创造利润。如果他所卖的资产与企业没有创造利润的功能，那么他是不可能卖掉的。同样一个人之所以要买别人的资产或者企业，是因为他所要买的资产或企业，能够给他带来利润，否则他是不会去买的。
资本流动是资本的一种运动方式。资本的增值要通过企业的每一种资源、每一种生产要素在生产与流动中实现，通过资源优化配置获取最好的效益。资本不流动，就不会有活力，甚至会萎缩，企业资本只有在不断流动中才能不断增值。资本流动形态包括从实物形态转化为货币形态，或由货币形态转化为实物形态，也包括做为实物形态的资本或货币形态的资本的所有权、使用权的过渡。通过流动，使资本不断获得增值的契机，流动到报酬率高的产业和产品上，同时要求加速资本流动的过程，避免资金、产品、半成品的积压；资产闲置的资本最大的流失。企业不仅要关注商品的生产和销售，更要关注资本的流动，使商品的产、供、销活动变成资本投入、运营、保值增值、回收的总过程。
资本经营是一种全面提高经济效益的经营理念，它要求企业经营理念从“实物”转向“价值”，将所有可以利用和支配的资源、生产要素都看做是可以经营的价值资本，用最少的资源、要素投入获得最大的收益。它重视生产经营过程中的实物供应、实物消耗、实物产品，更关心价值变动、价值平衡、价值形态的变换。它以资本价值为起点，又以资本价值的回归和增值为归宿。资金的周转速度与使用效益、成本水平、偿债能力、获利能力等对企业的经营管理起着关键作用，因此，建立以财务管理为中心、资金管理为重点的企业管理体系是资本经营的重要条件。
由于外部环境的不确定性，现代企业的资本经营活动充满风险。这就要求资本经营者不仅依靠产品组合，而且依靠产权多元化经营，营造一种分散和混合的资本结构，从而增强资本的抗风险能力。在资本经营的三原则中，流动是条件，获利增值是目标，风险是代价。一个擅长资本经营的高手就在于能够规避风险，使资本在流动中不断获利与增值。
进行资本经营，就必须承认企业资本主体的融合性，容许由资本主体的多元化形成利益主体多元化。资本经营的一个极其重要的功能，就是能够把无数财产关系、利益关系不同的出资者集合在一块，形成一个利益共同体，以此促进企业生产力的提高，竞争力的增强，进而获取资本效益最大化。
基于以上理念，长铝公司从企业实际出发，选择了裂变式发展，设立股份有限公司和租赁经营两种有效方式。众鑫公司就是从长铝公司母体里裂变出来的一个新型的按新机制运行的现代企业。建立现代企业制度是我国大中型国有企业改革的方向，其组织形式主要表现为股份有限公司和有限责任公司，其中最典型的是股份有限公司。投资主体多元化和股权多元化是建立现代企业制度的前提。众鑫公司通过招股把职工手中的消费资金转化为生产发展资金，解决了中州铝厂发展资金短缺的问题，把分散的个人资本集中为巨额的社会资本，加快了资本的积累和集中速度，通过产品经营实现了企业内部扩张，提高了资本的集中效益。我国城乡居民储蓄总额1997年已突破4万亿元人民币， 如何把分散在社会居民手中的货币，即有支付能力的社会购买力，从对消费的持币待购行为转移到投资行为上来，使之成为企业资本，这对中国企业的发展是一个非常重要的课题。众鑫公司采取长铝公司投股、工会参股、个人入股的形式，资本共筹，风险共担，利益共享，各投资主体在经济上处于平等地位，企业法人具有法人财产权，可以独立的运用和经营所有经营者投资形成的资本，优化了资本的所有制关系，政府对企业的直接干预失去了存在的依据，促进了资本与经营资本专家的有效结合，使资本运行掌握在善于经营和管理的专家手中，从而提高了资本的收益。众鑫公司的高层管理人员基本上由长铝公司的管理人员组成，尽管它为国家挣得了大量的税金，在激活社会闲置资本、安置就业人员等方面作出了突出的贡献，但高级管理人员仍然只拿在长铝公司的酬薪，在众鑫公司的工作基本上是无酬劳动，因此为公司节省了大量的代理成本。即使按现在一般股份制企业高层管理人员的最低酬薪计算，每年可以节约代理成本几百万元。
中州铝厂的“一窑一磨”工程建设，众鑫公司先后投入资金近4000万元。“一窑一磨”工程于1999年元月建成投产后，众鑫公司及时从“一窑一磨”工程中撤出，以实收资本1000万元（其中长铝公司500万元，占股份总额的50％）起步，积极寻找新的投资领域。采取租赁经营是众鑫公司继续推进资本经营的又一基本方式。
租赁经营是以企业经营权为对象的一种产权资本经营方式。采用租赁方式比借款购买设备的成本要低得多，承租人不仅可以将租金从成本中扣除，从而减少贷款必须计入的利息成本，而且企业只需一小部分的先期付款即可取得设备的使用权，从而降低了企业财务费用，减少了因设备陈旧过时带给企业的风险。1999年5月，公司投资300百万元租赁成立了第一家生产企业——郑州长铝炭素制品有限公司，注入大量资金，利用技术优势，进行技术改造，通过最短周期，改产炭阳极项目获得成功，并将转产投资成本压缩到最低限度，1999年在短时间内生产规模就由原企业最大产能5000吨／年扩大到2000年的12000吨和2001年的18000吨，增幅达360％。产品利润也直线上升，投产当年实现利润400余万元，2001年1～10月份利润已达771元，完成年计划的91％。
1999年7月，与长铝公司毗邻的荥阳市郑州锌业公司因资不抵债，不能清偿到期债务，被人民法院裁定破产。该公司属冶金化工行业，生产流程为酸浸工艺，设备腐蚀严重，为降低国有资产损失，保护债权人的利益，经与该企业破产清算组及荥阳市政府协商，众鑫公司对该企业采取先期租赁经营、后期收购经营的方式进行运作，首次实现了跨行业经营的目标，并于当年11月注册成立了郑州长城锌业有限公司。经过1个多月的设备检修、生产准备，如期实现了2000年元月1日产出锌锭的计划。全年生产锌锭15500吨，硫酸30000吨，分别完成年计划的103.34％和122.21％，大大超过原企业9000吨／年的最高历史记录，实现利润700万元。进入2001年，由于市场风云突变，锌锭价格持续下跌并仍呈下跌趋势，企业面临着生死存亡的严峻考验和挑战。为闯关求存，公司内挖潜力，外拓市场，向管理要效益，向技术要效益，适时开展了一系列增效活动。在国内锌厂纷纷减产、停产，同行业普遍亏损甚至潜亏几个亿的情况下，长铝公司仍一枝独秀，顽强的生存和发展。2001年共生产锌锭18000吨，硫酸30000吨，实现利润200万元，虽利润比2000 年有较大幅度下降，但这是在全行业严重亏损、且企业本身也存在诸多不利因素的条件下取得的，所以应该说更为不易。
有无市场是企业生存和发展的关键。为了进一步提高公司炭素制品的市场占有份额，众鑫公司通过对国内铝电行业预焙炭阳极需求增加和出口市场的分析，认为加入WTO后，中国作为主要的原材料加工市场， 炭素制品前景未来几年内将更趋看好。于是决定租赁已停产3 年的湖北蒲圻炭素厂生产经营预焙阳极等炭制品。经与厂方协商，在当地市委、市政府的协调支持下，2001年11月份达成租赁协议。公司投资600 万元，注册成立了赤壁长城炭素制品有限公司，点火生产后，边生产边扩建，经过2个多月的改造扩建，已形成30000吨的生产规模。凭借长铝公司成熟的技术、一流的管理和人才优势、低廉的成本、稳定的市场和较高的产量，2002年赤炭公司的保守利润将不低于1000万元。这家建厂近30年、停厂近3年的省属大二型国有老字号企业已重新焕发勃勃生机。至此，众鑫公司实现了跨省发展的宏大目标。
三、若干分析与结论
众鑫公司的建立解决了中州铝厂投建“一窑一磨”工程的增量不足难题，使中州铝厂“休克马”焕发出巨大的活力。在经营实业方面也取得了显著的成就。短短的3年时间，众鑫公司已发展成为下辖9个子公司、职工2000余人、自有总资产15500万元、净资产3020万元的跨行业、跨地区、跨所有制的现代企业集团。目前公司控制的资产总额已达50000万元，净资产总额增加了3倍。经济效益十分显著（见表1）。
表1 众鑫公司主要经营业绩
1999 20002001
自有资金利润率 19% 130%210%
资本保值增值率 1.192.011.78
产值总额（万元）
110021000
30000
利润总额（万元）
190 18002800
利税总额（万元）
260 31004600
从表1可以看出，众鑫公司的投资取得了很好的收益， 所有者权益增加了1倍。3年实现利润总额4790万元，实现利税总额7960万元。透视众鑫公司的资本经营历程，可得出以下结论：
1.资本经营与生产经营是企业密不可分的两种互为支持、互为补充的经营行为。生产经营是资本经营存在的基础。不论是企业的购并、股权置换、资产重组，还是项目融资、租赁经营等，所改变的只是资源流动和配置状况，本身并不创造任何产品和财富。对任何一个企业来说，主管业务只能是生产经营，它们的主要经营方式也只能是以产品生产为中心的采购、生产、销售等。长铝公司的资本经营之所以能够取得成功，就在于始终是以生产经营为基础，从资本经营的动因，一直到资本经营的发展，长铝公司始终是围绕生产经营、产品经营展开的。离开了生产经营，资本经营就会变成无的放矢的“空手道”。但是生产经营同样也离不开资本经营，资本经营是生产经营扩张与发展的必要条件。离开了资本经营，生产经营所形成的无形资产就无法转化成为有形资产，就无法按照市场的变化调整自己的产品结构和产业结构，保证自身资产的高效使用，迅速的扩张规模与保持高效益的发展。
2.资本经营是否实现了低成本扩张，最终要看资本经营的效果。低成本扩张是指在经营规模的扩大中，采购成本、生产成本、管理成本、财务成本（主要是利息）、销售成本等不与经营规模同比例上升，从而使产品（或销售收入）成本降低、利润增加。低成本扩张反映的是企业生产某种特定产品中的成本与收益的关系，即在生产这种特定产品中，随着资产规模的扩大，单位产品中包含的生产成本、管理成本、财务成本等将逐步降低，从而形成“规模”与“效益”之间的正效应关系。所以，并不是一切资产扩大的资本经营活动都可以说是低成本扩张，而只有那些有利于降低成本、提高利润的资本扩张才可以说是低成本扩张。
低成本扩张的成立，有一定的制约条件。比如：在贷款利率大大高于企业资金利润率的条件下，新增贷款意味着亏损；同理，如果购买的企业属资不抵债或严重亏损的企业，而购并方又需承担其全部债务，那么，购并的结果，将使购并方的债务负担大大加重，财务成本明显增大，盈利能力下降，这样，虽然资产规模扩大了，但企业经营将处于亏损状态。再如，为了改善被购并企业的生产经营条件，常常伴随有购并方对被购并企业的追加投资。在投资收益低于贷款利率或投资利润率低于购并方的资金利润率的条件下，购并后的企业营运，将会付出很高的成本。在产品普遍供过于求的条件下，企业购并、资产重组很难收到低成本扩张的效果。
由此看来，“低成本扩张”不能简单以企业在资产交易环节中付出的代价来计算成本，只重视在在购并中以较低的价格收购了价值量较高的资产，忽视了购并后的各种代价和费用，忽视了自己的竞争优势和能力，购并企业非但不能救活被购并企业，而且自己还会陷入经营困境，甚至成为其他企业购并的目标。对购并企业来说，关键的问题并不在于是否以较低的价格获得其资产，而在于是否拥有技术、管理、产品、市场等方面的优势。拥有这些优势，即便按等价交换规则收购被购并企业的资产，购并后的营运也能获得成功；缺乏这些优势，即使无偿获得了被购并企业的资产，购并后的营运也有可能失败，更谈不上“低成本”。因此，资本经营无论是采取购并、重组等任何方式，其行为后果都必须有利于成本的降低、利润的增加和资本的增值。资产交易成交只是资本经营的起点，资本经营是否成功，最终要靠日后的经营结果来说话。众鑫公司的资本经营实现了低成本扩张，就是因为它的经营效益显著。
3.租赁经营是实现低成本扩张的有效方式。众鑫公司所属企业，主要企业都为租赁经营（见表2）。租赁经营的最大优势在于成本低、见效快。以锌锭为例，租赁比购置的生产成本要低800元／吨，公司全年可节约1600万元。炭阳级租赁成本为1650元／吨，比购置经营的生产成本低300元／吨，全年可节约600万元。设想重新选址建厂，不但因为建设周期长，风险较大，难以适应市场变化，而且需要投入巨额资金，大大降低利润回报。建2万吨炭素厂需投资5000万元，建5万吨锌厂需投资2亿元。而租赁经营与建设经营相比，前者所需资金仅为后者的1／10甚至更低，并能够迅速打入新的经营领域，大大减少了经营费用，实现企业的多角化跨越式发展。而且可控制的资产大于自有资产的几倍甚至几十倍。从时间成本上分析，租赁经营也具有优势。如建一个相同规模的炭素厂，需要1年时间，锌厂则需要2年时间，而租赁只用了短短1～2个月的时间就启动了生产，见到了效益，而且进退自如。当然，关键在于选准项目。
表2 众鑫公司所属主要企业租赁经营情况
租赁厂家郑州炭素厂
郑州锌品厂
郑州氧化锌厂
湖北赤壁炭素厂
租赁时间1999年4月1999年11月
2000年11月 2000年10月
投资总额（万元）
1000 2000 2001600
可控资产总额（万元）
3200 300001000
20000
4.资本经营可以带来经营的协同效应。传统意义上的竞争是一种高度对抗性的竞争，竞争的结果常常引发和伴随着恶性竞争。在市场经济条件下，企业之间的竞争是必然的，但对抗性竞争不一定是最好的方式和唯一的方式。现代市场条件下更需要企业之间的相互支持、互补，寻求共同发展的途径。众鑫公司就是这样一种合作竞争的范例。通过资本经营发挥了长铝公司的人才、技术和管理优势，弥补了对方技术、资金、管理、人才等方面的不足，使这些已经停产甚至破产的企业起死回生，盘活了巨额的闲置资产，不仅解决了劣势企业的生存难题，实现了优势企业的扩张，扩大了政府解决就业的门路和税源，还可以产生经营的协同效应。经营的协同效应主要指的是租赁、购并等资本经营方式，提高了企业的生产效率。这种协同效应可以简单概括为：租赁后，企业的总体效应大于两个独立企业效应的算术合，达到1＋1＞2的效果。通过优势互补， 做到了资源的最有效配置。仅长锌公司一家就盘活资产37000万元，安置了近2000名下岗职工，对促进当地的社会稳定起到了重要作用。长铝公司的品牌优势进一步得到确立和增值，成为公司的宝贵财富。
5.资本经营要与技术创新和管理创新相结合。众鑫公司从创业开始就确立了高起点的发展战略，抢占技术制高点，并不断强化企业管理，结合推广全员目标管理，将产品产量、质量、成本与报酬相挂钩，不断挖掘人的潜能。面对锌市场价格的急剧暴跌，众鑫公司通过挖潜降耗，把效益好时不大注意的细枝末节作为攻克重点，想法设法降低成本，使锌锭生产成本由2000年的7883元／吨降至目前的6200元／吨左右，在同行业中处于领先地位。与此同时，推进制度创新。公司租赁经营的这些企业，囿于体制僵硬、技术与管理落后等原因，虽然也有一些优势，但最终却陷入了倒闭、破产的境地。实施租赁经营后，公司汲取经验教训，进行一系列深入大胆的改革创新，改变管理模式，革新用人机制，调整分配关系，处处体现了创新观念。当然，创新是手段而非目的，创新更要合法。企业在破产程序尚未终结前提前介入实施租赁经营，国家法律政策并未作出明确规定，理论上也鲜有探讨。但是法无明文禁止不为过，本着有利于经济发展，有利于社会稳定、有利于企业进步的的原则，公司在这方面进行了开拓性尝试，大胆提前介入，并一举成功。
6.以快制胜。企业租赁经营、兼并重组，不仅有大鱼吃小鱼，也有快鱼吃慢鱼。企业的发展要有一个好的产品、好的体制，还要有一个快的速度。产品可以复制，体制可以改变，但速度却无法复制和模仿。现代社会的商机稍纵即逝，速度就是制胜的法宝，就是企业生命力的反映。跨市的租赁经营，长铝炭素公司、长锌公司仅用了1～2个月的时间就完成了谈判和进驻的全过程。租赁经营跨省际的赤炭公司也仅用了2 个月的时间就实现了启动生产。而对这些被租赁企业，除了众鑫公司之外，也还有一些单位有租赁意向，有的甚至已捷足先登，先入为主。但众鑫公司后发而先至，以快制快，在加快速度中取得胜利。
而且，快鱼吃慢鱼，不仅仅表现为发展速度的飞跃，还体现于产品结构的裂变。短短3年时间，众鑫公司已由单一生产润滑油、 炭阳极骤增到生产锌锭、硫酸、氧化锌、树脂、4－甲基米唑、砷公镓等10 余种化工、有色金属、医药中间体产品，并已涉足建筑安装和进出口贸易，靠的也是高速度，“兵贵神速”使众鑫公司的市场占有份额大大提高，抵御风险能力大大增强。
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