“鞍钢宪法”：基于合作博弈的重新解释①，本文主要内容关键词为：鞍钢论文,宪法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“鞍钢宪法”是由我国大型钢铁企业——鞍山钢铁公司创造的。它的内容被概括为“两参一改三结合”：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。
尽管“鞍钢宪法”在中国长期被作为大跃进期间意识形态在工业中的体现而被遗忘，但它对日本、欧洲和美国的企业管理都有着重要的影响。尤其是20世纪80年代以来被广为推崇的日本企业组织模式，就直接受到“鞍钢宪法”的深刻影响。许多学者认为，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义(post-Fordism)”，即对福特式的僵化的、以垂直命令为核心的企业内，分工理论的挑战。美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯(1994)明确指出，“毛主义”（指“鞍钢宪法”）是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓，即充分发扬“经济民主”，提高组织效率。这一认识将“鞍钢宪法”与日本的全面质量管理和团队合作相联系，强调其对生产的质量控制管理的意义。在总结上述认识的基础上，崔之元(1996)指出，以前苏联为代表的传统计划经济是福特主义的最彻底的逻辑展开，而“鞍钢宪法”则是对这一逻辑的挑战，强调的是灵活生产方式，是对僵化的技术分工体系的改进。
对“鞍钢宪法”的这些认识，实质上是将“鞍钢宪法”视为对福特制的挑战。尽管这些认识对于理解“鞍钢宪法”有重要意义，但并未真正涉及“鞍钢宪法”的核心价值。从本质上看，“鞍钢宪法”和以它为先导的日本模式是要在员工之间、员工与企业管理者之间构建一个信任合作机制，以寻求重复博弈的稳定的合作最优解，以克服企业内的科层失灵问题。我们认为，这才是“鞍钢宪法”的核心价值所在。
一、市场失灵与企业失灵
按科斯(1937)的理论，企业的产生是由于利用价格机制存在成本，这些成本涉及谈判和实施合约所花费的各种交易费用。企业利用科层的行政协调机制代替了市场中的价格机制，在企业内部依靠企业家的权威组织资源从而降低了交易费用。
企业是对市场失灵的替代，但是以科层为特征的企业在纠正由信息不对称、垄断和团队生产的外部性所衍生的激励问题时效果究竟如何？尽管科层可以部分改善市场的低效率或者克服自愿合作行动的失灵，但是造成市场低效率的因素，同样可以造成企业科层的低效率（尽管程度上也许不同）。
团队生产的外部性，使得完全的高能激励不可能实施，管理者无法通过激励使个人利益与组织效率完全相一致（威廉姆森，1985）。同时，企业内部充斥着因信息不对称而带来的机会主义。无论是委托人还是代理人都存在为了个人利益而进行欺诈的行为，为降低这一机会主义行为而建立的治理结构所负担的代理成本很高，因此企业离理想效率甚远。米勒(2002)将社会选择理论用于对企业的深入分析，发现科层中自利行为的自然结果应该是持续的低效率，科层并不能达到个人利益与群体利益的完美一致，造成市场失灵的因素同样会造成企业失灵。
当发现科层并不能得到最优效率时，一些经济学家的做法是返身求助于市场，认为通过外部的产品市场、控制权市场和经理市场的压力可以促使企业提高效率。但是，斯蒂格利茨(1998)对外部市场的作用表示了强烈的怀疑。由于产品质量的多维度和经理才能的专长特性，产品市场和经理市场是不完全竞争的，信息也是不完全的，无法形成有效的市场信号。在控制权市场，由于监管是一种公共品，股东并无足够的积极性监督企业；同时，投资者接管低效率企业只具有有限积极性①，接管机制也是不完善的。因此，寄希望于外部市场约束来促进企业效率的作用是有限的。企业中的人们不可避免地发现自己处于个人自利与组织效率冲突的两难困境之中。
经济学家也许不得不因此放弃对于理想效率的追求，但基于信任合作基础上的重复博弈模型给我们提供了一个突破企业管理困境的分析框架，以“鞍钢宪法”为先导的团队合作、高参与度的企业治理模式就是它的集中体现。
二、“鞍钢宪法”的核心价值：构造合作基础上的重复博弈
针对企业科层失灵，威廉姆森(1985)认为：“除非存在与筹资过程有关的反常行为，或组织中处于策略位置的成员不能分享未来收益，未实现的效率机会总是会提供重组的动力。”但威廉姆森没有说明如何重组和重组后的组织。如前所述，在目前企业经济学视野内，任何可能的重组结果都同样是有缺陷的。于是Jensen和Mecking(1976)等人明确放弃了理想效率的观点，认为设计完全高效率的科层是不可能的。在组织经济学家看来，尽管科层中充斥着机会主义和团队卸责行为，但已有的激励制度设计对此无能为力，这些损失就如同生产过程必须支付的生产成本一样，企业已经是“有效率的”了。
实际上，根据重复博弈的无名氏定理，企业存在着效率改进的空间。按照该定理，在长期交互式群体中，理性个人能够获得合作解，从而优于非合作均衡。因此，有效率的组织很可能是这样的组织，它们的管理者能够说服或鼓励员工不要进行机会主义的卸责，即使这一卸责在短期内符合他们的利益。如果能够形成合作，那么由于团队生产外部性与不对称信息而造成的不可避免的代理成本在理论上可以减少到零。这就意味着，如果某企业内部能够形成员工间、员工与管理层间的合作，那么相对于那些甘愿顺从相对效率而付出代理成本的企业而言，这个企业将获得竞争优势（米勒，2002）。
尽管合作给出了效率提高的前景，但仍然存在两个问题。首先，效率提高似乎是要以员工超越短期利益的无私合作行为为基础。长期以来在组织行为学、管理学文献中激发合作从来是一个重要的主题，但对于秉承新古典传统的经济学家来说这是无法接受的，在他们眼里一切经济分析都必须从个人利益最大化出发。尽管最新的行为经济学成果认可了人的利他倾向的存在，但我们关于企业合作解的分析并不需要依赖于这种无私的利他倾向。当代经济学在信息经济学和博弈论方面的研究表明，一个“以牙还牙”的重复博弈模型可以让经济行为人在基于个人理性的基础上求得合作解(Axelrod,1984)。青木昌彦(2005)从日本企业的实践得到启发，给出了一个合作博弈模型，将企业看作股东和雇员形成的联盟，双方通过谈判，也就是合作博弈，得出一个有束缚力的一致同意的协议，所选择的结果可能满足各方的共同利益，从而达到了组织均衡。其中，没有任何一方期望在破坏合作的同时，又没有造成损失的情况下获得效用的增进。合作与自利并不绝对冲突。
其次，合作解仅是重复博弈的多种可能均衡之一，一些均衡比其他均衡更为有效率，而且不同的均衡中利益分配也是各不相同的。更重要的是合作解对双方而言都不是占优策略，管理者和被管理者间的相互的机会主义行为（背叛）符合各自的理性，背叛才是占优策略，因此随机扰动会使这一结果发散回到非最优解。为了保证合作解的实现，必须要求博弈参与者形成相互加强的心理预期，或者说参与者相互间存在着信任机制，即存在这样的信念：本人目前合作，并且只要其他人合作，他们将继续合作。这意味着企业的内部人必须以大量令人信服的方式证明自己将一直守诺合作。另一方面，参与人双方都必须预期到彼此的关系长到足以使合作投资有价值，因为短期有限博弈中守诺总是不可信的（米勒，2002）。因此，如果企业科层希望将企业维持在长期合作均衡上，就必须努力创造这些基础条件。
现在我们来考察“鞍钢宪法”。我们可以清晰地发现，它的基本逻辑就是在员工间和员工与管理层之间创造水平的和纵向的信任合作基础，并进而获得博弈的合作最优解。
（一）水平合作：工作团队的构造
组织经济学以往认为，团队生产容易产生卸责，清晰截然的工艺流程易于监督从而减少卸责。因此，传统的福特制企业强调技术分工，员工被严格的规章制度原子化，相互间通过生产工序联系而缺乏团队合作。反之，如果团队成员放弃卸责的机会，能形成合作，合作基础上的团队生产效率将高于僵化的生产线。
“鞍钢宪法”几乎明确地提出了团队合作的概念并创造了形成团队合作的基础条件。“工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合”就打破了技术分工的界限，强调的是围绕生产目标的团队生产。团队成员间的合作需要相互信赖，但这种信赖并不必然要求超越自利的无私，成员间的“共同知识”更为重要。“三结合”过程可以创造信任他人将会合作的共同知识，因为每个人都知道他们间的结合过程是相互依赖而长期的，如果有人背叛（行使机会主义），每个人都可以通过未来的不合作，即以牙还牙来惩罚他。
“鞍钢宪法”对不合理规章制度的修改可以加强团队的合作能力。通常企业科层内严格的正式制度对维持团队的努力作用很小甚至起到相反作用，那些试图增进效率的规章和禁令常常会切断员工间的互惠行动，与员工内部的非正式规范相冲突。正式制度的软化，为小型群体内部创造非正式规范提供了空间，团队成员可以采用互惠默契、舆论等内部纪律和规范建立惩戒背叛、激励稳定合作的信任机制。著名的霍桑实验证明了这一点②。
（二）纵向合作：共同参与治理
纵向合作要比水平合作困难得多。在一个水平的工作团队里，互惠合作较容易通过内部的非正式规范确立，相互间的平等也可以使成员能够实施面对面的监督。但在企业科层间，上下级关系是建立在不对称的基础上的，互惠合作和相互监督难以建立：上级不信任下级的努力水平，下级不信任上级的决策，尤其是工作条件、指标与剩余分配决策。
“鞍钢宪法”提供了突破纵向困境，建立合作的思路，即员工参与管理，干部参加生产。通过参加生产，管理层否决了自己的特权，从而象征性地表现了企业的整体性，并表达了管理层的合作意愿。员工参与决策一方面使员工产生自身利益与企业利益一致的认识，另一方面也使员工能够拥有对管理者不守诺的背叛行为的报复手段，从而在员工与管理者之间形成共同知识，建立相互信任理解的机制。“两参”与“三结合”使得上下级间增进对对方信息的了解，削弱双方的信息不对称性，从而使得各自机会主义的行使能力下降。对于不合理规章制度的改革，可以让员工不再认为自己只是被监督、约束和惩戒的对象，激励他们披露真实信息，形成博弈合作解。
此外，“鞍钢宪法”还强调“政治挂帅”，如果我们揭开它意识形态的面纱，可以发现它是希望通过思想教育工作力图使员工相信共同价值观、共同目标的存在，最终使各种博弈参与人建立共同预期，即合作行为将得到回报。这一点与阿克洛夫、西蒙(1972)等强调要求员工超越经济激励，认同企业共同目标的管理手段是完全一致的。
由此可见，基于现代经济学研究进展而对“鞍钢宪法”的重新解读表明，“两参一改三结合”的核心价值在于：努力削弱企业内的信息不对称、软化僵硬的正式制度约束、构造工作团队、建立员工参与治理机制，从而在员工间、员工与管理层间构建信任合作基础，以寻求重复博弈的合作最优解。这也就从根本上突破了个人动机与企业整体目标间冲突的企业失灵困境。
需要强调的是，将“鞍钢宪法”看作是后福特生产方式下的组织进步并不能完整反映该模式的普遍意义。即便在传统福特型生产企业中，团队生产的外部性与科层间、科层内的信息不对称也严重存在，科层监督与激励同样并不完全（当然，在灵活生产模式下，由于监督更加困难，这些情况可能更为突出），合作基础上的重复博弈仍然是最优解。仔细考察日本模式的历史可以发现，“丰田制”这样的全面质量管理正是出现在汽车制造这种传统上被认为是典型福特制的大规模制造企业，这恰好证明了“鞍钢宪法”所主张的团队合作、共同参与治理的组织机制并不是生产线工艺革命后的权变策略，而是体现了企业治理机制创新的普遍价值。
三、“鞍钢宪法”在中日两国的不同境遇及其原因
竞争总会奖励高效率的组织，而没有能够达到效率的企业组织会受到惩罚。然而，令人困惑的是“鞍钢宪法”所展示的高效率组织模式在本土只是昙花一现，而在日本这一模式得到了或多或少的贯彻，为日本经济奇迹发挥了重大作用。崔之元(1996)认为是“文化大革命”这样的政治混乱导致了这一结果。贾根良(2002)从中日对比的角度，认为是不利的国际结构制约条件、制度变迁的路径依赖和错误的生态资源环境认识等导致了“鞍钢宪法”无法成为后来组织演变的基础。
我们认为这种将“鞍钢宪法”的境遇归于具体历史事件或者特殊的国家环境的看法，并未真正涉及问题所在。“鞍钢宪法”在中国未获成功的根本原因只能从组织演进的经济制度背景来寻找。以中央指令为特征的计划经济体制无法为组织形态演化提供足够的激励刺激，因此，进化中被淘汰的并不一定是低效率的治理合约而完全可能相反。
在竞争的市场体制中，市场会奖励高效率的组织，惩罚乃至淘汰低效率组织。组织效率与组织演进是一致的，这种一致性是组织演进中的进化法则。这一法则会激励组织进行效率创造，并通过学习机制在组织间进行扩散。
但是，在计划经济中，企业是服从于中央计划指令的行政附属，中央计划者所追求的是整个国民经济的“高级盈利”。企业的盈亏状况决定于中央计划指令，也就是决定于“高级盈利”所要求的企业的贡献。在这种情况下，企业自发形成的效率追求通常得不到有利于强化效率追求和效率扩散的奖赏。相反，自发形成的效率追求却可能导致“鞭打快牛”的“棘轮效应”，造成“能者多劳”而不是“能者多得”的局面。因此，在计划经济下，企业管理者并不能将自发的效率追求转化为持续的组织机制创新的动力。这与市场经济中的企业形成了鲜明对比。
因此，对于一般企业来说，“鞍钢宪法”就只是意识形态的体现而不会成为真正推动组织变化的力量。换一个角度看，如果能够构造一个竞争性环境，即便是在当时中国的国际环境和政治局面下，“鞍钢宪法”这样的组织、制度创新仍然有其价值。
“鞍钢宪法”在它的发源地由于经济体制的原因无法扎根，但却对日本乃至西方企业管理与组织创新产生了深刻影响。20世纪60～70年代以来，日本兴起了“团队合作”精神和自主管理运动，作为福特制基础的大规模生产和大量销售的工业技术在日本出现了企业组织形态的变异，产生了诸如现场改革、岗位轮换、全面质量管理和及时生产等组织创新，其重要的思想源泉就来自“鞍钢宪法”（鞍钢宪法研究课题组，2000）。日本的“丰田生产方式”，就是工人、技术人员和管理者的团队合作，每人不固守僵化的技术分工，而是自动自觉地解决“无库存生产方式”中的问题。 日本全面质量管理的兴起者石川馨说，TQM（全面质量管理）是一种人际关系，是一种人生哲学，是学习和借鉴“鞍钢宪法”文本的产物。原日本经团联会长、新日铁社社长稻山嘉宽说，他办日铁社，采取“两参一改三结合”的办法，就是向“鞍钢宪法”学习的。日本模式依赖于分包商与供应商的合作关系，较少的科层管理体系以及工人多技能和更大程度的参与，这种演变将规模经济与生产的灵活性结合起来了（贾根良，2002）。在20世纪80年代美欧工业改革实践中，日本模式作为参照标准也起了重要作用。这种模式中新的组织形式的基本特征是“团队生产”与“全面质量管理”，而这是与“鞍钢宪法”的精神实质高度吻合的。需要说明的是，与鞍钢宪法相比，日本模式主要强调的是企业内水平层次的合作，而鞍钢宪法不仅要求构建水平层次的合作，而且特别强调纵向层次的合作，也就是更加重视员工共同参与治理的经济民主对效率提高的作用。这一点德国与北欧国家的企业治理与“鞍钢宪法”更有共通之处。
在市场经济中，“鞍钢宪法”所主张的团队合作、共同参与治理的组织机制的优势可以使组织在竞争中获得奖励，并在长期里促进经济组织的演化，这正是日本模式取得成功并进而影响欧美企业治理模式的原因。但是，为什么是日本而不是其他如美国这样的国家最先采用这样的企业组织创新呢？很容易想到的理由有这样两个：首先，由于日本在其经济发展初期，属于后进国家，而其经济战略却是面向世界市场的出口导向战略，因此面对国外企业的强大竞争压力，必然有更为强烈的动机去寻求一切能促进企业提高效率的组织创新，而不愿停留在欧美企业的相对效率的次优状态。其次，日本文化中非常强的规避不确定性和重视集体主义的传统对于形成博弈参与人间的合作博弈有着特别的优势。终身雇用这样的降低风险的措施有助于形成长期重复博弈预期，重视集体利益对于建立共同目标进行团队合作有着重要价值。但是，更为重要的理由可能是下面的原因，即日本企业在其发展过程中受到的政府和相关利益群体的扶持与干预远比美国这样的自由经济体系中的企业更为强大。因为采用合作博弈虽然有助于组织效率的提高，但它将会涉及经济剩余的重新分配，因此常常与股东利益最大化目标相冲突(Radner,1987)③。因此，在股东至上主义的美国企业中建立信任合作将是非常困难的。日本企业更多地受到政府和相关群体的扶持帮助，企业的目标函数就必然要引入政府和相关群体的利益，管理者需要更多考虑社会利益和利益相关人的利益。因此，能够增进企业集体效率的措施就有很大的机会得以实行，即便它可能与股东利益存在冲突。从青木昌彦(2005)的模型中，我们可以清晰地看到日本模式的这一特征。在他的模型里，企业管理者被看成一个共同利益的维护者，充当着政策制定者和分配仲裁人的混合角色，既不只是股东的代理人，也不是自身效用最大化者。
前面我们指出“鞍钢宪法”在中国未能扎根是计划经济的必然，那为什么“鞍钢宪法”在中国转向社会主义市场经济的今天仍然不能成为中国企业组织创新的思想资源呢？可能的原因在于，一方面，中国一些企业的改革受到了新制度经济学的影响，在一段时间里强调的是所有权利益的实现与激励作用。因此，与日本企业相反，在企业利润最大化与企业效率的冲突中被牺牲的必然是企业效率。另一方面，缺乏信任合作带来的企业效率损失，在某种程度上可以从劳动力市场得到补偿而将损失转嫁给员工。由于中国劳动力市场存在着过度供给，员工缺乏有效的集体谈判能力以对抗资本。因此，员工工资通常被压得很低。这样，企业就具有了低工资与提高劳动强度的竞争优势④。然而，这却导致了员工与企业所有者或者管理者之间的强烈对立。同时，高流动性、无保障的工作也使员工无法建立长期重复博弈的预期。结果，以长期信任合作为目标的“鞍钢宪法”在我国目前情况下也就无从发挥作用⑤。
四、启示
我们在现代经济学研究进展的基础上解读“鞍钢宪法”，发现“鞍钢宪法”是对个人动机与企业整体目标间冲突的企业失灵困境的突破，它通过削弱企业内的信息不对称、软化正式制度约束、构造工作团队、建立员工参与治理机制，从而在员工间、员工与管理层间构建信任合作基础，寻求重复博弈的稳定合作最优解。这一合作解引导企业走出次优状态，迈向理想效率。这就是与“鞍钢宪法”的精神实质一脉相承的日本模式在市场竞争中取得优势的原因。
面对“鞍钢宪法”所蕴涵的经济学含义与其在发源地昙花一现的境遇，对比日本模式在世界范围的成功，我们至少可以得到下面几点启示。
首先，有必要重新思考我国企业治理结构的改革问题，产权明晰并不是高效率企业的惟一决定因素。管理者制定强制性合约，员工作为自利个人在既定激励制度下追求个人效用最大化并不能达到企业最优效率。考虑管理权与产权在组织内部的适当分散，强调员工的参与治理，这样的经济民主将有利于企业效率的提高。
其次，过于强调我国低劳动力成本优势以及强化企业规章制度约束，将会妨碍企业博弈参与人形成信任合作关系，从长远看，将影响企业的组织创新与经济效率。必须建立促使企业管理者考虑利益相关人特别是员工利益的制度，一个合理的剩余分配制度才能达成组织均衡，并促进社会整体效率。
最后，在正式的经济激励制度之外，还要重视非正式规范、组织文化与思想交流这些组织行为理论重视的主题。这些安排可以激发人们超越自利的合作，但它们并不违背经济理性。在个人并非原子化的真实世界里，人们存在长期的社会交互作用。重复博弈模型指出，在这样的交互作用下，通过建立关于信任的共同知识，在长期里合作才是真正理性的。组织行为学关于激发合作的这些努力正是企业取得竞争优势的重要力量来源。
收稿日期：2007-12-02
注释：
①如果控制权市场是完全竞争的，存在多个接管者，那么接管价格就必然被抬高到充分的市场价值。这样搜寻低效率企业的信息成本就无法收回。另一方面，如果接管者可以提高企业价值，那么原来的股东必然不愿意在低价上出售股票而愿意参与企业未来收益的分配，从而使控制权的转移变的很困难。
②该实验是对西部电气公司的集成板焊接车间的生产研究。实验表明车间成员存在广泛的互惠联系和内部惩戒手段，而这是为正式制度所不允许的。但他们的生产效率却表明这些非正式制度的重要价值。
③在剩余利润所有人看来，其他企业成员所得是成本，因此为建立合作机制必须进行的剩余的重新分配与所有者利益是存在冲突的。简言之，企业利润与企业效率存在冲突(Radner,1987)。
④最近，中国媒体对于血汗工厂和农民工讨薪的大量报道反映出这一问题的严重性与普遍性。
⑤具有反讽意味的是，在鞍钢宪法的发源地鞍钢宪法的精神竟然在中日合资企业中得到了最好体现，东风日产公司在生产效率下降的时候，决定将生产管理交由中方党委书记执行，结果通过传统的思想工作、技术竞赛、干部下车间等手段使该企业迅速提高了产能，满足了市场需求（田原真司，2006）。
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