企业国际化测评指标体系的构建，本文主要内容关键词为：指标体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F224.0 文献标识码：A 文章编号：1002-9753(2001)10-0108-05
一、引言
随着经济全球化的深化和中国即将加入WTO，中国企业的国际化就成为必然[1]。这就需要 建立企业国际化测评体系，以测度中国企业国际化发展的状况，找出存在的差距，分析原因 ，迎头赶超。
中外学者围绕企业国际化测量做了细致的研究。但由于评价本身具有一定难度，加之企业 国际化实态也在不断发展变化，所以，以往的方法存在着不同程度的缺陷，需要改进。例如 ， 日本小林规威等学者经过长达7年的调查研究于1980年发表了一套定性的评价方法[2]。美国 学者苏利文(Daniel Sullivan)则尝试用5种经济指标衡量企业的国际化程度：外国销售占总 销售的比重(FSTS)；外国资产占总资产的比重(FATA)；海外子公司占全部子公司的比例(OST S)；高级管理人员的国际经验(TWIE)；海外经营的心理离散程度(PDIO)，五者之和即国际化 程度(DOI)[3]。迄今，缺少一套定性与定量结合，既能描述企业国际化经营的实态，研究企 业经营管理与国际化进展程度之间的联系，又能进行量化测评的方法。本文旨在弥补这一空 白 。
二、企业国际化发展的五个阶段
企业国际化又称企业跨国经营、国际化经营。企业的国际化是一个漫长的过程。本文把国 际化分为如下五个阶段。
第一阶段，大多数企业与国外的联系是通过国内出口商品到国外或直接收到国外定单开始 的。如果这种出口能长久维持下去，不断获得扩大，企业就会考虑建立自己的出口机构。尽 管海外事业主要以出口活动为主，但企业仍属于内向型的。企业的行事方式还是以母国为取 向，即以总公司的经营为中心。
第二阶段，随着出口扩大，企业会在出口地面临激烈的竞争及受到关税、非关税壁垒的限 制，于是开始进行进口替代产品的当地生产。对外直接投资标志着企业开始了真正意义上的 国际经营。
第三阶段，国外子公司的数量开始增加，意识到与出口国之外的第三国市场的结合，在多 个 国家建立海外据点，并且逐渐成熟巩固，积累了相当的海外经营经验。但各子公司之间还是 各行其道，整个企业集团尚未形成统一的步调。在行事方式上以东道国为取向。
第四阶段，母公司开始全盘考虑其整体利益的极大化，在行事方式上以世界为取向。母、 子公司之间开始组建沟通网络，使全面统一的管理成为可能。各子公司逐渐被纳入同一条全 球性价值链，成为其中的一个环节，负责公司全球整体战略的某一专项职能，各环节之间由 公司总部统一加以协调控制。随着全球战略经营的深化，企业成为真正的国际化企业。
第五阶段，这是企业国际化的最高形态。企业国际经营的范围已遍及全球市场，全球范围 的全方位的战略已贯穿整个企业集团的经营过程，由于其自身实力和应变能力的强化，企业 调配和利用各国资源的自由度大大增强，“国界”对其约束力已大大减弱，成为“无国界、 无国籍”的庞大经济王国。
三、测评体系的建立
（一）测评指标
在此我们选取国际化战略、组织结构、人事管理、财务管理、生产（服务）管理、市场营销 、研究开发、当地化及经济指标来评价。根据前述的国际化发展5阶段，对所有指标我们采 取5分法评价。其一，将定性与定量相结合，对不好定量的指标用阶段对应打分，增加准确 性，减少主观性。其二，5分法与5阶段对应，最后的结果便于总结处理，以便综合评价企业 的国际化程度。因此各个指标设定如下：
1.国际化战略 战略指导行动，战略领先行动。企业根据不同情况、条件制定出出口、海 外直接投资等不同的国际化战略，而这直接影响到企业国际化经营的程度。这样，表1列出 了国际化战略反映的国际化程度。分值越高，代表国际化程度越高（下同）。
表1 从国际化战略看国际化程度
分值国际化战略
1 未意识到国际化战略，以出口为主，只涉及相关个别部门
2 扩大生产、出口规模，国际化战略被纳入担当事业部门
国际化战略决定建立巩固海外生产制造基地或海外机构，
3
并纳入海外事业部计划
4 全公司规模中长期的局部市场全球战略
5 全公司规模长期的全球战略
2.组织结构 组织结构是企业面临的环境、技术、人员、任务等多项变量的函数，组织结 构必须与这些因素保持动态的平衡。当某项或某几项变量的变化影响到企业整个组织结构与 行为方式时，就必须从战略高度来重新规划企业的组织结构。因此，尽管企业组织结构千变 万化，我们站在国际化战略的高度还是能对组织结构进行划分，并且看出与国际化程度的相 关性。
3.人事管理 在国际企业管理中，人力资源的管理是一个极其重要的方面。尤其在知识经 济时代，企业竞争实际上就是人才的竞争，人事管理中重点就是管理人才、技术人才的培养 、 发现和利用。这里我们用海外派遣人才情况和人才当地化情况来衡量国际化程度。
表2 从企业的组织结构看国际化程度
分值
组织结构
1 设立出口部门
2 母子公司结构，决策方式单向型
3 建立国际业务部
全球性结构，分为职能分部结构、地区分部结构、产品分部
4
结构和矩阵混合结构四种形式
5 拥有全球性、一元化开展国内外经营的网络结构
表3海外派遣人才情况
分值
海外派遣人员计划
1 没作特别考虑
2 招聘人才，对培训、管理尚未安排
3 采用轮流等制度，根据需要临时培训
4 纳入海外事业相关部门的计划
5 将培养、管理、配置纳入全公司范围的中长期计划
表4 人才当地化情况
分值人才当地化计划
1
没有人才当地化计划，只从当地雇佣劳动工人
2
录用当地人才，但缺乏培训、交流等计划
3
海外子公司之间进行人事交流
4
开始实施现地人才计划，人才当地化比率占10%以上
5
实现全公司规模现地人才计划，人才当地化比率达30%以上
4.财务管理 财务管理包括资金管理和外汇税收管理。其中资金管理又包括资金的筹措和 运作。通过研究调查发现，企业财务管理倾向于采用一致的方法。即如果采用一元化管理体 制，那么无论是筹措还是运用也都会用一元化管理方法。因此，采用一个指标来衡量资金管理。
表5 从资金管理看国际化程度
分值 资金管理情况
1
按项目管理海外财务，对资金筹措与运用无原则性规定
2
按国别管理海外财务，对资金筹措与运用全权委托当地
3
按地域别管理海外财务，对资金筹措与运用由地域管理中心
掌握
4
对海外子公司财务实行全球统一管理，以海外事业整体形式
进行一元化筹措运用
5
以全球市场为对象，资金筹措运用不分国内外，由总公司进
行一元化管理
随着国际化程度加深，管理职能也逐渐专业化，这在以后几项指标中也可清楚地看出来。 至于外汇税收管理，由于涉及的内容非常多而杂，考虑采取0/1评分标准，分别考察以下方 面：(1)在对待外汇风险上，有无汇率操作专家顾问；(2)是否在“租税天堂”国设置了事务 所；(3)总公司与海外子公司之间是否采用了转移价格。最后，处理为5分制下的得分。
5.生产（服务）管理 国际企业生产管理涉及投资区位选择、生产系统设计、国际采购、生 产系统运营、标准化等诸多方面。但这些因素随着行业、产品、技术、国别等的不同而呈现 出相当大的差异，因此不能成为测量国际化程度的一个线索。并且，这个测评体系要对所有 国际化企业适用，不仅对生产型企业，也面向服务、贸易为主导的企业。因此更不能用这些 生产涉及的因素来衡量。在此，笔者拟用海外据点数和后勤体制两个指标分别从量和质两个 侧面来评价。
表6 从海外据点数看国际化程度
分值海外据点数
1
1～5处
2
6～10处
3
11～25处
4
26～50处
5
50处以上
表7从后勤看国际化程度
分值后勤情况
1 母国与现地单向后勤活动
2 母国与现地双向后勤活动
3 现地独立开展后勤
4 开展全球后勤，但未形成网络
5 有效运用全球后勤网络
6.市场营销 市场营销是实现企业国际化发展的一个职能侧面。广告宣传关系到企业形象 ；产品定价反映企业经营目标；营销渠道考验企业管理能力……尽管市场营销包含许多方面 的基本战略，但这些战略是如何制订的反映了企业国际化的进展程度。由于制定市场营销计 划与制定研究开发计划相似，所以共用一个指标设定方法，见表8。 表8
从市场营销（海内外研发据点决策关系）看国际化程度
分值 市场营销计划（海内外研发据点决策关系）
1由总公司统一决定
2由现地决定
3总公司与现地协商决定
4由地域间自行决定
5海外公司制定方案，进行地域间调整后由总公司决定
7.研究开发 国际企业最初都强调研究与开发活动的统一，它能使国际企业集中力量展开 多层次、多方面的研发活动，避免在不同国家重复研发。后来随国际化程度加深，国际企业 发现分散研发可带来许多好处：尽可能迎合当地市场状况、需求；尽量利用不同国家研发力 量；现地研发满足东道国对技术的需要与利益。慢慢，海外各据点互为独立的组织方式又经 历了巨大变革，集中的研究与开发，伴随着集中的中间投入品筹供，集中的财务金融安排等 ，形成力量了企业职能跨地区的全球一体化体系。由此可见，海内外研发据点的关系可反映 出国际化的程度。
8.当地化 20世纪90年代以来，各个国际化企业先后提出“国际化思维，当地化行动”的 战略，即“Think globally,but act locally”。国际化同时可以说是当地化。
表9 从当地化看国际化程度
分值
当地化情况
1 原材料、劳动力的当地化
2 处理好与当地政府、社区、团体、业界的关系
3 新技术本土化
4 管理决策人才本土化
5 企业文化本土化
9.经济指标 构造经济指标如下：跨国化指数=（国外资产/总资产+国外营业额/总营业额+ 国外净利润/总利润+国外雇员人数/雇员总）÷4×100%，并做如下评价，见表10。
表10 从经济指标看国际化程度
分值 1 2 3 4 5
内容 1%～10% 10%～25%
25%～40%
40%～50%
50%以上
（二）综合评价
以上我们分别从国际化战略（指标X[,1]）、组织结构（指标X[,2]）、人事管理（指标X[,31]、X[,32]）、 财务管理（指标X[,41]、X[,42]）、生产（服务）管理（指标X[51]、X[,52]）、市场营销（指标X[,6]）、研究开 发（指标X[,7]）、当地化（指标X[,8]）及经济指标X[,9]来分别测量了企业的国际化程度。上述 指标从不同侧面评价企业国际化水平，但它们对国际化的重要性并不同。战略的重要性就比 组织、财务等大。战略的得分高于组织、财务等的得分，表明战略先行，而组织、财务等尚 处于调整过渡阶段，这样是合理的。但若战略得分低于组织、财务等的得分，表明企业是畸 形发展，是不合理的。组织、财务、生产是每个企业必备的硬件，权重应适当降低。人事、 市场、研发则显示国际化企业发展的特色，新一轮经济竞争对国际化企业人员、技术、销售 提出了更高的要求，因此权重加大。而当地化是一个高级化的指标，不是每个企业都具备的 ，但如果企业做到当地化，一定已发展到国际化的较高阶段，因此权重比人事等指标还要大 。定量衡量的经济指标也赋予较大的权重。另外，像人事等由两个指标衡量的都做求其平均 值处理，即X[,3]=(X[,31]+X[,32]/2。这样处理后，各评价指标的权数为:
指标X[,i] X[,1]
X[,2]
X[,3] X[,4]
X[,5]
X[,6]
X[,7]
X[,8] X[,9]
权数W[,i]
0.14
0.08 0.1
0.080.08 0.1 0.10.120.2
这样，国际化指数=∑X[,i]W[,i]）。与前面5分法反映的阶段对应，即可测度出企业国际化 进展的程度。
四、案例——对海尔集团国际化的测评
海尔集团作为中国企业国际化经营的精英，对中国国际化企业具有示范性、代表性。研究 海尔的国际化进程，不仅有助于海尔进一步提高国际化经营水平，也有助于推动其他中国企 业走向世界[4]。故我们选择海尔进行分析评价（数据以2000年为准）。
（一）国际化战略
在国内市场，海尔的光辉业绩早已令人瞩目，也足以使海尔人自豪。然而，在国门大开、 市 场一体、世界向中国扑面而来的今天，海尔感到的只是时代的挑战和历史的重任。海尔审时 度势，首先确立了“国际化思维，当地化行动”的思路，以国际市场为出发点，牢牢树立国 际市场竞争的观念，确立了“创世界名牌”、“进入世界500强”这两位一体的全球战略目 标。
在行动上，海尔坚定不移地走以自己品牌出口的道路。为此，海尔先后在128个国家抢先注 册了商标，保护了自己的品牌和知识产权，拿下了国际最具权威的美国UL、德国VDE、澳大 利亚SAA等八个国家地区的质量认证，通过ISO9001认证，拿到了“国际绿卡”。海尔出口， 先进入欧美发达国家，赢得声誉后，再进入发展中国家，收到了非凡的效果。海尔电冰箱成 为亚洲出口德国第一；空调成为国内同行出口欧共体第一；洗衣机成为国内出口日本第一。 在扩大产品出口基础上，海尔凭借自己的实力，在海外投资设厂。1996年，海尔莎保罗有限 公司在印尼雅加达正式成立。随后在马来西亚、菲律宾、伊朗、南斯拉夫、美国等地设立海 外分厂。出口为海尔积蓄了实力，也打响了品牌。但海尔已走出了以出口为主的初级阶段。 按照评价体系，海尔此项可得3分。
（二）组织管理
随着集团规模的壮大，海尔也感到来自组织结构方面的压力。1997年底，海尔将其组织结 构调整为超事业部制。除进出口公司外，冰箱事业部下设海外冰箱事业部，负责海外的生产 协调。但是还没有与其他事业部平行的海外事业部，负责不仅仅限于冰箱的海外生产协调。 或许也是企业的生产还没发展到这一步。因此，此项得分为2。
（三）人事管理
海尔的国内人事管理还是很有名的，“人人是人才”“赛马不相马”使一批批人才脱颖而 出 。在海外，海尔在全球选择国际化人才、拓宽海外市场上又迈出了新的一步。目前，海尔正 式聘请南非公司总经理R.H先生为海尔冰箱第一位海外营销站的洋站长。人才当地化已进入 到第二阶段。对外派遣人才，海尔人已有了一些计划和设想，但还不能满足海外经营的长期 需要。综合这两项指标，人事管理得2分。
（四）财务管理
财务是海尔最薄弱的环节，同时也反映了中国企业在跨国经营时，不善于利用财务职能推 动国际化的发展。1998年，英国财经大报《金融时报》报道：在亚太地区最具信用的公司里 ，海尔集团排名第七，在电器/信息技术/电讯行业中，海尔排名第三。海尔本可利用这一优 势，争取海外机构贷款，充分利用外资，扩大投资规模与力度。但海尔似乎走得慢了一些。 海尔还是将海外与国内业务分开，按国别管理海外业务，对待外汇税收等也采取了不太主动 的态度。综合起来，资金管理得2分，外汇税收得0分，平均财务得分仅为1分。
（五）生产（服务）管理
如前所述，海尔在印尼、马来西亚、菲律宾、伊朗、南斯拉夫、美国等地设立了海外分厂 ，并在德国科隆和中东迪拜建立了物流中心。但是后勤体制相对滞后。各据点缺乏横向沟通 。海外据点数得分为2，后勤也为2，平均生产管理为2分。
（六）市场营销
海尔树立国际市场竞争观念后，精心策划，隆重推出宣传主题“海尔，中国造”，表明要 与世界强手竞争，谋取企业的利益，争取中国的地位。海尔在市场营销中实施名牌战略。海 尔一流的技术、卓越的质量、世界“五星钻石奖”的国际星级服务，使一个现代化高起点的 中国名牌享誉海内外。目前，海尔集团已在海外31个国家设立了49个经销商，18000多个营 销网点。“海尔，中国造”的大幅中文商标广告鲜明地竖立在罗马、巴黎等国际都市的街头 ，与“索尼”、“松下”、“西门子”等世界驰名商标广告分庭抗礼，形成异国土地上的一 道独特风景。世界名牌的目标正变为海尔人的现实。
但是在营销计划的制订上，还是以总公司决策为主。海外公司大多以生产为主。对海外市 场的开拓，海尔没有简单地把自己的人派到国外，而是直接利用国外经销商的现有网络。这 样做对海尔产品进军国际市场的初期是很有效的、经济的，但是从长远看来，还有许多工作 要做。海尔在市场营销上只能得1分。
（七）研究开发
海尔坚持以高科技产品开拓市场。海尔研发主要侧重于产品改良和新品开发。早在1987年 就成立了专利工作管理委员会，保护其知识产权。海尔提出产品开发理念是：您的难题，我 的课题。所以海尔不断创造新的顾客，不断推进产品的更新换代，为社会带来新的消费观念 和时尚，引导着市场消费新潮流。海尔针对冰箱、冰柜、空调、洗衣机等都分别设立开发部 ，针对国内外顾客的需要“为您设计，让您满意”。海尔在研发上做得相当不错，可得3分 。
（八）当地化
海尔的企业文化非常有特色。张瑞敏作为第一位中国企业家登上哈佛讲坛传经布道，表明 海尔的管理方法达到国际先进水平。然而，海尔并没有作到企业文化的本土化，也没有做到 管理决策人员的本土化。海尔在当地化方面基本上发展到新技术本土化这一阶段。海尔的产 品全都抢先采用当今世界最先进技术，并与当地的研发相结合，依靠技术的不断创新主导产 品的市场地位，保持住强大的生命力和竞争力。因此，当地化得分为3分。
（九）经济指标
海尔实施了市场化全球化战略，并确立了三个1/3工程，即国内生产销售1/3、国内生产海 外 销售1/3、海外生产销售1/3。这个战略正在积极实施，但目前看来，海尔的跨国化指数还不 是很高，只能得2分。张瑞敏也强调，由于前几年海尔实力不够，因而还是把主要精力放在 了国内。
这样，我们得到测评结果：
国际化指数=3×0.14+2×0.08+2×0.1+1×0.08+2×0.08+1×0.1+3×0.1+3×0.12+2×0.2 = 2.18
可见，海尔的国际化程度还是不高。要想成为一个真正国际化的企业，海尔还有很长的路 要走。
收稿日期：2001-05-10
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