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肖勇真不知道集团怎么给自己安排这样一个位置。
他在思必达电脑科技集团工作也有些时日，两年前被提拔为上海分公司商务用户部的经理，负责华东片区的商用电脑销售。照理说升职是件值得高兴的事情，但是让肖勇郁闷的是：商用电脑销售的收入要计入分公司的业绩，同时还要归属于集团商业用户部。也就是说，他有两个头儿，一个是分公司的总经理郑明，一个是集团分管商用电脑业务的副总裁胡波。
当时肖勇就有种不太好的预感，但具体又说不上来。
祸起
私下里肖勇也和朋友聊过自己的担心，但集团公司这样的部门设置是从公司起步之时就开始的。
当时信息化进程加快，各行各业的企业对电脑需求巨大。在这样的背景下，思必达成立了商业用户部、个人用户部，并且下设很多分公司来负责各个地区的销售。在市场一片繁荣的前几年，这样的管理模式一直没有出什么大问题。
但近年来，情况有些变化。特别是金融危机以来，受到影响最大的就是商业用户，大企业压缩设备投入成本，小商户由于业绩下滑也推迟了原来的购买计划，这直接导致了商业用户的收入下滑。分管商用电脑业务的胡波坐不住了。
从09年3月份开始，胡波专门成立了调研组，调研各个分公司商用电脑的真实收入情况，希望找到突破口。在调研中，胡波发现了某些分公司以前有将商业用户收入列入个人用户的现象，大怒。他立即下令各个分公司还原收入结构，以保证商业用户收入的真实性和持续性。
对于郑明来讲，个人用户和商业用户一样重要，因为年底集团对他的考评，是基于上海分公司整体的经营情况。再加上，前几年郑明重点任务是拓展华东地区的个人电脑业务，为了在集团公司挣个好表现，他将部分商用电脑的收入列入了个人电脑。在销售行情好的那两年，不仅没有被集团发现，其领导的上海分公司反而连续两年获得了集团表彰。而现在胡波要求还原收入结构，如果照做的话，那无疑是把以前的遮羞布拿掉了，这就不仅仅是曝光的问题，甚至影响分公司一把手的职位。
在胡波率调研组来上海的前两天，郑明专门找肖勇谈话。
“胡波这次来调研，你要认真对待，但是同时不要影响我公司的收入结构。”郑明话中有话。
“啊？好的。”刚一迟疑的肖勇马上反应过来。这不是明摆着让我在客户划分的时候有所保留么？
肖勇琢磨着应对的办法。俗话说，县官不如现管。一个经过伪装的收入结构表出炉了，传达到集团商业用户部的概念就是：由于经济持续低迷，商业用户收入已经非常真实，客户资料无大变化。
左右脑失和
事情暂时告一段落了，肖勇又投入到了紧张的工作中，他知道，业务上不去，谈什么都没用。
那如何在这种购买力下降的趋势下刺激消费者购买呢？在做了一系列市场调研以后，肖勇发现，在电脑产品质量及服务趋于相同的当下，企业采购对产品的价格更加敏感了。他有了一个大胆的想法。
“我们需要一套全新的价格体系来打开僵局，市面上那么多的同类同质产品，我希望能够在促销的力度加大一点。”肖勇向郑明汇报他这些天的工作情况。
“怎么样的价格呢？说来听听。”
“商业用户的机器现在要比个人的终端价格高出15%，我觉得我们应该把这个比例降到10%甚至更低。当然，这需要您来协调各部门及公司的关系。如果能够降低的话，我相信能对市场销量提升20%以上，这不是一个亏本的买卖。”
“这个我没有意见。”郑明就是那样的领导，觉得对公司销售收入有贡献的事情一律放行。
肖勇心里的石头落下了一半，但他还要请示集团商业用户部，以得到进一步的支持，毕竟直接管理部门如果不点头，工作也没法开展。
“胡总，你好，我有这样一个方案要向您汇报一下！”肖勇在电话中向胡波请示，把方案的来龙去脉详细地说了一遍。
“那怎么行？除非调整机器配置，否则那样的价格会扰乱市场的。”胡波听完，很严肃地表达了自己的看法。
“胡总，是这样的，我们经过测算及详细的市场调研，认为这个并不会影响个人用户市场，而且降低价格的损失完全可以通过增量市场来弥补。”
“那也不行，总部不会通过这样的方式来拉动需求。”
电话挂掉了，肖勇听着话筒里传来“嘟”“嘟”的忙音，心乱如麻。
客户划分，集团让做的，郑明不同意，业务发展计划，郑明同意了，集团又给吃了闭门羹。肖勇很是郁闷。
断首
到底该怎么办？集团商业用户部要考核我的收入，分公司要统筹各部门的收入结构，看起来都有道理，那就只能在考虑到分公司的部门收入的同时兼顾集团的思路。
“郑总，我们刚刚谈下了一个集团客户，主要是为对方做系统集成和设备投入，我们想这样做，在设备这块通过个人终端的方式实现，而系统集成这块收入列入商业用户，因为客户需要低廉的价格与较高的技术服务水平，我想了很久也只能通过这样的方式了，否则集团肯定不会批准的，而我们自己调整价格又会影响我们的利润率。”肖勇变通的思路连他自己都觉得不可思议。
“就按你说的办吧，抓住客户要紧，但前提是要和客户说明这样的情况，起码要让客户知道，对于办公耗材来讲，个人电脑是足够用了，别到时候客户有意见就行。”
项目进展得异常顺利，对于这个没有多少文化的乡镇企业，普通电脑已经足够支撑企业经营了。也许他们压根儿都不知道商务机与个人电脑有什么区别。
当肖勇逐渐淡忘这个项目的时候，一个投诉处理单转到了他的办公室：某某企业组网电脑系统不稳定，经询问，客户所用产品为我公司家庭电脑，请你部迅速核实，并尽，决处理。
上面同样签署着郑明的批示：请商业用户部尽快处理，并反馈意见。
正当肖勇看着投诉单发呆的时候，胡波的电话也到了。
“你们真是胆大包天，居然用家庭电脑为企业组网，商业用户的信誉还如何保证？出现的一切后果都由你们承担。”胡波愤怒了。
几天之后，肖勇被免职，理由就是违反公司销售制度，造成客户管理混乱。
这一切的后果都由他一个人承担了。自从发生经济危机以来，肖勇一直处于混乱之中，不知道自己所处的位置是该对分公司负责还是对集团公司商业用户部负责；他不明白兼顾两者利益的那个项目为何最终却招来了杀身之祸？这样的结局是自己的原因还是有其他原因呢？抽了良久的烟，他似乎知道了答案，似乎又不知道其中的玄机。
点评：
处理多头管理的真空地带
●卜蓉蓉 德勤中国人力资本咨询经理
组织中常常会存在职责的真空或者职责的交叉，对于经常使用矩阵式管理手段的销售型组织尤其如此。思必达电脑科技集团采用的是典型的矩阵式管理手段，肖勇面临的问题也就是相当多的销售组织员工所面临的共同问题——矩阵式组织中多头领导的问题。
权责不清的三个表象
本案例中，矩阵式组织结构的某些弊端随着肖勇事件的进程一一被揭开。
首先，最严重的问题无疑是“县官”空有官衔而无实权。
“县官不如现管”导致了肖勇有理不敢说、两头都受气。分公司总经理郑明是他最常接触的上级，因此尽管集团分管商业用户部的副总裁胡波官大一级，可肖勇仍然只能忍气吞声地替郑明做了帮凶。表面上看，似乎这问题出在了郑明个人的职业道德上，但实际上是企业本身的问题。企业的制度就是为了规避风险、做个人和组织追求业绩的护卫舰。在这个问题上，反观思必达电脑科技集团本身的组织架构以及各岗位的权责设计，“县官”胡波空有官衔而没有监督的实际权限，便是造成这个问题的根源。
其次，分公司的销售数据由谁监督？
案例中我们看到，各分公司销售收入信息统计出现了猫腻，上海分公司的商业用户销售收入统计在了个人用户销售收入中，这不仅仅给销售收入的分析、预测带来了不良影响，更重要的是，这些数据作为个人考核和分公司考核的数据被直接使用，造成考核不准确的后果。分公司销售数据由谁监督？只能由集团总部设立监督职责并放置给相关岗位，在这一点上思必达集团存在致命问题。
第三，定价方案由谁决策？
继续深入分析，我们不难发现，权责划分不清晰也是造成企业业绩不佳的原因之一。经济危机导致商务用户量下滑，但危机中存在机遇，肖勇作为经验丰富的一线大将，提出了自己的方案——降低商业用户机器价格，由此拉动需求，反而会带来利润额的增加。结果这个方案未获得胡波的支持。销售组织的定价权是销售组织权责设计中的主要问题：在这个企业，无论是谁提出了可行的定价方案，应该由谁拍板？由谁负责研究？如果不走或者没有正规的程序，仅仅依靠打一个电话，无论找谁恐怕都难以拍板下这个决定。从案例中看来，定价方案的决策应该如何进行，思必达集团是并不清晰的。
解决方案
上面分析的都是矩阵式管理中出现的表象问题，如何透过表象找出问题的核心，并予以解决呢？我们从理论联系实际来一一求解。
首先，集团要先明确自己的定位是“服务”还是“管理”。
从理论上讲，所谓矩阵式管理，是指组织中按照一个维度切分组织后，使用另一个维度再行切分的管理方法。思必达集团就属于此类：旗下多个分公司分管不同片区，是按照地域划分的；同时分公司内部以及集团层面设有个人用户部、商业用户部等多个部门，是按照客户种类划分的。
矩阵式管理往往意味着双头管理甚至多头管理。案例中的肖勇就是这样一个处于双头管理之下的员工。在地域这个切分维度上，他归上海分公司总经理郑明管；而在客户种类这个维度上，他又归集团分管商业用户部的胡波管。那么，他们的权责如何切分才能让这些被多头管理的员工能够更加自由灵活地发挥所长呢？
这件事情，还要从集团管控下属企业的管控模式说起。
只要是拥有下属企业的集团型组织，就存在两个管理定位，一个叫做“服务”，一个叫做“管理”。所谓服务的定位，就是指总部对下属企业的贡献是搭建一个平台，让企业们在平台上自由地追求业绩，总部提供内部服务；而管理的定位，就是指总部需要控制下属企业的行动方向甚至一言一行，凡事均有标准，而标准是总部制定的。
通常来说，有四种常见的管控模式，见下图：
“财务控制型”便是极端的“服务”定位，为了达成分公司的业绩，有求必应，是分权的典范；反过来，“操作者”便是极端的“管理”定位，它试图完全控制分公司的行为，是集权的典范。实际上，大部分企业还是介于“服务”与“管理”之间，因此有了“运营指导型”和“战略控制型”两种类型，他们的总部在部分事情上定位于“服务”，在部分事情上定位于“管理”。回到案例中，思必达集团的设计者并没有弄清楚总部的定位，他需要做的是首先明确集团的定位。
第二步，弄清楚“运营指导型”上级的管理职责。
当我们弄清楚了四种常见的管控模式，接下来思考管控模式在矩阵型销售组织中的应用，就可以找出问题解决的关键要素。
事实上，漫长的决策时间和冗余的决策者名单决不是矩阵式组织设计的初衷，矩阵式组织是为了更加专业的支持而发明了两个甚至多个维度的。例如，思必达集团除了地域划分还按照客户种类划分，那必是为了对不同种类的客户提供更专业切合的服务才如此设计的。
因此，在集团分管不同用户的副总或者经理们，他们的职责首先是在这个用户种类的销售中提供支持与服务，即：集团在用户类别销售这个方面的管理应该是以“服务”定位为主。所以我们常常会看见，集团总部分管不同用户的副总实际上并没有握有大权，他们最常做的事情，就是制定一些该用户销售人员的销售行为手册、开展针对该用户种类销售人员的培训、搭建总部平台和对某些全国性的大客户进行统一谈判。
但这只是婴儿期的销售组织，当集团总部逐渐成长起来，在用户类别维度的销售能力加强后，集团总部就可以多增加一些管理职能。例如，统一制定该用户类别销售的价格标准、对该用户类别的客户进行分类管理并统一制定相应的管理办法、统一制定该用户类别销售人员的考核办法等。
拿到本案例中，胡波作为集团分管商业用户的副总，他的定位究竟是“服务”还是“管理”？首先，该企业已经发展了一些年头，已经度过了“婴儿期”；其次，看该企业的考核体系，胡波显然已经完全承担了商业用户销售收入的指标，证明胡波既然背负了指标，就应该有相应的管理权限。因此，胡波的定位该是属于“服务”和“管理”中间的那一种类型——“运营指导型”或“战略控制型”。
第三步，业务上级和行政上级各司其职。
弄清了胡波的定位，我们就能分析出针对这个事件而言，胡波应该拥有两个重要的管理职责：一是对商业用户销售收入数据的监督职责，二足价格制定职责。
对分公司报送的商业用户销售收入进行监督，这并非是一句空话，需要具体的行动支撑，例如每月现场抽查巡视两家分公司的商业用户销售情况，总部客户服务部设专员每月对商业用户的客户进行回访，每年对原始销售单据进行抽查等。
价格制定职责，同样不能空泛而谈。思必达集团商务用户部的价格制定方案的决策程序是需要理清的：
首先，定价权是由总部统一决定还是由分公司决定？总部统一决定，恐怕会扼杀分公司经理们的主动权，从而会限制分公司的业绩提升速度；通常的做法是总部制定一个价格范围或者浮动规则，给分公司一个权限，但也不能完全放任不管。
其次，定价范围是由总部的业务分管副总决定还是由总部市场部决定？由业务分管副总决定，恐怕他不会过多考虑该用户类别的销售价格对其他用户类别的影响，而由市场部决定，市场部通常又少了一点销售导向的实际经验……好在定价范围的决定频率也就仅仅一年一次，因此通常都采用业务分管人员和市场部共同研究，由他们共同提出建议，由更高层次的集团领导决策的流程。
相信填补了总部的监督空白，销售数据出现猫腻的可能性会越来越小；同时，若理清了定价的流程，肖勇的电话就不止会打给胡波，还会打给市场部，一个能够提高商业用户销售收入的计划可能由此产生。
至于肖勇所面临的双头管理的问题，总体来说，解决方案是，胡波和郑明作为肖勇的两个上级，管理的事件应该有所不同。胡波作为“业务上级”，应该着重管理肖勇的商业用户的销售数据监督、销售人员行为培训、商业用户价格制定等事件；而郑明则是作为肖勇的“行政上级”进行管理，由于更多的与肖勇接触，他应该更多的负责协调肖勇和其他部门的关系、负责决策肖勇及其手下员工的行政事务性事件，为肖勇在本地区的业务拓展提供支持等。
不同的事件汇报给不同的人，对另外一个上级只是知会，不同的事件由不同的人来进行考核，相信这样，肖勇会得到一片更加舒适的天空，这样的天空，会鼓励更多的“肖勇”创造佳绩！