我国成人高等教育办学机构转型的保障策略，本文主要内容关键词为：高等教育论文,成人论文,策略论文,我国论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入21世纪以来，我国经济社会的转型进一步向纵深发展，高等教育全球化、大众化和市场化的步伐不断加快，成人学员学习需求的个性化特征日益彰显。毫无疑问，在这种新形势下，我国成人高等教育办学机构要想获得自身的生存和发展，就必须积极应对一系列严峻挑战，就必须彻底实现自身的转型和创新。这既是一场艰巨的管理革命，也是一项复杂的系统工程，要使我国新时期的成人高等教育办学机构实现成功转型与创新，除了完成管理体制、运作机制、行为模式、技术改造等实质性突破之外，还必须在队伍建设、组织建设、法制建设以及相关研究等方面采取一系列保障性策略。
一、打造学习型工作团队
1.倡导“首席学习者”
所谓“首席学习者”，就是能够带领全体工作人员共同学习先进文化、共同创立实践智慧并共同构建有效应对变化和创造未来的更为聪敏的组织机构的领导者。作为成人高等教育办学机构的领袖和灵魂，首席执行官只有成为一个“首席学习者”，成人高等教育办学机构才有可能成为一个学习型组织，也只有如此，成人高等教育办学机构自身的转型与创新才能最终实现。
实施成人高等教育办学机构“首席学习者”策略，其实质性内涵包括以下几个方面：其一，作为系统决策者，成人高等教育办学机构核心领导者的主要职能与以往被动执行上级指令而且只要局部调控就能完事大吉的情况不同，他应积极主动地为机构内所有人员的学习和人力资源开发通盘考虑，并重新系统设计发展愿景，这个发展愿景必须与市场经济体制相适应，与成人学习需求相契合，与员工、组织、技术、资金、媒介等相联系。其二，作为教育专家，成人高等教育办学机构核心领导者的角色定位与以往安于现状、四平八稳的情况不同，他应具有终身学习、持续研究、承担风险的意识和能力，能够确立应对复杂形势的富于挑战性的学习战略，并向内部员工和合作伙伴充分展示采取这种学习战略的紧迫性、重要性和可行性，以提高所有利益相关者对这种学习战略及其成效的认同感和满意度。其三，作为机构记忆系统改善者，成人高等教育办学机构核心领导者的核心作用与以往一劳永逸、故步自封的情况不同，他应观察和评估其他机构的改革举措，仿效其他机构的成功经验，寻找和聘用新知识的携带者，从学术文献中汲取智慧，用新的软知识(特色、风格、经验等)去修补原有的硬知识(规章、标准、程序等)，并将新的硬知识和软知识存入本机构的记忆系统，而这往往会成为解决问题的“锦囊妙计”。其四，作为联盟建立者，成人高等教育办学机构核心领导者的关系网络与以往单打独斗、唯我独尊的情况不同，他只有与内部管理者、教师和用人单位以及其他联盟领导者建立全球性学习伙伴关系网络，才能达到互惠双赢的目的。
2.组建管理者标杆学习团队
标杆学习理论是将标杆管理与学习型组织完美结合的新型学习理论，其基本思想是通过准备、理清学习主题与方向、组建标杆学习团队、锁定最佳典范组织、收集标杆学习资讯、开出“处方”并付诸实践等一系列规范化的程序，将本机构的实际状况与标杆组织进行比较，分析标杆组织达到优秀的原因，并在此基础上实行改进本组织的最佳策略。从本质上看，标杆学习是一种面向实践、面向过程的学习方式，是成人高等教育管理者在“行动”中学习的重要途径。标杆学习站在全行业甚至全球角度寻找标杆，突破了机构的职能分工界限和行业局限，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，这与成人高等教育引入市场机制、产业发展机制和借鉴国际成人高等教育办学机构转型经验等思想具有内在一致性。因此，组建标杆学习团队进行标杆学习，既是成人高等教育管理者适应形势变化的现实需要，也是成人高等教育办学机构顺利转型的重要保障。
在成人高等教育办学机构中组建管理者标杆学习团队，必须注意以下几个方面的问题：其一，要对成人高等教育办学机构进行战略定位，明确自身学习的标杆以及与标杆的差距，以做到成竹在胸、有的放矢；其二，要激发管理者创新与变革的精神，通过各种途径使成人高等教育办学机构中的所有管理者有机会接触到新的管理思想和管理方式，拓展其思维空间和管理视野；其三，标杆学习的重点不仅仅是了解标杆组织到底提供了什么比我们更好的服务，更重要的是了解这项服务是如何提供的，即学习一个优秀组织的内隐文化，同时，既要向同行业或不同行业中的其他机构学习，以寻找整体最佳标杆，也要向成人高等教育办学机构内部或外部某些特定卓越领域学习，以发掘优秀“片断”进行标杆比较；其四，要注意标杆学习的长期性和合作性，应确立一种“持续”改善的观念，并使这种学习流程得以循环再生，同时还要以团队的方式进行标杆学习，唯此才能承担其中庞大的工作量，才能提高学习效率。
3.构筑教师学习共同体
为了满足成人学员的多元化学习需求，成人高等教育办学机构中的教师就不能像以往那样仅仅局囿于自己所从事的分科课程领域单打独斗，而必须组建跨学科的学习共同体。要组建成人高等教育教师学习共同体，就必须遵循以下基本原则：尊重每一位教师的自主愿望；在所有教师中间形成共同秉持的活动范式；以促进教师的发展为目的以及以促进成人学员的发展为最终价值取向。
此外，还须注意以下几点：一是要充分了解成人学习者的学习需求。这些学习需求主要包括：成人学习者在现实生活过程中所遇到的自己无法解决的最重要的问题是什么，他们参与成人高等教育的主要动机是什么，他们在接受成人高等教育时所遇到的主要学习障碍是什么，他们在学习过程中所具有的优势和劣势是什么，他们通过这种学习最想从中学到些什么，他们彼此之间的学习需求有哪些普遍性和特殊性，如此等等。二是要着力形成教师群体发展的合力。一方面必须形成共同的学习愿景和学习目标，在资源、信息等互相分享的基础上实现全员学习，另一方面又必须挖掘教师差异性和多样性的教育资源，实现不同教育能力和不同知识结构教师之间的互补，并有效改善个体的学习能力与学习方法，最终发挥教师群体的凝聚、辐合功能。三是要切实提高教师发展的内在动力。通过构建共同的目标体系、实施得力的专业引领、形成适当的激励机制以及营造良好的学习氛围等一系列有效措施，满足教师心理上的归属需要，增强对学习共同体的参与程度，同时还要积极开展教师集体探究活动，使形成的新技能和新能力反过来又引发新的经验和认识，最终使这些经验和认识转化为某种稳定的学习态度和信念，从而使教师的发展具有持续的内在动力。
二、构建创新型组织体系
1.重视组织的非科层性
作为一个承担高度专业化学术活动的特定的大学组织，我们不能完全否定成人高等教育办学机构的秩序性、连续性和稳定性等科层性的存在价值，但相比而言，非秩序性、非连续性和非稳定性等非科层性更能反映成人高等教育办学机构的组织特性，譬如，组织内部的工作即使存在时间安排上的有序性，但在本质上还是由具有自主性和能动性的活动主体发挥决定性作用；组织目标虽然明确而精致，但教育过程和结果却具有相当程度的不可预测性；与法定职权相比，在大学组织中发挥决定作用的往往是强大的人格魅力。显然，重视成人高等教育组织体系的非科层性，将有利于化解整个组织不得不为环境变化而作出反应所可能导致的风险，有利于组织形成更为敏感的反应机制，有利于构建一个比整体调整更机动灵活、代价更低的局部适应系统，有利于组织内部创新活动的开展，有利于为组织成员提供更为广阔的自主空间，有利于避免为协调组织内部各种关系而消耗大量的人力、物力和财力。
在成人高等教育办学机构的非科层性组织方面，应注意以下几个重要问题：其一，在组织活动目标方面，不仅应注意目标的预设性、客观性、必然性和确定性，而且更要注意其生成性、主观性、偶然性和不确定性。其二，在组织活动机制方面，要充分注意成人高等教育办学机构组织设置的松散性和柔性化，尽量减少硬性的行政指令，使整个组织的管理和运作处于一种让所有成员感觉不被领导的状态，这是成人高等教育办学机构组织运作的最高境界。其三，在组织活动方式方面，应实行一种扁平式管理，即：将成人高等教育办学机构的诸多业务通过电脑操作和管理信息系统来完成，尽可能减少上下级之间信息联络的中间环节，尽可能缩短管理层次，拓宽管理幅度，通过采用临时团队、项目小组和敏捷培训等形式，将原先纵向层次极深的组织机构扁平化，以减小来自外部环境的阻力，提高对多变人才市场的应对力，并能对成人学员多元化的学习需求迅速做出反应。
2.促成组织的整合
作为在利益和优先权方面相互作用的一种方式，冲突在成人高等教育办学机构中是非常普遍的，解决冲突的最主要策略是“整合”。所谓“整合”，即是指通过改变构成要素之间的结构关系而形成新的整体功能以实现系统目标的一种组织活动机制。“整合”意味着要把成人高等教育内部组织、其他相关组织甚至比自身更大的组织联结成为一个命运共同体，并使自身利益与共同体利益保持一致。
对成人高等教育办学机构来说，解决冲突的“整合”策略具体包括以下几个方面：第一，进行必要的“冲突管理”。即：设置更高一级的目标，使冲突各方有一个共同的纲领；调整组织结构，使冲突各方减少相互依赖，同时加强彼此的沟通以消除误解；采取各种解决冲突的行动，如谈判、妥协、强制或调解等。第二，加强校企合作。特别是在金融危机和通货紧缩的情况下，企业的投资能力和战略取向以及成人高等教育发展对资金的需求为校企合作奠定了物质基础，但同时也要清醒地认识到，对成人高等教育而言，企业行为是一把双刃剑，它可以提高办学效益，也可能带来与教育规律相冲突的短期功利行为。第三，发展“协商文化”。利益的平衡是第一位的，这是任何组织保持正常、稳定运作的基本前提，而维持利益平衡的基本途径和手段就是协商和谈判。对成人高等教育办学机构而言，不仅应使协商和谈判成为化解利益冲突的一种手段，成为提高办学效益的一种组织运作策略，而且更为重要的是，应将这一手段和策略变成组织制度形成、发展和变革的基础，甚至将其自身制度化，以形成一种相对稳定的“协商文化”。第四，改变管理决策方式。即：从专门职能转向跨职能的整合；从追求规模和范围效益转向追求内涵和质量效益；从追求单纯效率和稳定转向适时的创新和变革；从重视投资者利益转向重视所有利益相关者。同时，还要注意管理的人本化、组织的扁平化、权力的分散化以及手段的信息化等方面的问题。
3.设置“六部四会一组”
大量事实证明，“重新设计”和“重新组织”已经成为21世纪大学组织发展的必然选择。在新的形势下，我国成人高等教育办学机构应突破学科与学科之间、部门与部门之间以及学校与社会之间的种种隔阂，以服务学员为核心，重新设置一种具有综合性功能的组织机构——“六部四会一组”。
所谓“六部”是指学员学情调查部、课程设计与开发部、教学实施与监控部、学员管理工作部、人力资源开发与培训部以及对外交流合作部。[1]学员学情调查部的功能主要是在招生阶段摸清学员的学习需求、学习动机、学习障碍、学习条件及其工作和生存状况；课程设计与开发部的主要功能是设计与开发与学员学习需求和发展需求相适应的课程体系；教学实施与监控部的主要功能是实施成人高等教育教学工作，并对教学过程进行全方位、全天候监控；学员管理工作部的主要功能是学员学籍档案管理、思想政治教育管理、教材管理、后勤服务管理以及学员信息管理等；人力资源开发与培训部的主要功能是统管成人高等教育办学机构内部所有教师和管理者的人力资源开发与培训工作；对外交流合作部的主要功能是与用人单位、社区、教育主管部门以及国内外其他办学机构进行广泛的合作和交流。
所谓“四会”是指学术研究委员会、教职工代表大会、学员代表大会和专家顾问委员会。学术研究委员会的主要功能是针对所在办学机构所存在的理论问题和实践问题开展相关研究；教职工代表大会的主要功能是通过教职工代表的参政议政，实现所在办学机构的民主化管理；学员代表大会的主要功能是充分发挥学员代表的重要作用并将其变成宝贵的教育资源；专家顾问委员会的主要功能是不定期地为机构发展提供理论和实践的指导。
所谓“一组”即是指质量管理小组。如果说上述“六部”和“四会”是一些彼此相互平行的组织的话，那么质量管理小组就是一个交叉性、混合性组织，即从“六部”和“四会”中选取部分成员，发现并解决工作现场中所遇到的各种质量问题，以兼职的身份完成质量管理的任务。
三、建立适切性规章制度
1.制定“成人教育法”
《中国教育改革和发展纲要》早已明确指出，“成人教育是传统学校教育向终身教育发展的一种新型教育制度”，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010－2020年)》也将成人教育视为终身学习体系的重要组成部分，但截至目前，我国还没有制定出台一部完整的成人教育方面的单行法律，“若不加快单独立法的步伐，以法律的形式及在法律的基础上来对成人教育的各种关系进行调整和规定，无疑将会使成人教育的发展受到限制，甚至会出现无章可循、无法可依的混乱局面”[2]。相比之下，诸多国家和地区早已制定了关于成人教育的专门法律。例如，英国早在1924年就颁布了《成人教育章程》；美国于1965年制定了《成人教育法》；日本在1949年制定了《社会教育法》，又于1990年颁布了《终身学习振兴法》；德国各州从1970年以来陆续制定了《成人教育振兴法》；韩国于1996年将原来的《社会教育法》修改扩充为《终身学习法》；我国台湾省于1991年出台了《成人教育法草案》，并于1997年进行了修订；澳门特别行政区在1995年制定并颁布了《成人教育法》。可以说，制定并颁布关于成人教育的专门法律，已是世界范围内保障成人教育科学发展的成功经验。
因此，我们认为，应广泛组织包括成人教育学者、法律专家和教育主管领导等在内的有关人员，尽快开展关于“成人教育法”的论证和草拟工作，充分考虑市场经济体制条件下我国成人高等教育的本质特点、应然使命和发展趋势，并将其作为最基本的内容写进“成人教育法”，用法律的形式将我国成人高等教育在由计划经济体制向市场经济体制转轨过程中所形成的一系列设想和成果固定下来，最终改变新形势下我国成人高等教育法律支持系统的“疲软与滞后”状况，为实现我国成人高等教育办学机构的转型与创新提供坚实的法制保障。
2.完善激励－保健制度
与其他形式的教育活动不同，成人高等教育往往是利用节假日时间开展工作，牺牲休息时间、严寒酷暑、时间紧、任务重、压力大、高度紧张，可以说是成人高等教育工作的一种真实写照，但是，成人高等教育工作的这种特殊性在以前是不被重视甚至被忽略不计的，显然这非常不利于提高工作的热情和成效，因此我们认为，应该分别采取有针对性的激励和保健措施，以保障成人高等教育办学机构的成功转型与创新。
按照美国著名心理学家麦克利兰和马斯洛关于成功或自我实现是人的第一需要的观点，我们认为，在成人高等教育激励制度建设方面，绝不能采取“重奖之下必有勇夫”的简单做法，而要善于挖掘组织成员第一需要所蕴涵的巨大潜力，充分调动组织成员自身的自主性、能动性和创造性，使积极激励或自我驱动性激励成为一种最根本、最优先的激励策略。其实，对成人高等教育办学机构而言，几乎所有组织成员都接受过高等教育，他们的思想政治觉悟较高，所追求的目标和品位也都高于一般人群，所以他们更加看重自身的工作成就或自我价值的实现等高层次需要。当然，除了优先考虑采用积极激励或自我驱动性激励措施之外，同时还要辅助以消极激励或他者驱动性激励手段，这也就是我们所说的保健制度建设。例如，应依据《劳动法》的有关条款，针对成人高等教育办学机构的特殊性以及本单位的实际情况，按平时基本报酬的两倍或三倍发放节假日工作报酬，实行带薪休假制度和学术假制度，鼓励外出进修、培训、参观考察甚至出国学习。另外，成人高等教育办学机构也应结合自身的经济状况，建立健全一整套自主多样且形式灵活的分配机制，采取实际收入与档案工资相分离的办法，以工作绩效评价为导向，依据岗位、任务和业绩情况来确定实际收入，同时也应建立自带成果参股、无形资产配股等股权奖励机制以及本机构收入分配的自我约束机制。
3.建立分权－契约制度
美国管理学家凯特尔认为，在新的市场经济条件下，任何一项机构改革的内容都非常庞杂，但其基本的改革战略可以归纳为两点，即：“使管理者管理，让管理者管理”[3]。其中，“使管理者管理”的意思是指建立健全合理有效的激励和约束机制，使管理者关注管理、从事管理并为此承担责任；“让管理者管理”的意思是说赋予管理者以充分的管理自主权。因此，主管部门应消除把成人高等教育办学机构简单等同于行政机关附属品的错误看法，应放宽管理权限，改变管理方式，调整管理内容。具体来说就是，在一系列框架文件确定以后，主管部门对办学机构采取“适距控制”原则，而不得对其运作直接干涉，放手让他们自主管理，以表明对他们的管理能力和框架文件的合理性充满信心，而且也应该通过各种方式和途径让办学机构管理者真切地感受到这种信心的存在。同时，成人高等教育办学机构也要摆脱自身对主管部门的依附惯性，在贯彻执行主管部门有关规定的前提下，应在战略选择、机构编制、人员录用标准和程序、工资级别和待遇、内部组织结构、收益分配和财务管理等方面拥有自主权，以真正成为合格的事业法人实体。
所谓“契约式”管理，又称“以共识为基础的契约式管理”，这种管理强调契约面前人人平等以及绩效协议的双向约束。在具体的管理实践过程中，不管是成人高等教育办学机构与主管部门之间，还是办学机构负责人与下属员工之间，所有绩效目标的确定都不是一个自上而下的单向的命令和强迫过程，而是一个协议双方相互讨论、共同协商的双边互动过程。就成人高等教育办学机构的内部情况来说，应在自愿和协商的原则框架内，全面实行人事代理和聘任制度，实施全员竞争上岗，同时把人才使用权和所有权分离开来，把人事档案、社会保障等管理工作托付给社会，把人事管理的重点由对工作人员的控制和监督转变为人力资源的开发和利用。
四、开展针对性院校研究
1.院校研究
所谓院校研究，是指某一研究者或研究群体对某一院校在管理与运行过程中出现的问题所开展的分析与诊断，目的在于为该院校的领导者提供有价值的信息，为该院校相关问题的解决以至全面工作的改善提供有针对性的咨询服务。院校研究发轫于美国，以20世纪60年代院校研究协会(AIR)的成立为标志，院校研究目前在美国已经成为一个具有相对完整的理论体系和研究方法的专业性比较强的研究和实践领域，其主要职责是：收集、整理和分析院校现有的基础性数据信息，如财政状况、教师事务和学生事务等；根据院校实际发展需要开展专题研究，如教师绩效考核和薪酬激励机制的变革等；制定院校未来发展战略和发展规划，如院校整体发展规划、院系局部发展规划等；开展院校自我评估工作，如对院校办学效益、学生学业成就以及教师的教学工作等开展的评估[4]。
近年来，院校研究作为一个新兴的研究领域在我国也得到越来越多的关注和认可，例如，华中科技大学专门成立了院校发展研究中心并开展了一系列相关研究。毫无疑问，以某一成人高等教育办学机构的实践运作为对象的院校研究，正是因为既克服了过度抽象的宏大叙事又克服了狭隘具体的经验总结这样两个极端化倾向，所以成为推动并实现成人高等教育办学机构转型和创新的有力保障。
2.内部院校研究
内部院校研究是指在成人高等教育办学机构内部开展的院校研究。具体包括以下几方面内容：
其一，成人高等教育办学机构的领导者应主动放弃传统经验管理的理念和模式，高度重视并积极利用内部院校研究所提供的有针对性和专业化的咨询服务为自己出谋划策。同时，广大成人高等教育工作者特别是专职的成人高等教育理论工作者要着力摒弃过于专注抽象理论建构而忽视本机构成人高等教育实践改进的片面思想，要从本机构的实际情况出发，注重并开展专题研究和个案研究，切实服务于本机构所存在的实际问题的有效解决。
其二，要有机整合成人高等教育办学机构内部已有的成人高等教育研究机构，组建规范而高效的“院校研究中心”，明确其职责范围和研究任务，并通过制度化和专门化的授权保障其运作的独立性。另外，院校研究机构的研究成果因针对本校实际并具有鲜明的个别化色彩而很难公开发表，所以，对院校研究机构工作的绩效考核和激励机制需要单独设计，可以尝试把应用性成果的实际影响作为核心评价指标。
其三，特伦兹尼认为合格的院校研究人员至少应具备三种能力：信息的分析能力；说服他人的能力，如向教师解释教学评价的结果并给出教学改进建议等；背景能力，如了解和熟悉本校的发展历史、组织文化等[5]。因此要选用那些受过良好科研训练、熟悉基层工作情况、具有与上层领导和相关部门沟通的经验、对院校管理具有钻研的兴趣并知道如何为上级谏言献策的人员来主持或从事院校研究工作。
其四，要实施项目化管理，项目主题可由成人高等教育办学机构管理层提出，也可由内部院校研究机构提出。院校研究人员应采用科学合理的方法开展调查研究，获取相关的数据信息，进行定性和定量分析，提出具有较强针对性和可操作性的建议或对策，并以研究报告的形式提供给所在机构管理层。另外，院校研究人员要积极协助所在机构管理层做好院校变革的宣传动员工作，密切关注各方动态，不断吸纳合理建议，及时调整完善变革方案。
3.外部院校研究
外部院校研究是指在成人高等教育办学机构之外开展的院校研究。与内部院校研究相比，外部院校研究具有更强的独立性和客观性，能接触到更加广泛的成人高等教育办学机构，能跳出单个机构的局限，从更宽广的视野和更多样的维度来认识、分析和诊断，帮助某一成人高等教育办学机构认清自己的优势和劣势以及所拥有的资源和潜力，从而制定出更加合理的发展规划和发展战略。成人高等教育办学机构在借助外部院校研究的力量进行自我改进时应注意以下几个问题：
第一，与外部院校研究建立恰当关系。一方面，外部院校研究不能代替成人高等教育办学机构解决问题，而是帮助成人高等教育办学机构出谋划策，所以外部院校研究切不可越俎代庖、喧宾夺主；另一方面，成人高等教育办学机构必须牢固坚持自身的主体地位，绝不能简单地把问题解决的任务交给外部院校研究就完事大吉，而应始终主动地与外部院校研究一道开展问题诊断和方案设计，因为只有自己才最清楚机构需要解决的问题是什么、可以调动的资源有哪些以及问题解决方案的可行性有多大。
第二，向外部院校研究公开信息资料。成人高等教育办学机构要积极协助外部院校研究获取与问题解决相关的一切信息，其中包括所有必要的政策文件、历史档案和数据信息等，同时也应允许并协助外部院校研究进入机构内部进行实地调研，以获取更多的一手材料，另外还要给予对方充分的尊重、信任和支持。
第三，对外部院校研究报告进行批判和吸收。对于外部院校研究提供的报告，成人高等教育办学机构既不能全盘接受、照搬照抄，也不能全盘否弃、束之高阁，而应该紧密结合自身实际开展批判性研究，其中尤其是要将外部院校研究报告与内部院校研究报告进行比较分析，进行整体性的系统考量，以最终确定最优化的问题解决路径和工作改进方案。