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昨日公司
公司自１８７０年左右出现后的绝大多数时间里，一直具备下列的５个基本特点：
●公司是“主人”，雇员是“佣人”。因为公司拥有生产资料，没有它，雇员无法谋生，雇员对公司的需要大过公司对雇员的需要。
●绝大多数雇员全天为公司工作。他们的薪水是收入与养家糊口的惟一来源。
●生产的最有效方式是在单一的管理系统中将尽可能多的生产产品所需的活动集中起来。
奠定这个观念的理论基础在二战后才由一位名叫罗纳德·科斯的英裔美国经济学家提出，他认为把生产活动集中在一个公司内能够降低“交易成本”，尤其是交通成本（这一理论使他获得了１９９１年的诺贝尔经济学奖）。但是约翰·洛克菲勒早在七八十年前就发现并应用了这一概念。他看到，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中可以最大程度地提高石油生产的效率，降低成本。因此他建立了标准石油托拉斯，它可能是商业史上赢利最多的大企业。在２０年代初，亨利·福特把这个概念发展到了极致。福特汽车公司不仅生产、组装所有的汽车配件，而且还自己制造钢铁、玻璃和轮胎。它在亚马逊热带雨林中种植自己的橡胶树，拥有并运行运载原料和成本汽车的铁路线，并且计划最终销售所有的福特汽车并提供售后服务（虽然这一目标没有实现）。
●供应商尤其是制造商在市场上拥有权力，因为他们占有消费者不知道也不可能知道的产品或服务信息，如果他们信赖一个品牌。这就解释了为什么品牌能够带来利润。
●任何一种特定的技术只从属于一种行业，反之，任何一个特定的公司也只
从属于一种技术。这就意味着制造钢铁所需的所有的技术只对钢铁业有意义，反之，用于炼钢的任何技术也都出自于这一行业本身。同样的原则也适用于造纸业、农业、银行业和商业。工业研究试验室的创立基于以上前提。第一个试验室由西门子公司于１８６９年在德国建立，而ＩＢＭ在１９５２年建立的试验室，是最大的也是最后一个传统型的试验室。这些试验室都把目标集中在一个行业所需的技术上，而且都以为它们的发现只适合于那个行业。
公司新形态
同样，每个人都想当然地认为每种产品或服务都有特定的用途，而每种应用都对应于一种特定的产品或材料。因此啤酒和牛奶只装在玻璃瓶子里卖，车体只能用钢材制造，一家公司需要的生产资本只能通过商业贷款由商业银行提供，等等。因此，竞争只出现在一个行业之内。迄今为止，一个公司的业务是什么，它的市场也就是什么。这些观念在整整一个世纪里都行之有效，但从１９７０年起，无一逃脱被颠覆的命运。现在通行的是：
●知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供“资本”与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
●大多数的雇员仍然从事全天工作，薪水也仍然是收入的惟一或主要来源。但越来越多的为一个机构工作的人不再是全职员工，而是兼职员工、临时工、顾问或承包商。即使他们仍有一个全职工作，但很多人已经不再是他们为之工作的机构的雇员，而是，比方说，一个外包商的雇员。
●注重运营成本总是存在局限性。亨利·福特无所不包的福特汽车公司最终证明是无法管理的，演变成一个灾难。一个企业应当最大程度地集中的传统定理现在已经失效。一个原因就是任何一种活动所需的知识变得越来越专业化，因此越来越昂贵，在一个企业中为每一项重要的业务贮存大量的技术也越来越困难。而且，因为知识过时的速度相当之快，除非经常应用，否则在一个企业中贮存只是偶尔用到的技术肯定是无效的。集中经营失去必要性的另一个原因是交通成本飞速下降，已经可以忽略不计。这一趋势在信息革命开始前就已经出现，最大的原因可能是商业知识与技能的增长与普及。当洛克菲勒创建标准石油时，要找一个懂得最基本的记帐方式的人都很难。那时候，既没有商业教科书也没有商业课程，因此让别人了解自己的交易成本非常高。６０年后，继标准石油之后的大石油公司明白无误地知道，自己绝大多数的高级雇员都具备商业知识。
现在，新的信息技术更是实打实地降低了交通、通讯成本，这就意味着组织公司的最有效的方式是分散，这种观念已经延伸到越来越多的活动当中，把一个公司的信息技术、数据处理和计算机系统外包出去也已习以为常。在９０年代早期，美国多数的计算机公司，如苹果电话，甚至把硬件生产外包到日本或新加坡。在９０年代末，每一家日本家电公司都把为美国市场生产的产品的制造部分外包给美国的承包商。在过去几年里，２００多万美国人的人力资源管理———雇佣、解职、培训、福利———都外包给了专业人事机构。这种公司在十年前还几乎不存在，现在每年的增长率是３０％。开始时，它们多为小型或中型公司，但１９９８年创办的Ｅｘｕｌｔ公司，客户中有很多为《财富》５００强，包括ＢＰ、Ｕｎｉｓｙｓ。根据麦肯锡的一项调查，用这种方式外包人事管理可以节省３０％的成本，而且员工的满意度也同样提高。
●消费者现在拥有信息。迄今为止，互联网在用户寻找所需信息方面尚不如电话黄页便捷，但信息就在网上的某个地方，收取费用替用户来查找信息的公司正在快速发展。谁占有信息谁就占有权力，因此权力转移到消费者手中。这尤其说明，对消费者而言，供应商不再是卖方，而变成了采购员，这样的情形已经出现。
●最后，再也不会有独一无二的技术。一个行业所需的知识出自完全不同的技术，而且行业内的人对此知之甚少的情况越来越多。电话业里几乎没有人了解玻璃纤维电缆是怎么回事，它是由一家玻璃公司开发出来的。反之，二战后贝尔实验室一半以上的重要发明都应用在电话以外的行业当中。
贝尔实验室过去５０年中最重要的发明是晶体管，现代电子工业正是凭借它而诞生。但这项革命性的新发明在电话公司看来几乎没有什么用，因此谁要就给谁———正是它把索尼还有日本人推入了家电行业。
明日公司
肯定会发生的一件事是，在将来，不会只有一种公司，而会出现品种不同的公司。现代公司在三个国家同时但又彼此独立地出现：美国、德国和日本。它是彻头彻尾的新生事物，完全不同于已经有了一千年历史的“经济体”：小规模的、私人所有的、自己运作的公司。在１８３２年，英国的麦克兰报告———最早的商业统计调查———发现，几乎所有的公司都是私营公司，而且雇员不超过１０人。惟一的例外是如英格兰银行或东印度公司这样的准政府机构。４０年后，一种拥有上千员工的机构出现了，比如美国铁路，由联邦和州政府投资。
无论公司开在哪里，都具有地方特色，在各个国家里依据不同的法律条款。而且，世界各地的大公司与小的私营公司的运作截然不同，在不同的行业里，公司与公司间的文化、价值观和语言都呈现不同的特点。银行无论在什么地方开办都如出一辙，零售商和制造商也是一样，但是银行与零售商或制造商完全不同。但公司间的差异主要是风格而非实质。现代社会中所有其他组织也是如此，无论是政府机关、部队，还是医院、大学。
这一潮流在１９７０年左右逆转，先是作为新的所有者的新的机构投资者，如养老金基金和共同基金出现了，接着作为经济重要新资源和社会代表阶级的知识工人也出现了，结果就是从本质上改变了公司。
明日社会里的银行仍然不会与医院相像，也不会遵循同样的运营模式，但银行与银行间的区别会非常明显，依据它们对劳动力、技术和市场变化所产生的不同反应。同一法律实体———比如一家公司、一个政府机关或一个大型的非赢利组织———可能包含若干个不同的、互相联系的人事组织，但分别进行管理。一家传统的、由全职员工组成的公司可能就会拥有一个关系密切，但分开管理的人事机构，管理对象主要是老年人，他们不是公司的雇员，而是合作伙伴或联营人员。“外围”群体也会出现，比如虽全天为一家公司工作，但本人却是一个外包商或一个承包制造商的雇员。这些人与他们为之工作的企业并无合同关系，因此企业也无权控制他们。他们不一定非得“接受管理”，但一定要具备生产力。因此，能够发挥他们的知识专长的地方才是他们的用武之地。虽然有关“知识管理”的说法很多，但至今也没有人知道到底该怎样去做。
同样重要的是，在这样的组织中的人必须要有满足感。吸引并留住他们成为人事管理的中心任务。我们已经知道贿赂并不起作用。在过去的１０到１５年里，美国的很多公司都用红利或股权来吸引并留住知识工人，结果均是失败。
有一句谚语：你不可能雇一只手，整个人是和它在一起的；但是你也不能雇一个人，老婆是和他在一起的。而且当下降的利润已经把红利抹掉了，而下落的股价已经让股权一文不值时，老婆已经把钱花掉了。
当然，知识工人一样需要能满足他们的薪水，因为对收入与福利的不满足会产生强大的阻力。但是，管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司要做什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣———也就是说必须把他们放在适合的职位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望“参与”。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
从公司到联盟
８０年前，通用汽车首次发展了组织和组织结构的概念，今天世界各地的大公司都以此为基础。它还发明了高端管理的理念，现在也正在一系列新的组织形式中进行着试验。它把自己由一个由所有权控制的一体化公司转变成一个由管理控制的组织，通用汽车只持有少数股份。通用汽车现在控制但并不拥有菲亚特，它还控制着瑞典的Ｓａａｂ和日本的铃木和五十龄。
与此同时，通用汽车通过成立一个独立的公司Ｄｅｌｐｈｉ，而让自己从制造业脱身出来，Ｄｅｌｐｈｉ制造的零部件占生产一部汽车总成本的６０—７０％。非但不拥有———或者至少控制———零部件供应商，通用汽车还准备在将来通过互联网拍卖来购买零部件。它与美国的竞争对手福特和戴姆勒克莱斯特共同创建了一个独立的负责购买的合资企业，它将会为其会员提供质优价廉的产品，无论货源来自何处，而且欢迎其他的汽车制造者加入。
通用汽车仍然设计自己的汽车，仍然制造发动机，仍然组装，仍然通过其销售网络销售成本车，但除了卖自己的汽车，通用汽车还希望成为一个汽车商人，成为最终消费者的采购员，为他们选购最适合他们的汽车，并不介意是由谁制造的。
丰田之路
通用汽车仍然是这个世界上最大的汽车制造商，但在过去２０年里，丰田汽车是最成功的一个。与通用汽车一样，丰田建立了一个遍及世界的组织，但与通用不同的是，丰田在组织公司里紧紧围绕其核心竞争力———制造。这家公司正在改变零部件由多家供应商提供的局面，最终实现一种零件的供应商最多不过两家。这些供应商是独立的公司，但事实上由丰田来运营他们的制造业务。除非他们同意接受丰田制造咨询机构的检查和“建议”，否则就不能接丰田的订单，丰田也要为这些供应商完成绝大部分的设计工作。
这并非别出心裁，ＳｅａｒｓＲｏｅｂｕｃｋ早在二三十年代就这样要求过供应商。
英国的Ｍａｒｋｓ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ公司，虽然现在危机重重，但５０年来一直是世界上最成功的零售商，它的领先诀窍也是对供应商严加控制。在日本有这样的传言，丰田最终打算把自己的制造咨询服务推销给非汽车公司，将其制造方面的核心竞争力转化成一个独立的大型公司。
但是，一家大型的商标和包装产品制造公司正在探索另一种方式。这个公司６０％的产品通过１５０条左右的零售链行销发达国家。该公司计划创建一个网站，接受直接来自各个国家消费者的订单，他们或者可以到离家最近的零售店取货，或者由零售店上门送货。但是，真正具有革新意义的是，这个网站也接受订购由非竞争对象生产的包装和商标产品，尤其是小公司的产品。这样的公司很难把自己的产品挤进已经满当当的超级市场的货架上。这个跨国网站可以为他们提供直接接触消费者的出口，而送货由大型零售商完成。这家跨国公司和零售商既得到了一笔不错的佣金，又不必投入一分钱；既不担风险，也不用为流动得慢的货品牺牲货架空间。
这样的方式还有很多变种：前文已经提过的美国承包制造商，他们现在为六家相互竞争的日本家电企业制造产品；一些独立的专家为相互竞争的硬件制造商设计软件；还有独立的专家为相互竞争的美国银行设计信用卡，而所有的银行只做一件事———金融。
这些方法虽然不同，仍将传统的公司带到了一个新起点，但还有一些新的观念将彻底改变公司的形态。一个例子就是欧洲国家里正在试验中的由几个相互之间不具竞争关系的制造商联合组建的“辛迪加”。每个成员公司都是中等规模的家族企业，由所有人进行管理；每个公司在一条狭窄的、设计优良的产品线中都是领头羊；每个公司都倚重出口；每个公司都愿意保持独立性，继续设计自己的产品。他们坚持自己的工厂和市场，产品也在这些市场中销售，但在面对其他的市场，尤其在面对新兴的或不发达国家的市场时，这个企业联合就会在共同拥有的工厂里制造产品，或者分派给当地的承包商。企业联合将负责把所有成员的产品和服务推广到所有的市场。每个成员将拥有这个联合体的一部分股份，而这个联合体也一样拥有每个成员的少量资本。
当公司向联盟或联合体转型时，更加需要独立的、有效的、可以信赖的高端管理。这种高端管理的责任将涵盖整个组织的方向、计划、战略、价值观和原则；它的结构及与其他成员间的关系；它的联盟、合伙人和合资企业；它的研究、设计和革新。这种管理还必须负责管理所有组织中最常见的两种资源：重要员工和金钱。它对外是公司的代表，要与政府、公众、媒体和工会保持联系。
高处不胜寒
在明日社会的公司里，高端管理另一项重要的任务是平衡公司的三个维度：作为一个经济组织、作为一个人的组织、作为一个日益重要的社会组织。在上半个世纪里，三种模式中的任何一种公司都强调一点，压制其他两点。德国“社会市场经济”模式把重点放在社会维度上，日本则强调人的维度，而美国强调的又是经济维度。
三种形式中没有一种可以自给自足。德国模式在经济和维护社会稳定方面取得了成功，但代价是高失业率和危机四伏的劳动力市场。日本模式把成功延续了２０年，但现在正面临严重的挑战，事实上，它已经成为日本经济复苏的重大障碍。美国的股东统治也岌岌可危。显而易见，一个企业只有在经济上繁荣时，才能实现其人的、社会的功能，但是现在，知识工人已经成为重要的雇员，一个公司要想成功也必须先成为一个讨人喜欢的雇主。
在过去的一二十年里，大公司的管理模式已经让人摸不着头脑，这也解释了为什么会出现像杰克·韦尔奇、安迪·格罗夫这样的“ＣＥＯ超人”，但是公司不能指望永远能找到超人来运作。公司要想生存下去只能倚仗那些认真对待工作的、能胜任的人，今天出现的这种让一个天才做一家大公司老板的情形，只能说明管理陷入了危机。
高端管理就是公司
美国大公司高级管理人员失败的经历最终呈现出相同的模式。在过去十年里，这些公司任命的ＣＥＯ中有很大一部分在一二年后即遭解职，但是这些人都曾是公认的能人，而且在以前的工作中获得了相当大的成功。这说明他们的工作已经变得没法再干，这不是人的问题，而是体制的问题。大公司里的高端管理需要输入新概念。
这类概念的一些要素已经开始出现，比如说，杰克·韦尔奇在ＧＥ就组建了一个高端管理团队，在其中，该公司的首席财务官与人力资源首长与首席执行官几乎可以平起平坐，而且都没有继任最高职位的可能。韦尔奇还给自己和他的团队布置了需要集中精力完成的、公开宣布的优先任务。在他２０年的高端工作中，韦尔奇给自己指派了三项这样的任务，每个任务都占用了他５年以上的时间。每一次，他都把其他的事情分派给ＧＥ联合体内负责业务的高端管理层。
一个颇具规模的金融服务公司尝试了另外一种方法：任命了六位而不是一位ＣＥＯ。五个业务部的领导同时也是整个公司的ＣＥＯ，分别负责一个高端管理区域，比如公司计划策略或人力资源。公司的董事长是公司的对外代表，同时也直接负责获取、分配和管理资本。这六个人组成高端管理委员会每两周碰头一次。这种方式看上去不错，但一个必需的前提是，五位执行ＣＥＯ都没有机会成为董事长。不过，就连设计这套系统的人都怀疑它是否能生存下去。
虽然方式不同，这些公司的高层人员试图做的都是同一件事：为自己的企业建立独特的个性，而这可能是明日社会大公司高端管理的最重要的任务。在二战后的半个世纪里，商业公司已经成功地证明自己是一个经济组织，是财富和工作的创造者。在下一个社会，大公司———尤其是跨国公司———面临的最大挑战将是其社会合法性：它的价值、它的任务和它的愿景。在明日社会的公司里，高端管理即公司，其他的一切都可以外包出去。
公司会不会生存下去？会的，在一场变革之后。明日社会的公司在法律上可能还有财政上与今日的公司都会非常相像，但不再会有任何人都可以采用的单一模式。