科研项目的可行性研究，本文主要内容关键词为：科研项目论文,可行性研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G31 文献标识码：A
随着我国国家综合实力的提高和建设创新型国家决策的制定，我国科技投入有了快速的增长，国家财政科技拨款总量从1997年的543.9亿元增长到2005年的1 334.9亿元，年均增长11.88％，财政用于科学研究的支出占国家财政支出的比重从2000年的3.6％上升到2004年的4％。2004年，全国R&D投入与当年国内生产总值之比为1.23％，已位居世界第6位。在科技投入大幅度增长的同时，我国科技投入的产出水平却仍然较低。
根据国际上通行的以《SCI》收录的科技期刊论文发表和被引用的数量的比较来分析世界各主要国家的科学产出能力，2005年，中国国际论文数在世界排名第4，但是在1994～2005年间，中国的论文被引次数仅排在世界第14位，而且我国尚没有一个学科论文篇均被引次数达到世界平均水平。与此同时，已有研究表明我国专利的实际转化率还不到10％。这充分说明了我国科研的创新性和效率与发达国家相比还有较大差距。
良好的开端是成功的一半，导致上述问题的很重要的原因之一在于我们在项目立项过程中对项目可行性研究没有给予充分的重视，很多项目的失败在于项目从来就没有经过合理的可行性研究。对于科研项目来说，特别是政府对非营利性科研单位投资的科研项目来说，由于它们一般不是一个商业项目，一般不会通过苛刻的商务合同来界定最终成果和相关各方责任，非正式启动的情况更是普遍。而通过合理的可行性研究和评审确定合适的项目承担者，对资源的优化配置和科技工作者对科研的信心都具有非常重要的意义。
而从当前情况看，虽然人们对项目立项评估方法进行了大量的研究，如同行评议法和其它定量评估方法[1-4]，但对科研项目的可行性研究的认识还存在一些不足和误区，为此本文将对科研项目可行性研究的组织和内容进行阐述，旨在为科研项目的可行性研究提供一些研究思路。
1科研项目可行性研究的前提
任何一个项目的启动都必须经过认真、科学、可信的可行性分析，科研项目的启动也不例外。然而，虽然现行的科研项目有可行性研究的流程(一般称为专家论证)，但可行性研究的前提、流程和规范却亟待明确和改进。
一个科研机构的发展有两条前提：“做正确的事”和“正确地做事”。“做正确的事”是指任何一个科研机构和科研管理机构都应该有一个适合自身特点的发展战略或阶段性目标。如果不是服务于一个明确的战略，科研项目只会消耗科研资源而不能起到真正的作用。
按照战略竞争之父迈克尔·波特的观点，战略的实质就是决定什么可以不做，即如何通过差异化方法使组织成长得更好。科研管理机构和科研机构的战略必须在陈述其使命以及实现使命的独特的方式和方法，加之在对环境和资源进行分析的基础上才能明晰。通过战略的制定，科研机构就明确了今后发展的目标和重点发展的领域。
图1由战略到项目的过程
有了具体的、有特色的战略目标之后，科研机构就可以通过专家审议等方式制定战略规划和计划，根据战略规划和计划进行特定领域的预研工作，并结合科研管理机构对科研的规划有选择地申报一些项目，通过项目的实施来实现这些战略计划和目标，即科研机构必须在众多可能的项目中决定什么项目符合组织发展的战略规划，从而在众多项目中进行取舍(见图1)。
2项目可行性研究的组织
初步被选项目方案必须经过可行性论证后才可以正式立项。在科研项目立项过程中，基本的流程是首先由科研管理机构提出项目名录，然后由各项目承担者提出申请，在申请书中提供可行性论证，然后由评审人员进行评审，最终确定项目承担者[6][8](见图2)。
通过对上面流程及各环节的分析可以看出当前科研项目的确定方法有以下几个问题：
1)预定的项目名录未经充分的可行性研究，同时项目评估体系手段不完善，以致项目申请者在申报过程中会任意扩大研究范围和深度，并尽可能从可行的角度进行论证，而不会从正反两个方面进行客观评价。
这样容易导致两个后果：一是项目创新性不够，如应用性课题通常以科技查新来判定项目的新颖性，但对查新的级别一般没有统一要求，所以为了减小经济负担和证明项目的可行性，查新者总是减小检索的范围。而查新单位受利益驱使或在查新策略选择上不科学，就使得科技查新成为一种形式，并堂而皇之成为课题创新性的依据，致使一些创新性不够或意义不大的项目能够获准立项；二是会导致评价可行的科研项目在实施过程中并不可行，致使许多项目在立项后实际不能实施或中途下马。目前很多政府投资科研项目均存在这个问题。
图2 项目承担者选择的一般流程
2)按照该流程选择的项目实施方案或者不是最佳方法，或者会造成项目资源的重复和浪费。
项目评审流程的核心是同行评议，同行评议是：“由科学系统中的同行专家组成的群体根据一定的标准，对提交的申请项目进行评议”[1]。其基本过程是同行专家根据个人的知识、经验和观点对受理的项目进行学术评价，一般每个项目由若干个同行专家根据科研管理机构确定的若干方面标准进行学术性评价，然后由相关学科的管理专家根据学科发展的有关政策，综合参与评议的专家意见，给出项目的综合评议结论。以这些评议的结论为基础，选择优秀项目向评审组推荐复议，根据复议的结果确定资助方案[10]。
虽然同行评议方法是在很多国家得到普遍使用的方法，但具体到我国的实际情况，还存在着一些问题。主要有：①同行专家评议程序和管理部门决策过程，难以受到社会的监督，存在项目申报单位之间的信息不对称现象，项目审批过程中的暗箱操作难以避免[5-6]。光环效应、马太效应及潜规则和熟人关系网等也会造成项目评审中的不公[7]。另外，由于各类科技计划之间缺乏有效的信息共享，项目改头换面多头申报导致项目重复立项，经费投入产出效率低。②科研管理单位确定的评审指标不完善，对科研申报单位的项目管理能力和对项目的支持能力通常没有纳入指标体系，即缺乏对管理可行性的论证。而作为基层的项目管理单位，其项目管理及持续改进能力是决定项目能否成功的很重要的因素。忽略了这方面的因素，将不利于科研单位总结经验并改善对科研团队的管理工作，也难以保证科研项目的可行性。③某一项目的申请者，即使是拥有多个专业的人员，其项目方案的领先性和合理性却未必是真正领先和合理的。有时候，科研管理机构会选择多个项目承担者来完成同一个项目。这种做法貌似科学：可以比较多个方案，可以将其结合起来，或根据进展情况淘汰其中一些承担者，把剩余资源投向进展良好之团队[9]，可是实际实施过程中由于各种原因很少有团队被淘汰，大多数项目结题后，并未实现预想的综合或相互补充效应，这种做法常常是以重复建设、浪费资源而告终。
3)项目责任最终难以落实。
对于科研管理机构发起的项目来说，项目的责任至少应该由四方面的人承担：科研管理机构、项目承担者、项目立项评审者、项目验收评审者。然而在实践过程中，虽然项目下达单位和依托单位及项目负责人要签订项目合同，对各方责权利都作了约定，但与技术合同相比，它们对各行为主体的约束力明显要小，这四方面承担的责任远不如商业项目那么严格，可能哪一方面也不能落实。
首先，科研管理机构对项目的管理只是行政管理，可能没有直接责任人，它们执行的是既定的科研项目管理程序，只要程序符合规定，可以找到任何理由推卸责任。
其次，项目承担者虽然与项目管理机构签订了合同，但项目承担者往往是自然人而不是法人，承担者所在的单位对项目实施过程并不直接过问，项目的责任得不到落实。
再次，项目立项评审者为来自各方的专家，他们除了评审外，对项目是否按预期实现并不承担责任，这不仅会导致项目损失，还会造成评审中的腐败。
最后，项目成果的验收是由项目发起单位(科研管理机构)组织的，验收自己发起的项目，请来的验收人员又是项目承担者提供的，这就不难理解为什么那么多的项目虽然不尽如人意但都能通过结项评审而草草结题，造成了社会资源的浪费。
图3 项目启动的基本工作
项目启动过程应该如图3所示。需要重点注意以下几点：①要进行项目的立项可行性研究以及项目需求确定后再落实项目承担者。“授权”是得到人们越来越多重视的一个词，因为它能够提高效率、激励下属、锻炼队伍等。然而，由项目申请者自己提出可行性论证是一种推卸责任的做法，由于科研管理机构的非营利性、项目可能没有明显客户等特点，应由科研管理机构主持进行可行性研究。可行性研究应该包含两个部分：立项可行性研究和实施可行性研究。立项可行性研究是为了避免决策失误，是为了确保“做正确的事”，它应由科研管理机构或由其委托的代理机构承担责任，其中的关键是必须明确项目的需求和验收标准。实施可行性研究是为了选择胜任的项目承担者，它由项目申请者提出，由科研管理机构或由其委托的代理机构予以评审，其目的是保证所选的项目承担者能够“正确地做事”，其中必须包含项目的控制方案。②需要组织能够落实责任的、胜任的人员进行项目立项的可行性研究。为了避免经过可行性研究后的项目最终不可行，必须有人承担项目决策的责任，有效的办法之一是采取委托—代理方式。目前参与项目立项评审的专家是一种项目管理机构的“客人”或顾问，而“客人”和顾问最多只会承担道义上或良心上的责任。最典型的委托-代理方式是委托专业的咨询机构来进行立项可行性研究(如商业项目中的会计师事务所一样)，因其为能够承担法律责任的第三方，既可以客观、专业地完成科研管理机构委托的任务，又能够通过商业合同将责任予以落实。③需要落实项目承担者的责任，并将科研管理机构的责任予以落实。项目承担者的责任需要通过合同予以落实，这一点虽然在很多项目中已经采用，但对合同责任的追究却没有足够的力度。之所以如此，除了在立项过程中没有严格界定项目验收标准外，还与没有人承担项目验收的责任有关。项目的结项评审也可以采取委托—代理方式，但为了避免将科研管理机构的责任转嫁给代理机构，必须在科研管理机构和项目承担单位中指定具体的管理者代表，他们对项目的成败同样负有管理责任。
3科研项目可行性研究的内容
项目可行性研究可分为立项可行性研究和实施可行性研究，其包含的内容是不同的。
1)项目的立项可行性研究。
立项可行性研究需要回答以下几个问题：①项目达到何种目的？为何要达到这种目的？回答该些问题必须清晰定义项目的目的，检验这些目的是否达到标准和检验方法以及它们与实现科研管理机构的战略目标的关联关系。目前的项目，特别是政府立项的科研项目，一般不会给项目承担者指明项目的立项背景、它们的目的以及与战略目标的关系，相反，这些内容是由项目申请者提出的。这种做法既有悖系统思想：从局部出发的项目一般不能凑成系统，又难以帮助项目承担者更深刻地理解项目所要达到的目标和研究的内容以及在必要时进行变更及变更管理的原则。②通过何种途径可达到此目的？解答该问题就是明确可以通过设定何种项目来实现这些战略目的以及被选项目方案之间的关联度，是为了今后的项目成果能够得以实施。实施项目成果不是项目承担者的责任，它是项目客户的责任。对于科研管理机构立项的项目，它们有责任为接受并实施项目成果做好充分的准备。此外，为了回答这个问题，还必须提供项目筛选的办法，以便为各种被选项目排列优先顺序，为化解项目资源等方面存在的冲突做好准备。③何种人可承担此项目？回答该问题是为了选择胜任的项目承担者提供依据。选择胜任的项目承担者必须考虑三方面的因素：一是项目承担者单位的项目管理能力成熟水平，二是项目承担者的项目实施可行性报告，三是项目负责人(项目经理)的能力。对第一个方面的分析是判断项目承担单位能否为项目提供组织上的保障，一个项目的实施仅靠科研管理机构提供的资源(主要是经费)是难以实现的，仅靠临时性的而非专业性的项目负责人也是难以实现的。对第二个方面的分析是判断在一个具有良好项目管理成熟水平的单位中是否具备实现一个具体项目所需要的能力和资源。对第三个方面的要求是因为项目经理在项目中的作用至关重要。
一个能够胜任项目的项目经理不一定严格地把他们的任职时间及职能等作为标准，而是在一般性标准与其它优势的结合的基础上来选择，这些标准和优势一般有：项目管理方法和工具的使用技能、人际关系以及团队领导能力、业务与管理的基本技能、在项目管理领域的经验、得到业内同行的尊重和认可等。仅仅基于以上标准来选择项目经理是不够的，还要考虑更多的因素，例如项目的规模、个人的经验、可获得性以及本人的兴趣等。
小型项目的项目经理应接受过项目管理方法和工具的培训，对项目所要创造的产品/流程感兴趣，具备广泛的知识。最好的情况是候选人在科研界从事过某项目，这样此候选人就具备承担管理科研管理机构发起的小型项目的资格了。
中型项目的项目经理需要具有从事过几个小型项目的经验。
大型项目指的是那些涉及整个科研管理机构管辖范围的项目。这种情况下，项目经理候选人必须在以前从事过许多重要的中型项目，而且他们的工作得到了人们的普遍认可。这种层次上的项目经理必须能够理解所使用的技术(但不一定是技术专家)；项目经理必须花费大部分时间进行项目的计划编制及项目控制工作，同时还要处理“政治上”的问题。授权、时间管理以及熟练的人际技能是大型项目经理成功的关键，他必须是为科研管理机构所认可的代表。条件允许的情况下，应鼓励潜在的项目经理参与项目的立项可行性论证。
2)项目的实施可行性研究。
由申请科研管理机构发起的项目和由项目实施者自我设定的项目(包括自由申报的项目)都必须实施可行性研究。在现实项目管理过程中，实施可行性研究又被称为《项目申请书》，但二者的作用是不一样的。项目实施可行性研究需要问答以下几个问题：①实施计划是什么？项目承担者要在项目实施计划可行性研究报告中描述项目的实施计划，其中包括项目工期计划、主要技术路线、费用预算等。②保障措施是什么？项目承担单位如何保证项目的正常实施，它的支持方式和提供的条件有哪些、控制点和控制方式是什么。③项目经理和项目团队能否胜任？选择项目经理不是一件容易的事情，必须持谨慎的态度，决不能轻视。项目经理具备的综合管理能力及开展项目活动的能力直接反映了项目的承担单位在项目管理方面的能力。该部分必须说明项目经理及项目团队核心成员的知识和能力状况。此外，项目的项目经理和项目团队成员一般都同时承担着若干个项目的任务，如果希望项目经理有效地开展工作，就不能让他们承担太多的技术工作而忽略组织管理工作，因此，必须说明项目经理和项目团队的工作负荷能力。
3)项目的约束和假设条件是什么？
任何项目的实施都是有前提条件的。所有项目都有限制约束条件，所以从一开始就应该把它们定义清楚。
项目在人力、材料、财力、进度及设备等资源方面都存在限制条件。尽管这些限制条件可以进行调整，但是项目经理通常将它们视为固定资源从而带来项目实施时的风险。
对项目来说，很容易确定的项目约束条件是项目所需要的资源，容易忽视的约束条件是项目实施环境。所谓项目的假设是指虽然并不确定但是在进行项目计划时所作的假定。任何研究和实践都是基于一定的假设的。项目管理与自然科学研究不一样，对于自然科学研究来说，无论其假设是什么，都不会改变自然界本身的规律；对于项目管理来说，管理者有不同的假设就会采取不同的行为，而不同的行为会产生不同的结果。所以，对于项目管理来说，反思其管理的假设不仅是重要的，也是必要的。隐性的项目假设是项目造成风险的重要原因，要规避由于它们造成的风险，必须在项目实施可行性研究中，将各种假设明确表达出来，以避免造成项目进行到一定阶段才发现做了无谓的工作。
科研项目的立项可行性研究通过后才有进行项目实施可行性研究的意义。这两种可行性研究之间的联系是通过《项目概念文件》来缔结的。对于小型科研项目(如编撰一部教材、召开一次学术会议等)，立项可行性研究和实施可行性研究也可以合而为一。
4结束语
虽然对科研项目管理给予了足够重视，但鉴于科研项目的特殊性，人们对项目管理方法在科研项目管理中的应用研究却处于开始阶段，尤其是对可行性研究阶段的探讨更为欠缺。本文对科研项目可行性研究的内容进行了界定并提出了基本研究思路，这对今后进一步进行科研项目可行性研究具有参考作用。对此问题进行进一步的研究，对提高我国科研项目管理水平，提高我国科技投入的产出水平必将起到重要作用。