跨国公司战略管理的新变化，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,战略管理论文,新变化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球战略是指这样一种国际战略，其能使跨国企业在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益。
全球战略对企业领导人提出了很高的要求，企业的高层管理者不仅要从纯粹的国内经营者转变成多国经营者；而且要从多国经营者转向全球经营者，即能在世界上任何地方，在每一个功能岗位上，都运用全球整合观点，将企业办成全球化的实体。实行全球战略的跨国公司，在生产体系、营销网络、财务管理、竞争方式等方面都有许多创新和变化。
一、整合全球生产体系
多年来，跨国公司生产体系通常是两个极端。一个极端是分散的工厂体系，即企业只在客源充足的地域进行生产，以满足当地市场的需要。另一个极端是集中生产体系，即提供标准化、低价的产品，以满足整个世界市场的需要。虽然这两个极端类型的跨国公司在过去都曾取得可喜的成绩，然而在经济全球化的新竞争环境中，一些主要的居于领导地位的制造企业如施乐公司（Xerox）、数字设备公司（Digital Equipment）、康特电子公司（Coulter Electronics ）等都跨越了过去成功经验的束缚，逐步迈向全球整合经营之路。
从产品开发功能看，是变多次产品设计为一次甚至仅有一次的全球市场设计。许多跨国公司在开发项目时，紧紧围绕核心产品展开设计，并总体考虑了产品设计的可能变化及其衍生能力，以适应当地市场需求。有的公司把衍生设计存放于软件或“国家工具箱”中，那儿存放着适合不同国家的诸如条形码、标签、证件等。有的公司将多余的元素加入到核心产品中去，以让产品通过某个国家的制度要求。创建国际设计队伍是跨国公司产品开发全球化的另一个关键。产品设计队的成员遍布于世界各地，而不是集中在公司总部。每个设计者能把握当地市场的特殊需要、技术标准和政府法令变化。母公司专业设计者也能与当地技术发展保持同步，并能更快地破解竞争对手产品的技术秘密。为了将全球分散的设计队伍集中起来，跨国公司建立了便捷的信息交流系统。
从采购功能看，全球整合也引起许多跨国公司的注意。例如，专门制造医疗电子设备的康特电子公司，创立了物业管理队。其成员来自它的五个制造厂。他们发现同样的三极管在法国标价20.87美元， 在英国标价17.50美元，而在美国只卖10.54美元。通过整合采购这类三极管，康特每年节省超过10万美元。
从制造功能看，为了充分发挥规模经济和地理差异优势，跨国制造商们设法调节厂家之间的存货流量，他们将零配件生产归并到低成本中心区域，而把最终装配安排在邻近顾客的高成本区域。例如，在中国或马来西亚的工厂大量生产零配件以降低生产成本，而把最终装配的工厂设置在美国、德国等地。对原有的生产格局进行调整并不是一件容易的事，跨国公司的经理们通过对全球物流的分析、协调和简化，做到从零配件制造到最终装配的整个生产过程中实行垂直平衡生产，在制造同样或类似产品的厂家间实行水平平衡生产。
从需求管理的功能看，过去许多跨国公司面临的最大问题就在于将需求预测看成是一个行政命令的过程。新的需求管理模式要求让制造经理有权根据订单调节产量，以真实及时反映市场需求状况。例如施乐公司重新构建了其全球需求管理过程，其核心思想就是实现上述转变。现在，各生产经营公司的生产计划组和需求分析师每周碰头，研究每个产品家族的生产状况，及时调整产量和存货水平。每个生产单位都使用一个相互关联的模型系统，生动地描绘出历史和计划的客户需求、产量和存货水平，包括其它相关企业的有关数据。新的需求管理使生产计划期缩短了几个星期甚至几个月。
从订单完成的功能看，跨国公司把精力集中在协调客户订单和公司全球生产任务分配上，将订单交给最适宜的工厂，使产品直接交付客户。为此，许多公司建立了全球网络化订单管理系统，用于迫踪不同产品的产地、外形构造、客户住处和产品在不同市场上的定价情况。通过电子传输要约、承诺生效、定价和订单安排，公司把主要精力从整个订单完成循环中腾出来。美国数字设备公司的订单完成系统简化了过多的程序，一次性进入订单安排。订单处理器利用专家系统构造每个产品的轮廓，然后落实每种部件的生产和安排，运送到公司的某个新建组装中心去。在零配件抵达之前，组装中心的人员就已安排好了运输合同和最终承运人。新过程减少了运输次数，简化了送货流程，提早了交货时间，提高了订单安排的正确性，增加了客户的满意度。
二、实行全球财务管理
实施全球战略的跨国公司，在财务管理方面也有所创新。
从融资方面来看，跨国公司最根本的变化在于它的全球观点。为了降低融资成本，跨国公司通过适当的融资形式、融资货币和融资地点来避免或减轻融资纳税负担。如母公司以债务而不是以股本的形式向国外子公司提供资金以取得某种纳税优势；融资货币选择名义利率最高的货币即软币，从而使成本最低；将融资地点选择在不征或少征预提税的国家，如卢森堡、瑞士、巴哈马和荷兰的安第列斯群岛等，在这些国家和地区设立离岸金融子公司，筹措资金，以助投资。任何一项融资，无论是采取股本形式还是采取债务形式，都会影响公司的债务股本组合。而财务结构又是影响跨国公司后续融资能力的重要因素，因此，跨国公司努力建立一个最佳的公司财务结构。既追求较高的利润率，又保证公司融资能力的最大化。跨国公司的财务结构包括：其一公司总体财务结构，在全球融资中监测和调整公司总体的债务股本组合，防止因海外子公司的破产或其他方面的财务困境损害公司总体的经营状况和偿还能力。其二子公司财务结构，通常采用成本最低化方法，即根据每个子公司的具体融资成本来确定各自的负债产权比率，而限制高融资成本国家子公司的比率低于这个标准之下。
从转移价格的制定来看，随着生产经营的全球化倾向，跨国公司的分支机构遍布世界，国际转移价格以越来越大的规模进行，并对所在国家的社会、经济和政治关系，特别是对跨国公司以及所在国的税收产生很大影响。转移价格已成为许多跨国公司转移资金、避税、规避风险和提高国际竞争力的重要手段，也成为跨国公司全球经营的一个重要动力。转移价格与跨国公司的全球战略和决策相关，转移价格政策的制定和实施不拘泥于某个国家或子公司，不拘泥于局部，而从企业的全球组织和管理、从企业的全球战略和决策出发。转移价格的制定充分考虑和比较各种复杂的组织和管理因素，既能在全球范围内降低纳税总额；也能对东道国政府应付自如，使成本最小化；还能鼓励分散在世界各地的子公司树立一切从公司整体利益出发的理念。因此，企业高层管理注意不断优化和发展有关的转移价格政策，将这种政策明白无误地传递给有关人员，并被他们理解和接受。这样，一方面，跨国公司能保持持久的市场竞争力；另一方面，转移价格政策也能在平衡企业内各种相互矛盾的经济目标中取得成功。
从管理公司内部的现金流动来看，越来越多的实行全球战略的跨国公司实行集中统一管理，以增强竞争优势。跨国公司进行大量内部交易，产生巨额的资金流动。一般来说，公司内部的债权人和债务人不具有利益冲突的性质，因此，内部资金流动管理的目标主要在于在保证公司正常运转的前提下减少资金的需要量，降低资金成本，提高资金的利用效率。通常这些跨国公司从财务管理组织和资金结算方法两个方面来达到这一目的。欧洲和美国公司的发展趋势是由母公司承担资金量的较大责任。当然，集中方式并不要求由母公司控制现金管理的所有方面，而只是把决策权集中在公司的高层，以利于现金管理的合理化。
三、培养全球经理人员
在竞争激烈的国际经济环境下，跨国公司实施全球战略并建立相应的全球组织结构，需要大批高度专业化且紧密合作的全球业务经理、国家或地区经理及世界范围的职能经理。业务经理（business manager）、国家经理（country manager）和职能经理（functional manager ）构造了一种三位一体的管理机制以相互制衡，并通过结构不定型的弹性机制使跨国公司建立起三种战略能力，即全球竞争力，国家适应能力和跨市场学习能力。
全球业务或产品部经理最主要的责任是提高公司的全球经营效率和竞争力。他不仅认清本国及业务国的机遇与挑战，而且还拥有联系各国市场业务和资源的技能。全球业务经理的总体目标是把握全球经营所带来的全部机会和挑战。业务经理的中心工作可以归纳为三个角色：即公司的战略家、全球资产和资源外貌的设计师、各国分支机构交易往来的协调者。
国家经理的目标是对地方市场的变化保持相当的敏感度，并迅速作出反应。他不但要满足地方客户的要求，而且要满足东道国政府的要求，同时还要与地方的和外部的竞争者抗衡以确保公司的市场地位。国家经理是地方机遇和挑战的传感器和解释者、地方资源和市场容量的建筑师和全球战略的积极参与者。国家经理擅长收集和筛选信息，解释信息的内在含义，预测可能出现的后果及其范围。一个国家的消费潮流常常扩散到另一个国家；一个边缘地区的技术革新可能具有世界影响力；竞争对手的当地市场调查可能预示一场大规模营销攻势的到来；一国颁布诸如减少政府干预和环保领域的法令常常会影响周边国家的立法。因此，国家经理将这些信息的内在重要含义传送给高层管理人员具有十分重要的意义。国家经理不仅仅是公司总部政策的执行者，他们对组织的重要战略和经营决定能施加一定的影响。大多数跨国公司的国家经理和他们下属主要地方分支机构负责人经常参加新产品开发会议、产品营销特别工作会议和全球战略会议，各国分支机构的经理们各抒己见。
随着信息、知识和技能日益专业化，职能经理就通过密切联系它在世界范围内的技术、制造、营销、人力资源及金融专家，使公司获取巨大的收益。建造这样一个能用所学到的最新知识来创造和扩散创新的组织，要求具有这样一种能力，即在转移专业知识的同时也能将跨国的稀缺资源和技能联系起来。为此职能经理常常扫描全球专业信息，传授最新的知识和最好的实践经验，扶持那些带来跨国市场机会和具有实际应用价值的创新，凭其专业技能和洞察力及早预测出未来趋势变化，在各国分支机构间传递信息，将搜集到的重要信息变为战略谋略。
四、建立全球战略联盟
全球战略联盟的基本含义包括：其一，两个或两个以上的公司建立长期的、普遍的战略关系，目的是成为国际竞争中领先的低成本供给者与营销者；其二，全球战略联盟是一种相互的关系，每个联盟者拥有特定的优势并与对方共同分享；其三，联盟看作是全球性的努力，其对象从少数发达国家市场到包括新兴工业化国家在内的一般的发展中国家市场；其四，联盟者之间是一种横向而非纵向的关系，要求进行技术交换、资源共享及其他资源的合并；其五，联盟之后，在国际竞争中各方仍在国家和意识形态上保持独立。
为了保证战略合作的成功，参加联盟的跨国公司通常要明确战略联盟的任务，制定战略，融合公司治理方式和公司文化，创建新的组织框架，加强对战略联盟的管理。合伙关系的新方式导致跨国公司采用新的组织框架。例如出于多国管理的复杂性考虑，空中客车公司（AI）建立具有自己特色的联合组织，他们在图卢兹生产A300、A310宽体航空器、德国制造机身、英国制造机翼、法国制造驾驶舱、而西班牙生产螺旋桨，然后将之组装起来。于是，AI使用最精简的组织框架把法国、英国、西班牙等在航空飞机上的各自智慧结合起来。联盟者对AI公司向第三方作的所有承诺提供共同的担保。监事会充当AI的运营管理层和相应生产制造商之间的“缓冲器”的角色，掌管所有战略的决策权。传统的核心组织提供解决联盟内部关于从飞机设计改进，到分摊开发成本方面争端的一般办法。一旦不可避免地发生冲突，以上这些条款可以减少成员之间的紧张气氛。