领袖风格的行政绩效考察，本文主要内容关键词为：绩效论文,领袖论文,风格论文,行政论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
历史业已证明，无论在人类历史的哪个阶段上，领袖群体都是社会脉搏跳动的核心。在我们这个伟大时代，领袖群体具有干预时代生活的特征和力量。各个层级的领袖，已成为我们社会一个“力量型”群体。但是我们对领袖行为的研究却很少，有质量的研究更是凤毛麟角，也更谈不上对领袖行为艺术做出高质量的技术形塑。
当今世界，无论是理论上还是实践中，都没有培养领袖的专门学校。但是如果我们没有评价过去、现在和未来领导人的标准，那会怎样呢?
如果没有一个强有力的现代哲学标准，没有理论和经验上的积淀，没有起指导作用的概念，并且没有经过深思熟虑的实践经验，“我们就失去了了解和认识领袖这一存在于艺术、学术、科学、政治、各行各业，以及战争等牵涉和影响我们生活各个领域现象的基础。离开这些标准和认识，我们就无从区别领导人的类型……”。所以，我们必须开展这方面的研究。其实，无论哪种政治形态、也无论什么样的政党、政府，都是由具体的人组成的。忽略了具体的“人”，我们便无从解析历史，我们也无从确切地把握国家政治——无论古代国家政治还是现代国家政治。
列宁在1920年指出：“政党通常是由最有威信、最有影响、最有经验、被选出担任最重要职务而称为领袖的人们所组成的比较稳定的集团来主持的。这都是起码的常识。”列宁还指出：“培养一批有经验、有极高威信的领袖，这是一件长期的艰苦的事情。”普列汉诺夫对此也表达得很清楚：领袖们的“个人特点能决定历史事件的个别外貌，所以我们所说的那种偶然成分在这种事变进程中始终起着某种作用。”领袖“个人因其性格的某种特点而影响到社会的命运。这种影响有时甚至是很大的。”
当我们考察执政绩效这一问题时，我们不能忽略领袖个体的因素，我们必须研究领袖的个性风格和领袖的行为艺术。我们必须询讯和求证这样一个问题：领袖的个性风格与领导绩效之间，究竟存在怎样一种内在关联?
“大领导”与“小领导”
通常，在日常政务活动中，领袖们会显现其“大领导”(Large leader)与“小领导”(Little leader)的不同格局气象。这里说的领导之大小，并不以职务高低论——有的人职位高，却可能是“小”领导；有的人职位低，则可能是“大”领导。这主要指他们不同的格局气象。
大领导大体是战略性的领导者，小领导大体是战术性的领导者。大领导与小领导的区别，一般可以归纳为这样几点：
1.大领导从容闲与，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”；小领导则总是忙。2.大领导忙大事，忙职分内的事，忙得其所；小领导则凡事忙，分内分外都忙。3.大领导干大事犹如干小事，平心静气，惠风和畅，什么事到他那儿就淡淡地过去了；小领导则一有点小事儿就折腾，弄得惊天动地，不亦乐乎。
所以大领导之“大”，是胸襟格局之大，运筹调控能力之大，是指气度开阔、思路清晰、善于授权、大智若愚、注重发挥团队作用、让属下和同事有成就感。在今天的法治时代和绩效社会，还要能控制自己的表演冲动和非理性行为。
大领导还具有长期计划的能力(远见卓识)，从战略角度制定政策、把握方向的能力(判断)，驾轻就熟的指挥和动作的能力。今天，在全球化的动态环境中，这些能力特征越来越凸显。
领导场上，有这样一种说法：一流的领导者，使人不感到他的存在；二流的领导者，能让人服从；三流的领导者，只能让人仰视。大领导的特征就是，自己并不太忙，忙的是他的下属，而他们越忙越有积极性。而当他实现工作目标后，他会让被领导的下属们说，“这是我们自己干的”。这印证了《老子》中一段意味深长的话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”“使人不感到他的存在”的领导者、《老子》中称之为“不知有之”和“亲而誉之”的领导者，就是一种大领导。这在《荀子·天论》中，称为“大巧在所不为，大智在所不虑”。
小领导比较看重权位名利，喜欢自己当“第一小提琴手”，好大喜功，有一点事就折腾，喜欢玩小聪明，喜欢强势频出，搞绝对权威。小领导一般包容性差，在“用人”上自觉不自觉地喜欢用没有“威胁”的“低端”人员。
所以小领导忙碌，但行政绩效低；大领导从容，但行政绩效高。由于它们在与下属的关系上体现出不同的气象，故他们领导的团体的风格面貌、能力也不一样。小领导手下的团体，很难出现真正“高端”的人才，大部分成员一定是由“听话”、循规蹈矩、能力平平者组成，他们不是由于出色的创造能力和个性特征而受重视，相反，正是因其平平而被视为“稳当”，故其团体创造力是匮乏的。或者说，小领导者手下，很难有真正杰出人才发挥才力的天地。
从管理幅度上看，大领导的管理幅度，总是大于小领导。“管理幅度”指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，亦称“控制幅度”。管理幅度受领导者智能、精力和时间的限制。对于忙碌的小领导而言，管理幅度过宽，会导致行政负担过重或出现管理混乱。
从管理层级上看，大领导的管理层级，总是多于小领导。“管理层级”指组织纵向划分的管理层次的数目。在被管理对象数量确定的条件下，管理层级与管理幅度成反比关系：管理幅度越宽，需要设置的管理层级就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层级就越多。小领导的管理层级不宜过多，只能控制在很小数目内。
从“智慧”角度看，大领导更多地表现为审时度势、缓急有度、大象无形、大格局、大胸襟、大气度；“小领导”则更多表现为自以为是、以己为尊、小聪明、小气度、小格局、小事忙、小人得宠、以“小知”为大知。
在公共生活中，小领导风格是较为常见的。它对于一个地方、一个部门、一个单位的领导绩效的影响，是相当大的。经验表明，在行政绩效上，大领导的领导效率一般总优于小领导，因此其综合领导效能必然高于小领导。
“举重若轻”与“举轻若重”
在领袖的领导个性和风格方面，另一种可以对应分析并为人们所感受的类型，是“举重若轻”和“举轻若重”的不同风格。它们对领导绩效也有着深刻的影响。
在行政运行中，领导者的举重若轻或举轻若重，有着不同的着力点和不同的绩效表现，对领导局面有着深刻影响。这两种不同类型的风格，可以互为补充、相得益彰。
如果我们从更为广阔的历史进程看，举凡面临大转折、大变革、大发展、大决策的时候，我们往往更需要“举重若轻”型的领导者。因为他们对环境的敏感度、对环境的限制与变革的大势以及所需的资源，有做出实际评估的能力。
如“文革”后，没有邓小平、胡耀邦等老一辈革命家能把握大势且能对一个民族命运做出影响深刻的重大决策的领导者，中国的改革开放是不可想象的。反过来说，正是这些前辈这种举重若轻的领袖气度和战略眼光，才能做出这样的战略大决策，才能改变一个国家的面貌和命运。
“二战”时英国领袖丘吉尔，有着超乎寻常的战略远见和做出大决策的能力，但他“对细节的把握”，却被认为是有时“飘忽不定”的。问题在于，在“二战”这样的特定时候，英国和世界需要的，是大家伙拿在手中却不显得过分沉、过分吃力的领导者。丘吉尔正是这样的领导者，他能举重若轻地看清未来的方向。在20世纪30年代，他就敏锐地意识到希特勒的崛起对欧洲的潜在威胁，并坚定地认为对付这种威胁只能靠抵抗而不是绥靖。而后来，丘吉尔又把握住了关键性的一点：英国与希特勒作战中获胜的惟一可能，是把美国作为盟友带进战局。后来他实现了这一目标。
歌德曾认为，美有两种，即崇高感和优美感。每一种刺激都是令人愉快的，但却是以不同的方式。在论述“行为之美”时，康德说：“属于一切行为之优美的，首先在于它们表现得很轻松，看来不需艰苦努力就可以完成；相反的，奋斗和克服困难则激起惊叹，因而就属于崇高。”根据康德的这一观点，我们可以认为，在领袖行为美学上，“举重若轻”的领导风格由于其“表现得很轻松”，大体上属于“优美”范畴；“举轻若重”的领导风格则由于其表现出“奋斗和克服困难”，大体上属于“崇高美”范畴。
在行政绩效上，“举重若轻”的领导个性在战略的大决策上具有优势，具有推动时局、大变面貌、大幅度推进情势的天然力量。这样的领导者，是剧烈变革的推动者，而不是因循守旧的维护者。而“举轻若重”的领导个性，则在和平时期或“平庸时期”见其长。毕竟，对于变数不大的日常行政的“平庸”过程来说，精细、重细节、重过程是治理作业中更重要、更不可或缺的。
“智慧型主导”与“程序型主导”
从日常领导过程看，领导者个性模式还可以区分为“程序型主导”和“智慧型主导”两种基本类型。
“程序型主导”有一种规则普化的特征。即按既定的程序、规则(包括潜规则)行事，主体性相对弱化，刚性的程序要高于柔性的领导个性，亦即“非人格化”特征比较明显。由于行政系统一套既定的运行规则扮演着主导角色，组成其领导事务与过程的，更多的是一系列“规定动作”。所以“程序型主导”的领导者，一般也是“咨询型”领导者。
“智慧型主导”的主要特征，则是将程序规则等作为演绎个性风格的辅助性背景和实现领导目标的依凭，对行政过程发散和施加较多的个性影响，亦即偏重于以一系列“个性化动作”和行为编码程序，来表达、解析和实现自己的领导意图。
在行政绩效或执政绩效上，“智慧型主导”易于突破常规，不拘囿于传统，但会遇到制度理性的挑战；程序型主导长于缺席化动作和平稳动作，但易于遇到拓展期待的压力。当然，两者的显性特征都不是绝对的。
在领导科学中，一般把那些找到了规律的、程序化和规范化了的、在逻辑上已成为严密理论体系的那部分，称为“科学方法”；而把那些尚未找到规律，或者找到了某些规律，但还没有程序化或规范化、仅仅在实际应用中见效并允许领导者个人“灵活处置”的那部分，称为“领导艺术”。
“科学方法”一般表现为以定量为主、程序化、规范化、逻辑上确实可以用数学方法描述、假设可以用试验证实和修正；“领导艺术”则一般表现为以非定量为主、非程序化、非规范化、创造性、用心理活动的方式描述、用大脑直接判断等。
“程序型主导”的领导个性模式一般与“科学方法”相对应；“智慧型主导”的领导个性模式一般与“领导艺术”相对应。无论哪种类型，好的行政策划班子即“智库”、“参谋系统”都是十分必要的，它是今天公共事务日益繁杂、领导预期不断提升的社会中，实现良好领导效能的必要条件。
当然，对于个性风格相对彰显、“领导艺术”特征更为明显的“智慧型主导”个性模式，专门的行政策划班子就更显得必不可少了。
“魅力领袖”与“团体领袖”
马克斯．韦伯在他著名的《经济与社会》一书中，提出了“理想模型”的社会三种权力形式：个人魅力型权力、传统型权力和法理型权力。这对我们的领导行为和行政绩效分析有着坐标价值。
第一种是个人魅力型权力，亦即“卡里斯玛”型权力。这种类型权力的存在，是由追随者的承认决定的。追随者深为领袖所致力的使命而感动，领袖在他们的心目中显现出一种超越性的神奇力量。这种力量，使得他们愿意服从与奉献。“卡里斯玛”式的领袖具有把人们吸引在周围、成为他的信徒并通过追随者或亲信的支持来统治的能力。其基本特征是不需要行政僚属、组织架构来运作。
第二种类型是传统型权力。这种统治形式普遍存在于前现代社会，表现为统治的合法性是来自自称的、并也为他人承认的历代相传的神圣规则。比较典型的是家长制和世袭制。统治的权力来源于继承或一个更高统治者的授予。他的行政管理班子的组成人员首先不是官员，而是统治者个人的“仆从”。
第三种类型是法理型权力。这种统治类型建立在制度和法律的合法性基础上，统治者根据法律进行统治。典型的法理型统治者被视为“上级”。人们所服从的不是领导者个人，而是运行的制度，是“非人格化系统”。其统治是非个人的，是依靠法律和契约行事的。从身份上看，服从者是社会公务人员，他们所服从的是由制度赋予统治者的、有明确的使用界限的权力，即“理性合法权威”
韦伯对于三种权力形式的描述，不仅是指国家政权形式，还可以用以分析各种执政过程中“命令——服从”的权力关系。但是用这三种“理想模型”来分析今天的领袖和领导现象显然已不完全适应了。在今天急剧变化的社会中，传统型领袖正在加速消亡，魅力型领袖也正在大幅度减少，而真正的法理型领袖严格意义上还只是一种理想。
今天，我们把上述三种“理想模式”简化为“魅力——团队”对应模式来分析领袖风格，可能更为切合今天的社会实际，也更可以看到其中的执政绩效。
魅力型领袖面临的巨大挑战是，在权力交替时期将经受危机的考验——危机之结局，要么是改朝换代，要么是魅力的平凡化，亦即“祛魅”。正因为如此，人们对领袖生涯长(大体是终身任职)的政治强人的身后(如所谓“后卡斯特罗时代”、“后金正日时代”)会产生种种联想。塞缪尔·P·亨廷顿在《变化社会中的政治秩序》中论述说：“一个组织越是能够不时地克服和平接班的问题，领导层越是能不断更新，其制度化的程度就越高。”所以理想的权力绩效状态是，魅力型领袖在完成自己的使命后功成身退，及时选择一位强有力的接棒者，并由其为核心建构领袖团队；而且，这最好把握在其领袖影响力的巅峰时期。
但从世界范围看，这样的预期往往可能落空。一位魅力型领袖的身后常常是动乱、纷争和变数。相比较而言，在这方面，更能发挥协调作用、发挥“班子”整体作用的团队型领袖，有其不可忽视的优越性。但是这两者不是决然分野的，甚至可以很协调自然地统一于一人身上。
今天，我们所指“魅力型领袖”，是较之于“团队型领袖”而言，它更多地指他们在一个决策结构、一个层级中所具有的权力和影响的覆盖率、决策的个体特征以及不可替代性，他们是一个决策结构、一个层级的灵魂。
在我国各层级领导结构中特别是在地方领导治理中，这种个人行政力充沛、个性特征明显，从而具有韦伯说的魅力特质的领导者(包括“准魅力型”领导者)是不少的，其个性魅力给人们留下深刻的印象。但在另一面，由于受儒家传统文化和行政文化的影响，中国各层级领导者大多保持“温良恭俭让”的低调共性和稳健平和的公共形象，遵从一言一行得体、一颦一笑中规中矩的潜规则。他们竭力消磨个性，追求喜怒不形于色的世故，鲜有性格鲜明的真情流露。他们不仅“讷于言”，而且可能还“讷于事”，避免标新立异，生怕因一时的不慎而招致出风头、不成熟的指责或招嫉。这种不言自明、无师自通的默契，导致行动结构中“有魅力的权威”太少，整体上有一种偏向于呆板、感情麻木的形象定格。
从现代组织的科层特性考量，魅力型领袖虽然更富创新和开明的特点，但无疑，团队型领袖和“非人格化行政”可能更富有规则和实绩。当一个地方、一个团队、一级组织的决策，大体成为魅力型领导者个体决策的时候，就具有了“非结构化决策”的特征。这种决策模式是那些决策制定者必须对问题定义进行判断、评价和洞察的决策。决策的每一个举动都是新的、重要的和非常规的，不存在很好理解的或者认可的制定决策的程序。这种有着个性特征的决策很难规避随意化、浪漫化、非科学化的倾向。
相反，结构化决策是重复的和常规的，具有明确的制定决策的程序，决策制定往往不是由一个个体而是由整个群体或者组织来执行。它们不用每次都犹如一个新的决策那样被对待。还有一些决策是半结构化的，只有部分问题具有清晰的由被认可的程序提供的答案。
无疑，高质量的公共决策，应该建立在集体智能和经受反复诘难的基础之上。就经济领域而言，在社会主义市场条件下，魅力型的个人决策模式是有效的，但在经济全球化背景和日益成熟的市场竞争环境中，领导者的行为模式必须进行转型，从个人英雄主义走向依靠职业团队(包括外在专家系统)，实施分权与制衡，建立有效的决策机制与程序。
虽然魅力型领袖——团队型领袖这两类各有其特点，而其特点都有着不可替代的价值——尽管我们也必须承认，当社会或组织具有变革需求时，对新的魅力型领袖的召唤会加大，但在和平发展时期和人类的“平庸时期”，人类公共生活更为需要的，不是那种一呼百应、天下云起的个人魅力型领袖，而是那种依靠团队、规则和审慎决策的领袖。
“无为而治”与“事必躬亲”
“无为而治”与“事必躬亲”不仅是一种政治形态、一种政治哲学，也是一种领袖个性，一种领袖心理状态，一种领导者方法。
“无为而治”的主要特点是清静无为，与民休息，没有政绩表演，没有政务噪音；“事必躬亲”则不仅凸现“有为”观，而且更有着“亲为”观。
中国历史上，有过一些与民休息、无为而治的朝代。一般来说，这样的朝代都有较好的社会与经济发展的绩效，为后人所称道。中国历史上，一些有智慧的政治家，主张清静无为，减少政府行政干预，这与英国籍奥地利经济学家、政治思想家哈耶克提倡的“自我组织秩序”，可谓异曲同工。
西汉的曹参，接任萧何的相国后，万事无所变更，萧规曹随，完全依照萧何以前的规制行事。皇帝刘盈为此批评曹参，认为他不够有作为。曹参问刘盈：“陛下自察圣武孰与高帝？”你自己与刘邦比，觉得怎么样?刘盈表示自己不如。曹参又问：“陛下观臣能孰与萧何贤?”刘盈表示曹参“似不及也”。曹参就说：“陛下言之是也。且高帝与萧何定天下，法令既明。今陛下垂拱，参等守职，遵而勿失，不亦可乎?”曹参是说：正因为你我都不比刘邦和萧何强，既然他们“法令既明”，那么你只要垂拱而治，我只要谨守职位，遵守既定的法令就可以了，不必搞其他什么新花样。刘盈皇帝翻然醒悟。曹参这种秉承前人、依归前制，不搞政绩表演的做法，撇开其中的具体原因，他这种政治哲学，是一种大智慧。
《论语·卫灵公》中孔子论“无为而治”说：“无为而治者，其舜也与?夫何为哉?恭已正南面而已矣。”孔子的意思是说，从容安静而使天下太平的人，大约只有舜吧?他做了什么呢?恭敬、端正地坐在朝南的天子位上罢了。无为而治也是一种领袖心理状态，是对前人政治智慧的尊重。既然前人已有较好的规制和大政方针，那为什么还要再折腾呢?可以这么认为，根据实际情况建立起来、在实践中行之有效的规章制度，在客观情况没有发生根本变化的时候，不应该随意变动。
如果人为地变动，好大喜功，政策不稳定，制度没有连续性，必然会引起混乱，阻碍社会发展。今天领导场上很多领导者只知“奋发有为”，而不知“无为而治”；只知“打造”、“创举”、“重新安排河山”，不知“治大国若烹小鲜”。殊不知有时“奋发”正是通过“无为”来表现的，“无为”也是一种“奋发”。
所以，我们必须有这样的政治哲学观：“奋发有为”有多种表达方式。有时无为而治，像曹参那样照着已有规制做而不搞折腾，比自己的“创新”更难能可贵。有时守成平实如水，却是一种大聪明、一种大智慧。这种“无为”，其实正是一种“作为”，而且可能是一种“大作为”。
大智慧与小聪明是不一样的。大智慧行于可行，止于当止，审时度势，尤以不玩那点小聪明为最。小聪明则以不知为知，前不见古人，后不见来者，天低吴楚，眼空无物，折腾些小玩艺以为“大手笔”。
从社会哲学观来说，不存在这样的假设：在今天的科技理性时代，一定有着超越前人的理性，也必定有着超越前人的智慧。清人汪龙庄在《学治臆说》中指出：“今人才识每每不如前人，前人所定章程总非率尔，不能深求其故，任意更张，则计划未周，必致隐贻后果。故旧制不可轻改。”毫无疑问，今人有超越前人的地方，也一定有不及前人的地方。有些前人的东西，我们不仅“超越”不了，甚至接近不了。马克思在谈及古希腊雕塑时曾说，古希腊的雕塑不但能给我们以艺术享受，而且就某方面说还是人类一种规范和不可企及的范本。事实上，不仅是希腊的雕塑，在许多社会事物上，前人的很多东西，我们未必超越得了。今人要避免哈耶克曾批判过的“理性的自负”，避免狂妄自大和无知。
任何时代，都有“事必躬亲”的领导者。在今天，我们很容易把领导者的“躬亲”，看作是一种“勤政”或“务实”。其实这种方法和风格是低绩效的原因之一。管理很重要的“授权”和“委派”，就是将一定范围的权力与责任授予部下，使之拥有自主权而行动。它是领导者用自己的时间，管理部属时间和工作的艺术。领导者通过委派和授权，实现自己的领导意图，避免落入繁杂事务中。这样可以集中较多的时间与精力，考虑大政方针和宏观决策。同时，也使其他部属获得驰骋才华的广阔天地。
在领导学原理中，“授权”和“委派”是很重要也很基本的内容。成熟的领导者，懂得区分自己与他人的职责，为其他职分发挥功能留出空间。历史小说《三国演义》一百零三回中，孔明的主簿杨颙在谏孔明时说的话，其实是一段很深刻的授权、委派理论：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。岂其智之不如婢仆哉?失为家主之道也。是故人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔丙吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰：‘自有主者’，今丞相亲理细事，汗流终日，岂不劳乎?”杨颙这段评说，虽有等级观念，但指出了职分不明的危害和委派、授权的重要性。这说明当时人们对于委派、授权等，已有了相当高的自觉意识。可惜孔明做不到这一点。他事必躬亲，凡事必亲历亲为，“夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览”，这是他作为一名高级领导者的重大缺陷。不仅自己弄得精疲力尽，还严重束缚、抑制了下属的创造精神。所以孔明手下，除了魏延，基本上都是唯唯诺诺、守成乏力，开拓更难的平庸之辈。孔明一死，“蜀中无大将，廖化作先锋”，蜀汉事业江河日下，这一点与孔明的事必躬亲是有很大关系的。
“无为而治”作为中国有着丰富政治实践的社会治理话语，包含着历史经验和智慧，在现代治理之道中有很大价值。从行政绩效看，“无为而治”对于抑制政绩冲动和政绩表演、尊重社会的自发机制，保持制度、政策的延续性、保持公共治理的稳定性，有十分重要的意义。而在领导行为中，规避事必躬亲，注重授权、重视职能，不仅是现代领导的基本要略，也是提高绩效的必然逻辑。
“安居平五路”与“中兴之主”
全球人口剧增和人类自身行为及生存环境的复杂性，社会结构、制度关系的偶然和分裂转变，导致各种危机都可能不期而至。于是，应对危机、处置危机，就成了当代世界各国政府的一种要责、一种行政素质。我们说过，执政的公信力和行政能力总是在各种危机中被充分地考量，它不是升值，便是贬损。
从领袖或领导者个体风格来说，危机处置不仅使其显现了责任素质，也显现了行政效率和风格。马克斯·韦伯曾认为，领袖和政治家应当具备三个最基本的素质：一是热情，也就是对事业有全身心投入的敬业精神；二是责任感，在行动目标未有实现结果时决不罢手；三是正确的判断，也就是能够保持平常心，在现实面前镇静自若，能够拉开自己同周围事物之间的距离，有超然物外，反观自身行为的能力。前两者其实就是责任素质，后者则是体现着行政效率、并能站在较高的高度研判时局的能力。当然，对领袖素质的概括有许许多多，韦伯的这三点尽管简单，但多少有些“理想化”。
处于任何复杂多变、千难万险的境地中，具备“安居平五路”式的应对能力以及那种从容、沉着、智慧、驾驭全局的风度，对于实现领导绩效来说，是相当重要的。
建兴元年秋八月，魏乘蜀汉刘备辞世之际，元气不振，急调五路大军合围西川：第一路曹真起兵10万取阳平关；第二路孟达起上庸兵10万，进攻汉中；第三路东吴孙权起兵10万取峡口入川；第四路蛮王孟获，起兵10万进军益州；第五路番王轲比能率羌兵10万犯西平关，五路大军其势甚汹。诸葛亮闭门数日，居危思安，却五路大军于池边垂钓之际。
我们可以把“安居平五路”看作是一种危机状态的“行为战略”。因为它不仅成功化解了危机，而且玩得很艺术。“安居平五路”不仅是军事谋略的杰作，也定格为一种危机文化符号，一种危机艺术经典。对于领袖来说，“安居平五路”式的化解危机能力，对于成功实现领导目标、提升领导绩效是至关重要的。有些领袖和政治家似乎“天然”是处置危机的大师，而有些领袖和政治家则相形见绌。
当然，有些领袖和政治家不善于处置危机，却可能是变革时局、推陈出新、天下兴亡为己任的“中兴之主”。意大利政治学家加埃塔诺·莫斯卡说过：“专制王朝通常是由某些势力强大、精力充沛的个人创建的”，但同样，一个王朝的再度勃兴，也常常需要那些“精力充沛的个人”来担纲。
笔者将“中兴之主”也作为一种政治艺术意向。由于领袖强健的个体风格的原因，为一个国家、一个地方或一个企业或单位带来新兴变化，引入一个新时代。历史上，一些领袖因其励精图治，被视为“中兴之主”。历史上的例子不用说了，20世纪80年代邓小平发动的中国改革开放，就是—个极好的例子。如果没有这场大变革，不但会出现一定的“合法性”危机，可能连中国的振兴与繁荣都谈不上。
有一段时间，国际社会普遍关注克里姆林宫在世界政治舞台上的强势表现，被认为“俄罗斯的衰落宣告结束”：如与乌克兰展开天然气之争，努力成为八国集团有发言权、投票权的成员国，邀请哈马斯进行谈判……展现一个越来越自信的俄罗斯。克里姆林宫永远不会放过在世界政治舞台上发出自己的声音的机会。俄罗斯近来的一些外交举措(其中包括调解伊朗核危机)，体现了莫斯科在对外政策方面的革命性变化。克里姆林宫所掌握的国家政治和经济权力得到巩固，是俄罗斯咄咄逼人的外交政策的原因之一。而这一切强势动作，是与强势的普京风格紧密相连的。
当然，不同的领袖风格和习性以及人们对领袖风格的期待，是与政治——行政格局和一定的社会状况紧密相关的。2006年4月20日，韩国历史上首位女总理韩明淑登上政治舞台。韩明淑无论在工作作风还是外在形象上，都属于“柔和中立派”，舆论认为，这些特质和风格有助于卢武铉总统的后期执政。韩国民众期待着这位女总理为韩国社会带来一种清新、廉洁而柔和的氛围。
我们还要述及“守业型”领袖风格与“开创性”领袖风格之间的差异。“守业型”领袖风格几乎随处可见。这当中，一种是那种“世事洞明”或“曾经沧海难为水”的领袖。他们大智若愚，觉得没有必要折腾那些小玩艺，表面上的守成、随遇而安遮掩了他们内质的灵光。另一种则是属于那种守摊子领袖，能力、意志和勇气的短缺，决定了他们不太可能创新或冒险，守业是比较安全的选择。
开创型领袖风格也有多种表现。比如务实型的创新、作秀型的创新、政绩偏好型的创新等等，都可能成为这一类型的不同表现。但其基本的，是有激浊扬清的激情和创新冲动。他们总会设法让既定的旋律跳出几种亮色的音符。没有办法，他们就是那种总要“来点事”的领导者，他们在哪儿，哪儿都会刮起春风，不管风力多大。这与其说是他们的觉悟、信念所致，不如说是他们的风格、性格使然。
当然，真正的开拓、真正的创新是必须最终造福于民的创新。而常见的作秀的、锦上添花式的创新虽有其价值，但那种见“功力”的危难型创新更难能可贵。任何地方，都需要这样的务实型的创新领袖及其团队。
总之，我们考察执政绩效，必须重视考察领袖的个性风格和领导力，求证领导个性风格与绩效之间的关联。我们必须直面这样一个事实：在任何行政形态中，领袖及其团队的个性风格，领袖及其团队的领导力及行政风格，都会影响领导绩效的高低。所以，它成为我们研究执政绩效不可忽略的一个重要技术参数。