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在过去的20多年里，教育研究人员对美国“有效学校”和“低效学校”进行了广泛的研究，认为美国最好的学校具有以下几个特征：目标明确、针对性强；师生具有成功的高期望；具有保证学生既学会基本知识和技能，又学到高级的知识和技能的课程和教学方案；加强对教学和教学计划的领导；依赖教育科研并收集适当信息用来指导学校改革实践。与此同时，美国教育部“教育研究与改革办公室”（OERI）则根据有效学校的研究结论，从1982～1983学年度以来，一直在评审美国若干“最好的学校”，到1992～1993学年度，在美国11万所公私立中小学中共认可了2809所“高质量蓝绶带学校”。不论是美国有效学校的研究，还是“最好的学校”的评审都将学校领导看作是学校成功的一个重要方面。那么，美国“最好的学校”具有哪些领导特征呢？
一、教育研究人员的观点
随着美国教育改革呼声的高涨，许多教育研究文献都强烈呼吁学校管理者应行使更强有力的领导行为。教育研究人员一致认为，学校行政，尤其是校长的作用，仍然是学校成功的关键，正如埃克（Robert Eaker）等人所指出的：“校长的领导技能对学校的改革行动是至关重要的。”
教育研究人员认为，今天成功学校的校长角色已超越了传统的观念，诸如职能管理、权力、行为风格及教学领导等，他们最重要的任务是建立学校文化，不论是通过合作、认同、个人影响力，还是以身作则，校长都要能够促进学校文化的形成，使学校全体成员拥有共同的目标，共同致力于学校使命的完成。加德纳（John Gardner）指出，当代领导的主要技能是：
1、达成共识
领导者必须具有解决冲突、策划、和解及建立联盟的技能，这就要求领导者有能力形成信任感。具有良好的判断力和政治技能。
2、网络化
在一个快速变化的环境中，机构间的传统网络可能已失去效力，领导者必须开创完成任务所需要的各种关系，并使之网络化。
3、行使非权限范围内的权力
过去，企业和政府领导人对组织内部的决策几乎能行使绝对的权力，新型领导则必须在许多方面同自己无权过问的团体和选民打交道，他的力量来自他达成共识、建立小队的能力，还在于把自己的观点转变成行动的能力和对大众媒体和公共舆论的敏感。
通常，在不成功的学校里，教师只看到自己的业绩，而不能看到自己的所作所为与学校使命的关系；而在成功的学校里，校长则能让大家关注学校的中心或重点工作，允许所有教育工作者有更多的机会参与决策。萨加尔（Richard Sagar）认为， 改革型校长有益于学校的成功，他们始终采用下列领导策略：
1、明确统一地授权于专业人员， 让他们以个体和学校成员的身份采取行动。
2、让教师拥有一种共同文化观，以同样的眼光看待其它的学校。
3、在教育变革的过程中，一面给大家施加压力， 一面又给人们以支持，以便使教育改革不断向前推进。
教育研究人员越来越把领导的改革特征视为成功校长的首要标志，但他们发现，学校领导人不再决定该做什么，然后自定标准。对许多成功学校来说，校长更具有改革促进者的角色作用，但文化人类学家詹姆斯（Jennifer James）认为，“过快的变革会撕裂学校文化的结构”，要取得改革的成功，作为变革代理人的校长不应该丢弃人们昨日的幻想，而应当先退一步，再进两步，并将那些对未来很重要的方面保存下来。教育管理学者赛吉奥范尼（Thomas Sergiovanni）则进一步指出：使一个领导不同凡响的唯一因素是他或她是一名更好的信徒，更善于表明社区的目的，更热衷于制定目标，并且更愿意投入时间追求这些目标。
二、美国最好学校的领导实践
人们对美国最好的学校的考察和评比，确定了几百位特殊的领导，他们能够改变学校文化，具有远见卓识，并授权学校人员以儿童的利益为重积极采取行动，但人们却难以描绘出有效校长的具体形象。美国最好的学校的校长们所具有的行政经验差异极大，行政经验不足5 年的人占15%，5～9年的占34%，10～14年的占25%，15年以上的占26%；他们在被认可学校的行政经验也有差异，26%的人服务不到5年，48 %的人5～9年，15%的人10～14年，10%的人达15年以上；有趣的是，43%的校长在成为“蓝绶带学校”的校长前只有一年级及其以下的行政经验，而13%的校长过去曾是其它被认可学校的校长；最后，被认可学校的校长中男女都有，女校长占59%，这一比例比美国全部小学40%女校长的比例要高得多。
校长的角色对成功的学校具有特别重要的意义，他们常常受到师生和家长的尊敬和爱戴。限于篇幅，下面是对1992～1993学年被授予“蓝绶带学校”的几名校长领导特征的描述，尽管他们不能代表美国全部最好学校的校长特征，但从中不难窥斑见豹。
1、肯塔基州路易斯维尔市“弗吉尼亚惠勒小学”
惠勒小学面向当地农村居民子女，学生中74%是高加索人，24%是美籍非洲人，其余2%是拉丁美洲和亚太岛屿人。该校1987 年发生了历史性的变化，它通过重构，成为一所不分级的从幼儿园到五年级的学校，现有学生五百余名。该校采用弹性分组制，取消分轨，让不同年龄、不同能力的学生组成小组，它鼓励共同决策，发挥集体的智慧来确定学校的发展方向。
惠勒小学校长布什（Charles D.Bush）精力充沛、目的明确、正直完善、高瞻远瞩，她是一位教育改革的促进者、辅导者和良师益友。在她的领导下，教师也发展了领导能力，有几名教师因教学质量高和成功地实施了革新方案而获得国家认可。布什校长自1985年到惠勒小学以来，同教学和行政人员及家长一道明确了学校的目的和目标，她广泛涉猎教育研究文献，这极大地促进了学校成员的成功。惠勒小学重视对儿童进行适当的教学并采取小队教学的形式，它强调参与决策，领导和员工共商学校大计，这就使该校成为一所以参与管理为特征的学校。
2、北达科他州大福克斯市“贝尔蒙特小学”
贝尔蒙特小学建于1883年，比北达科他州的历史还长，它是一所幼儿园到六年级的学校，有学生三百多名，学生主要是本地的美洲人，学生流动性极高，每年约为21～35%，这对班级的规模及学习的连续性无疑有极大影响，但该校学生的学业不断达到新水平，这主要是该专业人员和校长孜孜以求的结果。
贝尔蒙特小学校长兰德勒夫（Dr.Beth S.Randlev ）形成了一种以人为中心的学校气氛，她重视学校的每个人并以礼相待，她认识到教学人员应帮助家长树立成功的信心并同学校建立了伙伴关系。贝尔蒙特小学的全体教员都很欣赏校长把学生纪律问题变成一种解决冲突的经历的方法。为促成积极的学校气氛，校长的工作重心是同学生一起解决意见分歧，然后赞许那些为消除分歧作出努力的学生，最终使学生拥有了独自解决问题的技能和信心。校长的这种作法也成了教师和家长效法的榜样，教师们认为，校长的领导特征是激励和鼓舞，她对己对人都有高期望，并以自己的精明强悍感染着其他的人。
3、宾西法尼亚州匹兹堡市“奥哈拉小学”
奥哈拉小学位于匹兹堡北部郊区，学生的社会经济地位和文化背景差异很大， 该校是一所幼儿园到六年级的学校， 现有学生七百多名。1981年有三所较小规模的学校并入奥哈拉小学，尽管兼并学校起初遇到了很大的阻力，而现在，来自三个不同社区的学生已融合到一所学校，大家情绪高昂、十分和谐。校长无疑对形成和维护这种特殊的学校文化起到了重要角色作用。
奥哈拉小学校长德尔康特（Vincent R.Delconte）以身作则，表现了自己的专业特点、勤奋和敬业精神，他促成了积极的学校气氛，并积极投身于学校运营的各个方面。他总是第一个到校、最后一个离开，在学校里到处都可看到他的身影。他经常主动或应师生邀请参加班级活动，从而更好地了解学生个体。他尊敬他人、鼓励大家自信，要求人们为自己的选择负责并确立更高的目标。他在校内外总是不厌其烦地为学生提供援助，学校的所有决策都是根据各方面的信息作出的，家长们都夸他能让自己参与学校的活动。
4、佛罗里达州北迈阿密布“托马斯·杰佛逊中间学校”
杰佛逊中间学校建于1958年，是一所7～9 年级的学校， 现有学生1200多名。曾有一度，佛罗里达州学校系统实行种族隔离政策，该校学生构成单一，在废除种族隔离后的许多年里，该校仍然是一所中产阶级的白人学校，而这在过去的十年里发生了巨大的变化，现在该校的师生员工分别来自49个不同的民族，从种族的角度看，学生中大约63%是美籍非洲人，21%是西班牙人，14.2%是高加索人，1.8%是亚洲人。 其中黑人学生反映了各种不同文化的混合，他们分别来自海地、加勒比海及西印度群岛，17%的学生英语水平很低。
杰佛逊中间学校校长欣德曼（Allen E.Hindman ）重视对家庭的指导，她为学生家庭确定了明确的、人人皆知的目标和努力方向，她是以此为学校发展确定目标的，因为学生的家庭状况是学校发展的思考基础。欣德曼校长工作很投入且具有奉献精神。
上述四位校长都是很成功的学校领导者，但他们的领导特征各不相同。有的以教育科研带动学校和改革；有的以人为中心，激励大家的工作积极性；有的则以个人的勤奋和敬业精神为特征；还有的则通过确定家庭的方向和目标来为学校的发展奠定基础。
三、美国“蓝绶带学校方案”的调查结果
美国评比蓝绶带学校始于1982～1983学年，目的是为21世纪儿童教育发现一些模范，学校评比的指标体系主要涉及七个方面，即领导、教学环境、课程与教学、学生环境、家长及社区的支持、成功的标志、组织活力等。这一评比活动还对校长的领导技能进行了调查，调查发现，为了迎接21世纪的挑战，成功学校的校长们感到下列11种领导技能是必要的，下面以重要程度列述如下：
1、沟通技能（20%）
为改进听、联络以及以教职工和家长为中心的信息交流，校长需要更好的沟通技能。校长们还关心同商业界和一般公众进行有效沟通的策略。
2、教学领导技能（18%）
校长们认为，他们需要诸如编制成绩标准、进行学术和资源评估以及改进课程等方面的教学技能。就改进课程方面而言，则需要迎合学生多种需要的技能、开发以学科为基础的课程标准的技能、有效实施以结果为中心的教育技能、有效实施早期儿童课程的技能，以及实行结构重组的技能等。
3、共同决策技能（10%）
校长们认为，他们需要发展改革型领导风格的技能以及更有效实施共同决策的具体策略，包括建立小队、职责授权、计划、实施方案以及项目经营等。
4、学校经营技能（10%）
校长的回答主要包括时间管理、确定重点建设项目、质量控制策略、资金筹措、学校市场营销和商业性经营活动、效率评估、职员评估与监督等。
5、动机（10%）
校长们认为激励动机是重要的领导技能，首先校长应为师生员工树立榜样，改进他们的士气，提高他们的专业投入程度，让他们拥有成功感。
6、运用现代技术的技能（8%）
校长们多次提及要计算机脱盲，不仅获得有关知识，还要将现代技术应用于学校。
7、辩护技能（7%）
校长们需要据理力争的技能，因为他们常要为儿童、家庭和教师辩护，这就要求他们更好地理解国家、州及地方教育委员会的政治和立法程序。
8、达成共识的技能（6%）
校长对这一问卷项目的回答包括问题解决、谈判、妥协和认同策略、以及冲突管理等方面，有些校长还要求了解法律和诉讼方面的知识。
9、发展积极学校气氛的技能（4%）
校长对这一问题的回答类似于“动机”类的答案，但更强调学生、家长和社区服务人员在发展学校气氛中的作用。
10、灵活思维的技能（3%）
校长们要求改进自己的思维技能，特别是那些具有冒险性、革新性和预见性的思维技能。
11、其它（4%）
这一类主要包括那些不易分类的个人技能，例如改善成人教育、养成坚韧顽强的性格、文化脱盲、保持健康的生活方式等。
总之，美国最好的学校一致表明，它们的成功取决于良好的学校计划和组织以及得力的学校领导，尽管所有蓝绶带学校由于各自的传统、规模、办学条件等方面存在着差异、采用了不同的学校发展策略，但这些学校也存在一些共同的方面。一般来说，美国最好的学校都有明确的目的感和使命感，并以明确的目标来表述学校的发展方向，以造就一个和谐的学校气氛。这些学校的校长更能够理解自己的角色，以便开创和维持某种以学生为中心或以目标为中心的学校文化，他们珍视学生、家长和教师的意见，他们使人们相信学校改革是一个不断完善的过程，他们能做得更好。