一、高校青年管理人员的培养使用现状
（一）培养模式陈旧，主要依靠"传帮带"，缺少规范化职业训练
青年管理人员步入工作岗位后往往没有经过规范化职业训练，对所从事的岗位缺少一定的认知，自身专业与岗位内容不完全匹配导致对岗位的基本工作内容和操作手续、流程等都不甚了解。目前来看，主要依托"传帮带"的传统模式培养新人，多是由资历较深的"老同志"根据工作实际传授工作经验。新人在此过程中慢慢学习，积累经验。这种传统培养模式在一定程度上解决了年轻人入职之初的困难，但治标不治本，而且其中"人"的因素占有很大比重。"传帮带"模式中"师父"个人素质的优劣对青年管理人员的成长与发展至关重要，如若遇到一位德才兼备的"师父"，那么徒弟的业务能力提升较快，反之则不然。因此，高校急需摆脱这种传统的培养模式，制定相应的规范化职业培养模式，通过岗前、岗中各种专业培训提升青年管理人员的综合素质，而不是单纯依靠个人的作用。
（二）轮岗定岗制度的缺失，导致人不能尽其才
青年管理人员自身专业背景与目前所从事的岗位匹配度不高。很多管理人员从事的是与自己专业完全不符合的工作，这在一定程度上造成了工作效率与工作积极性的低下。在专业背景和兴趣与岗位匹配度不高的情况下，又缺少公开透明的轮岗制度，致使他们无法通过自主变更岗位，找到岗位与专业和兴趣的结合点，加剧了工作效率低下、工作积极性不高的问题，"人不能尽其才"。例如S高校A部门甲某是重点大学计算机专业硕士毕业，进校后没有从事与计算机相关的技术性工作反而做起了文字综合，B部门乙某重点大学经济学硕士毕业，没有发挥专业特长，从事自己擅长的工作，每日只是疲于应付行政琐碎，C部门丙某中文系毕业却从事薪酬福利测算等完全与专业不匹配的工作。他们想要改变现状，寻找自身兴趣、专业与工作岗位的最佳结合点，却苦于缺少规范的轮岗或竞争上岗路径。对于青年行政管理人员来说，从事何种岗位、何种工作，主要以领导意图为主，个人的声音几乎被淹没，也缺少发声渠道。现行的定岗制度主要依据人才招聘时所设置的岗位，没有充分尊重管理人员的专业特长及个人兴趣，没有考虑到人的成长发展与变化，由此也造成全校资源没有合理配置。
（三）当前发展模式下，职业认同感较低
"高校历来以教学和科研为中心，各项优惠政策都倾斜于教学科研，教学和科研人员成为高校的'重点'群体。他们在职务职称评聘、岗位进修、收入津贴分配、人员进出机制等方面都有较为完善的制度保障。"确是如此，高校以教师为主，学生为本，财力物力人力等各种资源都倾向于教师、学生群体，重视教学及科研实力，而行政管理工作多为基础性、服务性、保障性工作，通常被认为专业素养不高，技术含量较低，对青年管理人员亦缺少专业化培养，由此造成管理人员职业认同感不高。
二、高校青年管理队伍问题分析
（一）知识结构单一，综合素质不高
"高校行政管理人员的素质高低关系着学校行政管理工作的整体水平和效率，并直接影响着其他各方面工作的进度，对学校办学水平的提高起着至关重要的作用。"综观高校青年管理人员队伍，普遍存在知识结构较为单一，综合素质不高等问题。虽然现如今的高校行政管理人员多为硕士研究生及以上学历，但工作以后往往疏于提升自身素质，知识储备还停留在读书阶段。当自身所学专业与岗位不匹配时，也较少主动学习，开拓视野，丰富知识结构。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆由此造成知识面狭窄，结构单一，无法有效提升工作质量等局面。加之多数管理人员没有接受过系统的、持续性的岗位培训，日复一日年复一年流于日常琐事，很难通过学习充电提升自己。
（二）管理能力较差，效率低下
管理能力不高，效率低下的问题也日益凸显。年轻的管理人员在度过入职新鲜期后，积累了一定的工作经验，可以应付日常事务，但管理能力没有随之提升。同时，在管理过程中过多依赖于"经验"、政策文件等，却不注重改进管理方法、更新管理思路、开辟现代化信息化的管理系统，导致行政管理效率低下、陈旧与落后。
（三）缺乏独立思考，机械执行领导要求
在高校管理人员队伍中，普遍存在着官僚主义作风，对领导的指令机械执行，缺乏主见与独立思考，很难对学校发展提出切实有效的建议，领导层也得不到真实的反馈，这在一定程度上影响了学校的长远发展。青年管理人员本应是最善于思考勤于思考的主体，但在日积月累的行政工作氛围中，渐渐失去锐气，变得"只唯上"。在执行任务的过程中，不再有自己的思考，无论领导的思路对错与否，无论自己是否有更好的思路与解决办法，都不再积极主动与领导沟通，只是机械地执行领导的指令。
三、提升高校青年管理人员能力的路径建议
（一）制度上确立定期交流机制
从学校层面，完善相关体制机制，如通过制定轮岗交流机制，给年轻管理人员更多的选择机会，减少职业倦怠感。首先可以将所有行政管理岗位按类型划分，每种岗位设置一定的任职条件，明确岗位职责并设置任职年限。定期向全校发布岗位并通过自愿报名、竞争上岗的机制，让每一位行政人员都有再次选择的机会。待任期结束，可申请新的岗位交流或者继续留任。同时，也要打通二级学院行政管理人员与校级职能部门之间的交换渠道，使二者可以互相了解工作特点与难点，亦可增进了解，知晓彼此的处境，互相理解，共同做好各项工作。
（二）提供多渠道培训途径
针对青年管理人员知识结构单一，综合素质不高等问题，学校相关职能部门应多渠道保证青年管理人员有足够的培训提升机会。如在制定年度培训计划时，鼓励他们积极申报，同时，可以整合校内外力量举办专门的管理能力提升培训班，给广大青年管理人员一个学习的平台也提供一个可交流的平台。在学历学位晋升方面，学校层面也尽可能多的给予资金、政策等支持。
（三）合理利用绩效评价激励青年管理人员
由于管理人员上身空间相对狭窄，晋升渠道较少，客观上造成了工作积极性不高等问题。对此，应合理利用绩效评价，完善管理激励机制，尽可能调动每一位管理人员的主动性与创造性。目前，诸多高校的年终考核机制流于形式，存在干得多与干得少区别不大的真实情况，故而急需完善考核评价体系，根据实际情况，设置可量化考核指标，并将日常表现融入年终考核之中。"注重评价工作的计划性和延续性,使之成为有序的，持续不断的系列活动；通过多次前后衔接的评价活动，对测评对象做出更深层的、发展性的判断。它着重于纵向比较,考察其历史情况，注重其发展潜力和发展趋势。这种考评有利于激发管理人员的进取精神。但这种方法不便于进行横向比较。所以在考评时应将这两种方法结合起来，扬长避短，使考核尽量科学、准确和公正。"同时，可设立管理服务等奖项来激励优秀的管理人员。
参考文献：
1.毛慧芳：高校行政管理队伍职业认同感的调查与建议，创新与创业教育，2013年第5期，第99页。
2.郭如兵：高校行政管理人员的现状、问题及对策，西北工业大学学报，2016年第4期，第113页。
3.熊卫平：高校人力资源管理与开发研究，湖南师范大学出版社2009年版，第178页。
论文作者:朱玉婷
论文发表刊物:《中国教工》2019年第5期
论文发表时间:2019/6/28
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