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虽然已是盛夏，但对服装行业来说，依然身处凛冬。 在过去的一年里，近万家服装店宣布关门。这些抢着关店的品牌，都曾经风光无限：波司登、利郎、百丽、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼…… 当下的国产服装业，像极了正在遭遇中年危机的大叔们。高库存、电商冲击、快时尚竞争……昔日荣光不再，后起之秀凶猛，只剩下无尽的压力和焦虑。 转型，是它们唯一的出路。怎么转？是它们共同面临的问题。 谁说我是卖衣服的 运动品牌安踏的创始人丁志忠在一次采访中被问到：“在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来？”丁志忠想了想，说出了一个名字——海澜之家。 海澜之家是一家生猛的公司，公司老板周建平曾放话说：要跟优衣库拼了。 说出这样的话，当然有些真本事。 截至2015财年，海澜之家的门店总数为3990家，只比去年同期增长了274家。之所以说“只比”，是因为仅在2016财年第一季度，它就净增了235家门店。要知道，优衣库整个海外市场的门店不过890家。2015年，全球著名评级公司标准普尔发布报告称，海澜之家市值约400亿元人民币，已经超过了Prada。 海澜之家扩张的方式是加盟连锁，典型的重资产模式。这在其他品牌看来，简直是作死。要知道连锁加盟服装店有两个不知拖死了多少人的大包袱：第一，库存量大；第二，固定投资大，回报期长。 周建平反击：“谁说我卖的是衣服？” 海澜之家的玩法需要服装供应商和加盟商一起玩。在上游，所有的服装设计由供应商的设计师提供。供应商设计完成后，需拿到海澜之家的总部，由总部设计师审核。如果两个适销季节衣服还没有卖完，供应商需自己回购。 在下游，加盟商不亲自参与门店的管理，除了加盟费还需承担店员工资，店里的员工都由总部直接派遣和任命。 天下竟有这么鸡贼的买卖！什么环节的风险都不用承担？ 400亿元 海澜之家市值约400亿元人民币，已经超过了Prada。 其实，周建平只是转换了一个思路。可以这样说，海澜之家卖的不是衣服，而是整合服装供应链、管理门店的能力，属于轻资产模式。 所有的轻资产模式都有一个前提：合作伙伴愿意和他一起玩。在海澜之家的模式里，加盟商连放个招财猫都不许。但是反过来，这样高度集权，降低了加盟的门槛，相当于“傻瓜式加盟”。即使加盟商不懂服装业，也没有关系，如果你愿意投资，就可以加入进来。 另一个方面，海澜之家有200多个供应商，都是江浙一代的工厂，此前都处于“有工厂、有工人、无订单”的境地。对它们而言，海澜之家就像是一个平台，一个碎片化生产力的组织者。因为海澜之家不承担库存压力，所以海澜之家并不需要打折以回笼资金。海澜之家没有库存，所以不用打折降价，也就保证了供应商的利益。对于实在卖不出去的库存，海澜之家其实还有个副品牌百依百顺，专门卖打折和过季的商品，以此解决库存问题。 周建平搭建的这个游戏规则，平衡了各方的利益、风险和收益。所以供应商和加盟方都愿意和他一起玩。这样，海澜之家可以快速扩张，加盟商也可以坐享保底的收益。 保底收益的底气从何而来？ 海澜之家多在三、四线城市扩张，给一、二线消费者留下了时尚感弱的印象。随着扩张的脚步挺进一、二线城市，海澜之家开始“洗白”不够时尚的印象。 海澜之家赞助了两季当红综艺节目“奔跑吧，兄弟”。所有明星的衣服都是海澜之家为其组建专门的设计团队打造，甚至开设了专门的生产线。有意思的是，第一季节目里的所有“明星同款”都没有对外销售，一直到了第二季，为明星打造的衣服才在网络商城限量发售，线下实体店是买不到的。 可以这样说，第一季的衣服不卖吊起了消费者的胃口，第二季的衣服只在官网限量发售，将跑男的流量引到了自家的后台，比起实体店更能进行数据的统计与分析。 这可谓步步为营。毫无疑问，手握数据的海澜之家在布局一盘大棋…… 阿米巴的力量 2015年，中国服装库存价值达到了185.6亿元，大批服装品牌为库存问题头疼不已。线上渠道是清理库存的办法之一，不过很容易被拖进另一个漩涡——反正网上买比实体店便宜，谁还会去店里呢？ 马克华菲的CEO杨坤田很早就意识到了这个问题。与大卖场、便利店、百货店等传统零售业态不同，马克华菲拥有自己的工厂、产品和品牌，“产品一通路”一体化的特性使得它更便于借助线上平台，开展全渠道销售。 马克华菲一共有四种线上渠道：直营，比如天猫旗舰店；分销，包括加盟商和其他平台；特销，专门销售过季库存和相当于品牌“橱窗”不以销售为导向的官网。另一方面杨坤田积极研发网络专供款产品，小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏。 四种渠道通过一个信息系统进行虚拟分仓。比如一个加盟商今年春季订了2万件货，系统会根据加盟商的SKU数直接虚拟分到仓库。加盟商若发现某个产品不好卖，可将SKU数发送给另一个加盟商，以此循环。 2015年，马克华菲做到七个多亿的规模，每年开发新品4000个SKU，线上利润占总利润近三分之一。 这样互相独立又互相依存的部门互动，需要一个强大的组织架构来支撑。 从2014年开始，杨坤田着手把公司转变为阿米巴模式。阿米巴经营的本质是将组织分成小的单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营。阿米巴模式下，员工不再是员工，而更像是业务合伙人。 在机构设置上，马克华菲不以工序流程的层级划分团队，而是按照男装、女装、童装、鞋类不同品类，进行经营模块的复制，分别成立事业部，每个事业部作为独立的利润中心。 每个事业部都拥有运营、商品、市场等相同的子部门，看似重复建设的机构设置，实质上遵循着“让合适的人干适合的事”的原则。 事业部负责人就相当于业务合伙人，在销售前端把控资源、营销、团队。在后端，各个事业部又共同拥有工厂、设计、供应链。 组织架构的改变带动激励机制的调整。马克华菲用KPI绩效考核，调动业务骨干的积极性：事业部负责人分利润的百分之二十，员工共同分得利润的百分之二十。从阿米巴经营的效果来看，新增加的女装业务在半个月的时间，线上销售额从80万元激增到目前突破800万元。 多面手时代 在成立20年之后，2014年美特斯邦威关闭了800家门店，在业内引起小小震荡：连美邦也挨不过关店潮，寒冬真的来到了。随后，美邦将重心从线下往线上转移，推出了一款名为“有范”的App。 这不是美邦第一次尝试寻找新的增长点。10年前，美邦推出了瞄准都市白领群体的子品牌Me & City，但因为品牌缺乏时尚感而失败。这次“有范”App可谓背负着“雪耻”的任务。 “有范”的商业模式是将美邦线下的客流和会员转化为平台用户，并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。用户可以自行分享搭配，如被采纳可获收入分成。