大连市企业集团的现状与对策，本文主要内容关键词为：大连市论文,企业集团论文,对策论文,现状论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、大连市企业集团现状
大连市从1984年开始组建企业集团，随着我国经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济的逐步建立，企业集团有了较大的发展。目前已有企业集团176个。按核心企业所有制性质划分，国有121 个， 集体46个，民营9个。按集团核心企业类型分，工业类56个，商贸类50个，综合类21个，房地产类18个，农林类18个，科技类13个。
（一）企业集团的地位和作用
经过十几年来的探索和实践，多数集团在市政府领导下，经过自身努力，运作情况比较好，对全市经济发展起了重要作用。主要表现：
第一，成为参与市场竞争的主力。目前企业集团已在市场总量中占较大比重，在所在行业中具有一定的优势，在激烈的市场中成为竞争主力。特别是1995年以来由市政府重点扶持的工业企业集团，使大连市企业集团明显地提高了档次，增强了市场竞争能力。目前十大工业集团已形成资产规模210亿元，产值规模70.6亿元， 分别占全市预算内工业集团60%和65%以上。如大连冰山集团，市政府将大橡、耐酸泵和金重三户国有大型企业授权集团经营后，资产由26亿元增到38 亿元， 形成了8000台（套）冷冻机的年生产能力，产品畅销全国，销售量占全国总销售量的40%以上，1996年销售额超过15亿元，每年出口额占全国同行业的70%以上，列居全国国有企业500强第384位和制冷行业之首；瓦轴集团，1996年销售总额突破16亿元，实现利税2.5亿元， 产品出口世界80个国家和地区，进入全国500家最大工业企业和中国机械10 大杰出企业行列，居轴承行业之首；大显集团也以其综合经济效益居全国百家电子企业前列；围绕名牌产品组建的如大连棒棰岛啤酒集团、万达集团和以“十五条龙”及创名家优质服务的天百集团、大商集团等以其规模、效益和发展后劲，成为各自行业的骨干力量，同样具有竞争力。
第二，成为调整经济结构的主要力量。企业集团的组建和发展，一定程度上解决了企业“大而全”、“小而全”，专业化水平低和分散、重复生产的问题，带动了产业结构和产品结构的调整；推动了生产要素合理流动，促进了资源的优化配置，打破了经济的条块分割和行业、地域界限，实现了企业之间优势互补，发挥了现有生产能力，提高了企业规模效益；同时也形成了一定的综合功能和相对的群体优势。既充分发挥大企业的主导作用，又调动成员企业积极性，促进科研、生产、流通、服务相结合，提高新产品、新技术的开发能力，适应了市场需求变化。例如：大化集团收购破产企业大连油柒厂后，重新调整生产布局，产品结构由粗化工向精细化工转变。盛道彩印收购大连玻璃制品厂后，引进国外先进设备和管理机制，使企业走向外向型经济发展轨道。大连纺织集团收购瓦房店纺织厂后，淘汰4万绽落后织机，换上较为先进织机， 形成新的生产基地。
第三，成为改革的排头兵和试验田。十四届三中全会以来，大连市企业集团按照《公司法》及有关法规，积极进行建立现代企业制度的探索。目前，已有30个集团参加了现代企业制度试点，有60个集团实施了公司制改建，其中26个集团公司改制为国有独资公司，19个改组为有限责任公司，15个参加股份制试点。参加国家试点的瓦房店轴承集团公司完成了公司制改制和国有资产授权经营工作，年初在香港发行B 股获得成功。参加国家建设部试点的大连热电集团公司、参加省市试点的原上市公司如大冷集团公司、大商集团公司、大显集团公司、大连渤海饭店集团公司、大连友谊集团公司和大连盛道集团公司改组为上市公司并顺利完成了A股上市。冰山、瓦轴集团，机床、金舟、大纺、 大显集团等的集团公司，通过投资、收购、兼并、内部剥离等多种方式构造母公司对子公司的控股、参股关系，初步建立了母子公司体制，其中冰山、瓦轴、盛道等集团其核心企业已发展成为控股式的集团公司，其母公司在规划制定、经营者委派、产品结构调整、资产重组、招商引资等方面，都对子公司实施或者开始实施有效管理。一些集团通过劳动、人事、分配制度的改革，初步建立了集团公司法人治理结构，形成激励和约束机制。通过建立集团内部资产经营责任制，强化了国有资产保值增值责任，为建立现代企业制度和塑造国有资产运营主体创造条件。企业集团的十几年的运行和实践，成为大连市改革的又一块“实验田”，取得了改革的经验和共识，为下步集团的战略性调整奠定了坚实的基础。
第四，形成“百花齐放”的格局，代表了经济发展的后劲。大连市企业集团的组建和发展不仅在工业、商业和房地产业取得了可喜的进展，而且在科技、农业方面，在乡镇和民营经济领域也取得显著的成绩。大连董氏镀铁集团、郝氏蛇毒开发集团等一批科技含量较高的企业集团，为大连市规模经济添上了一道风景。这些科技型企业集团的组建使大连市科研体制改革和科研成果产业化探索出一条新的发展道路。乡镇企业集团已发展成农工商、交通运输、房地产多元化综合性经济实体，其中大连金华特钢集团已通过iso9000体系论证； 大杨服装企业集团的“创世”牌系列服装被认定为中国公认名牌。乡镇企业集团的发展有力地带动了大连市乡镇企业朝着规模化、整体化的方向发展，加快了大连市农村经济的迅速发展。
在众多的集团中，民营企业集团不断发展，成为新的生力军，一些民营集团的产值在亿元以上，在某些领域和行业起到了举足轻重的作用。这样一批“联合舰队”，对带动大连市几百个中小型企业发展，推动整个经济发展有着足够的后劲。
（二）大连市企业集团存在的一些问题
大连市多数企业集团的组建也是在市场经济尚不发达，法律法规还不健全，自身条件也不成熟和起点较低，缺乏运作经验的情况下组建的。作为一种新生事物，加上国家对企业集团的要求标准的变化，早期市政府部门的多头审批等原因，企业集团存在一些问题，概括为以下几个方面：
第一，现有企业集团从总体上看，规模不大，还没有真正意义上的跨国、跨地区、外向型乃至综合商社性质的大集团。还没有国家企业集团试点单位。
第二，企业集团实力参差不齐，发展不平衡。1997年未参加年检的企业集团达57个，有的已8年不参加年检。
1.有30多个集团公司已名存实亡。这类企业集团成立比较早，是以产品的协作关系为纽带而组建的，由于集团公司与成员企业之间的关系比较松散，随着时间推移和外部环境的变化，集团成员企业逐渐脱离集团公司，有的集团公司已经破产或处于破产边缘。
2.部分企业集团规模较小，已达不到企业集团应具备的规模标准。这类企业集团组建初期按当时组建条件要求规模都比较小，几年来也没有大的发展，其资本规模和组织结构等都与现在要求存在较大差距。
第三，集团内部建设不规范。
1.67%的企业集团未按《公司法》改制。有135 个企业集团是在《公司法》实施前组建的，目前除了60个集团公司实施了改制，其余的都没有改制；大部分集团经营方式、内部管理、人员素质仍按原来工厂制的办法运作，粗放经营的方式未得到根本转变。
2.集团内没有形成以控股、持股为基础，以资产为联结纽带的母子公司关系，一些村镇为单位组建起来的集团，事实上仍只是若干企业堆积，内部松散，除了在名称上可以增强成员企业的声誉外，本身并不具备集团的相应功能，难以实现整体功能，在发展中出现了自身难以解决的问题。
3.集团内部没有形成规范的组织结构，权力责任不明确。主要有两种倾向：一是权力高度集中于核心层，其不仅管理整个经营战略和投资战略，而且将集团成员的生产经营方面的事也都管理起来，影响了企业集团成员企业的积极性；另一种是分权过度，集团核心不能制定积极有效的集团经营发展战略，成员各自为战，对核心企业的依赖和核心企业对成员的支持都是很有限的，造成投资分散和重复建设，削弱了集团的总体优势和综合功能。公司法人治理结构的产生，仍沿用原工厂制的办法，难以形成权责分明的制衡机制。
4.行政倾向性严重，用行政手段和在“三不变”基础上组建的企业集团内部行政隶属关系色彩浓厚，不能按照经济规律、在自主经营的基础上实行生产联合和资本联合，集团活力不足。
第四，资本运营观念差，集团公司的优化重组严重滞后。由于市国有资产运营和管理体制改革滞后，加上一些集团的班子在集团的重组问题上患得患失，顾虑重重，使集团重组严重滞后。
第五，企业集团干部管理体制不顺。国有集团的董事（包括董事长）只在党组织部门履行了推荐程序，没有在行政履行任命程序；董事长一般都兼任总经理；董事会成员兼任行政领导职务的过多；政府没有确定监事会派出机构，暂由市委组织部或主管局代行，而派出的监事会基本上没有开展工作。
第六，企业集团发展的法律法规尚不完善，与集团的发展需要还很不适应。
二、发展和完善大连市企业集团的对策
为促进大连市企业集团的健康发展，建立现代企业制度，加速转变经济增长方式，根据党的“十五大”报告和江总书记关于国有企业改革和发展的一系列讲话精神，结合大连市的远景规划，要采取以下措施对大连市企业集团进行战略性调整和改进，使企业集团的发展进入一个新的历史发展阶段。
（一）制定全市组建和发展企业集团的规划，确定今后重点组建和发展的企业集团。在集团的组建和发展上，要从大连市经济发展的战略全局的高度统筹考虑，进行科学规划，注重质量和保持集团总体适度的规模，防止“集团”企业化。要结合经济结构主要是产业、产品结构的实际，确立重点发展的企业集团，例如：重点发展那些产品在国内外市场有较大影响和竞争力的集团；生产有发展前途的新兴技术产品、高科技产品的集团；显示地方优势，特色的集团；生产国家重要原材料、能源又能取得较好经济效益的集团等。
（二）按照《公司法》和市《关于组建企业集团的若干意见》，清理、整顿现有企业集团。对具备条件的予以保留并重新登记注册，对不具备条件的应予清理，特别对一些翻牌公司和松散联合体、名存实亡和规模较小的企业集团，要坚决取消集团的称谓。对有条件登记注册而未正式登记注册集团公司限期登记注册。建立动态管理办法，企业集团不搞终身制，根据工商每年的年检结果，对不符合要求的集团进行淘汰，保持企业集团的健康状态。
（三）坚持组建企业集团标准，对新集团的组建加强可行性研究。包括集团的成立的必要性、前途及趋势，集团生产经营条件，集团的结构规模设计及组建程序，集团的经济技术评价等内容，要坚持标准，搞好论证。有条件的要搞好试运行。
（四）以资本运营为主线，低成本扩张，重组大集团。针对大连市原有企业集团参差不齐、发展不平衡的现状，下一步应在坚持企业组建和发展集团的主体地位的前提下，发挥政府重组企业集团的“第一推动力”作用。以资本运营为主线，对原有企业集团进行优化重组，实施跨地区、跨行业、跨部门的扩张，实现国有资产的战略性结构重组，从而优化国有资产配置结构，提高国有资本运营效果，在结构调整中发展和壮大企业集团。
国有资产结构不合理、使用效率差，是当前国有资产管理中面临的突出问题，以资产经营手段推动生产经营，以生产经营促进自我积累和实力扩大，能够提高资产经营能力，促进经济效益得到明显提高。下步工作重点是要围绕盘活存量资产和城市搬迁改造的需要，加大企业重组和资本优化的步伐，引导存量资产向大集团、大公司流动。在这方面要把握两个原则，五种形式重组企业集团。
一是生产要素向支柱产业、优势产业和名牌产品倾斜；二是引进市场机制，研究市场容量，形成市场规划。五种形式是以支柱产业为“龙头”联合其他技术和产品相关的专业化协作企业组建大集团；以系列名牌产品、成套工程项目企业为“龙头”联合相关企业组建大集团；以自身经济实力雄厚的大企业为“龙头”，通过“强强联合”组建大集团；以行业为“龙头”结合政府机构改革和结构调整组建大集团；通过收购、兼并手段，使优势企业迅速扩张发展成大集团。将组建的以造船、机车、石化、华录、机床等大型企业为骨干的大集团，使大连市集团的总体结构得到一次有效的改善。
（五）建立现代企业制度，规范企业集团体制和组织结构。
第一，搞好资产授权经营工作，明晰产权关系。通过国有资产授权经营，增强核心企业的实力，建立起具有母公司功能的集团公司，引导、推动、鼓励企业集团朝纵向持股的母公司模式转化，必须对现有集团中的国有产权管理制度进行改革即实行国有资产授权经营。在集团中实行国有资产授权经营，就是要改变集团中传统的国有产权管理制度，明确公司对集团成员国有产资产的法人所有权。集团公司以经营合同的形式接受国有资产管理部门的委托，管理、经营集团内部成员企业的国有资产，从而使其取得国有资产股权代表资格。在进行此项工作时需要考虑以下几方面问题：
1.考虑国有资产授权经营的复杂性与艰巨性，此项工作短期内不宜全面展开，要先进行试点，取得经验后再逐步全面开展。
2.对国有资产授权经营工作分级管理。一是可以按照现有企业集团中集团公司和成员企业的隶属关系属哪一级政府管辖的企业集团，就由哪一级政府国有资产管理部门授权；二是按照企业资产直接投资者来划分企业集团国有资产的授权事务管辖范围。
3.企业产权界定问题要进行企业资产存量的定量评估，分别确定地方和企业法人所占的份额，将国有资产部分授权给集团公司。国有资产授权经营有利于迅速增强集团公司的经营实力，加快企业集团内部资产纽带的形成，减少核心企业的兼并成本，加速形成国际市场竞争实力的大型国有企业集团。建立出资人制度，明确企业法人财产权。对授权的企业集团，实行资产经营责任制，公司董事会与政府签定责任书，对授权的资产承担资产保值增值责任。同时建立产权代表年薪考核制度，把资产经营业绩与奖惩挂钩。
第二，进行以股份有限公司为主的公司化改组，构造多元投资主体。母公司可改建为国有独资、有限责任和股份公司；子公司也要按《公司法》改建为两个股东以上的有限责任或股份有限公司。组建集团股份有限公司是企业集团发展的目标模式。为充分发挥集团的整体功能，在集团内部形成母子公司格局，有必要在对集团实行国有资产授权经营之后，逐步开展对集团的股份制改造。
1.通过对集团进行股份制改造使国家与集团、集团与其成员企业以及成员企业之间产权关系的明晰化，强化资产经营管理。
2.通过组建股份制集团建立资产流动化机制，使资源得到优化配置，提高企业资产的使用效率和规模效益。
3.通过组建股份制集团在集团公司及成员企业内部建立起积累与消费制约机制，克服企业负盈不负亏、行为短期化及消费增长过快等弊端。在对集团进行股份制改造过程中要注意几个问题。
（1）对少数关系国家经济命脉的企业集团实行国家控股（50 %以上）集团经营。
（2）除对新建的集团进行股份有限公司的改造外， 应把工作重点放在对集团国有企业进行以法人持股为特征的有限责任公司的改造上。由于多年实行高度集中的计划经济体制，一些国有企业尚未真正成为独立的经营实体，因而这些企业可以首先按照有限责任公司的规范意见进行公司化改造，在其运转良好的情况下，再考虑向股份有限公司形式过渡和股票上市问题。
（3）对不同类型的企业集团实行不同的持股方式， 对核心企业实力强大的企业集团发展垂直的持股方式，这有利于核心企业对各层次的成员进行宏观调控，对强强联合的集团，重要成员企业之间可以采取环状相互持股方式，使他们通过资产联结纽带产生共同的利益关系和形成相互牵制的利益整体。还可以采取垂直式和环状持股混合的方式，如母公司对子公司采取垂直持股，子公司之间采取环状持股，这样即保证了母公司对子公司的控制权，又密切了子公司之间的关系，增强了集团的凝聚力。
第三，以资产关系建立母、子公司，企业集团中建立以母子公司为主体的结构是构造集团组织结构的最佳选择。其关键是集团的核心企业要成长为有强大实力的母公司，使之有能力在其周围形成一批具有相当规模的子公司。为加强大连市企业集团母子公司体制的建立，在采取相应措施增强核心企业经济实力的同时，要综合运用多种灵活方式。一是将核心企业的一部分资产分割出去成立全资子公司独立经营。二是以出资方式成立子公司，即可独立，又可合资。三是以购买企业股份的形式，持有其它企业占有的国有资产转为核心企业的法人财产，使这些企业转变为核心企业的子公司，从而建立起母子公司关系体系。使母公司在集团中处于主导地位，对外代表企业集团。在集团的规划制订、结构调整、利益协调、关系理顺等方面起决定作用，是集团的决策中心、投资中心、财务结算中心、资产经营中心和服务中心；子公司依法享有法人财产权，独立承担民事责任，以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对母公司和其他出资人投入的资本承担安全增值责任，母公司对子公司逐个建立资产经营责任制，并确定考核指标及奖惩办法。
第四，建立科学、规范的法人治理结构，形成制衡机制和风险约束机制。重新明确集团公司法人治理结构的产生办法和程序，并按新的办法和程序，对集团公司的董事会、经理层、监事会进行建设。对没有按法定程序产生的董事、经理、监事，要坚决予以纠正；建立健全董事会、经理、监事会工作制度，制定《董事会工作条例》、《监事会工作条例》和《经理工作条例》，并严格按制度运作。对董事会成员与经理层成员高度重叠及董事长与总经理一人兼的问题，应逐步解决，条件具备的应及时解决。
（六）制订出台重点扶持国有企业集团的有关政策，为企业集团发展创造良好的环境。首先对重点扶持的企业集团给予扶持。选择在市场上有影响的企业集团进行工商资本与金融资本相结合的试点，支持大企业集团创立建财务公司或内部银行；发展科、工、贸、金综合商社式的跨国集团；赋予企业集团充分的外贸经营权和必要外事权，赋予其一定的利用外资自主权及海外投资的自主决策权；在基本建设和技术改造总规模内，对企业集团符合产业政策的建设项目，可优先安排；股份公司上市和发行企业债券，可优先考虑重点扶持的企业集团等。其次要营造企业集团发展的良好环境。其主要内容是：按照建立社会主义市场经济体制建立和完善宏观管理体系，进一步进行计划管理体制、财税管理体制和投资管理体制等方面的改革；加速政府职能的转换步伐，坚持政企分开的原则，使政府国有资产的所有者职能和社会管理职能分开，并由专门机构行使；搞好法制建设，完善法规体系，建立符合集团发展规律的各种法规、政令及管理办法等，加速执法工作；建立和完善市场体系使集团能通过各种市场取得必需的原材料、物资、资金、外汇、先进技术和科技成果、劳动力资源和所需人才等，使集团在发展中实现资源的合理流动与配置，取得规模效益；加速建立社会保障体系，建立再就业服务中心，为大企业、大集团分流富裕人员、帮助分离办学校、医院等；发展完善信息咨询服务机构，为企业集团及时提供各种有效的信息服务。
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