制造业成本管理与控制探究
□ 江苏苏州 朱景雯
一、成本管理与控制项目立项
首先市场部进行市场调研，掌握客户对产品的具体需求，根据多次的调研需求形成多个产品概念集中在项目池中。其次对项目池中的项目采用ABC分析法、功能重要性等分析方法按照可行性、紧迫性、收益性、竞争激烈程度、资本投入等要素进行综合打分和排序。再其次，公司根据上年发现的管理过程中的薄弱环节，开展一系列与之相对应的专项改善活动。针对这些排名靠前的项目以及专项改善活动将被列入年度计划，各部门制定年度推进实施细则，项目管理小组严格按照制定的活动内容和时间节点进行把关，统一督导完成相应工作。最后总结回顾、年度考评和激励。
为了解小学生加法口算速度在各年级的增长幅度大小，采用相邻年级时间的递减率来进行表示和分析．其中递减率=（高一年级的口算平均时间/低一年级的口算平均时间-1）×100%，结果如表3所示．
二、实施成本管理与控制的具体内容
1.价值流程图的应用。现代产品成本的概念已经从传统的制造成本扩大到全生命周期成本，包括研发、设计、生产、营销和分销以及售后服务等全过程成本，其各个环节之间的成本互为影响。比如产品研发的好坏可以直接影响生产成本的高低，产品质量的好坏又关乎售后成本的高低，而作为一个制造型企业，其成本管理与控制主要侧重于供应链成本管理以及生产成本管理环节，通过价值流程图中各价值链中业务活动的分析，找到增值活动，消除非增值活动，寻求增加顾客价值的机会和降低成本的机会。
叮铃铃，思雨被一阵电话铃声吵醒。那些美女和她们栗红色的秀发都不见了。电话铃声还在纠缠着响。思雨爬起来，接电话。电话里传来一个娇滴滴的声音：“先生，您好！我叫佳佳，今年20岁，身高1.68，体重48公斤。我特别美的是我有一头栗红色的长发。先生，您需要我的服务吗？”思雨的酒醒了一半，他对着话筒急急地说：“你说什么？你有一头栗红色长发？”话筒里传来了女声说：“是的，先生，我有一头栗红色的美丽的长发，我的长发迷倒了很多靓仔耶！”思雨已到了急不可耐的程度，他不假思索地喊：“好，快，你来我看看。”
2.建立公司成本管理与控制推进组织架构。“持续改进之父”今井正明在《改善：日本企业成功的关键》一书中认为，改善是涉及组织中的每一个人、每一环节的连续不断的改进。从最高的管理部门、管理人员到工人。为了加强公司各部门有组织有计划地开展成本管理活动，特别建立了成本管理与控制推进部门“持续改进”部门，形成了高层目标设定，持续改善部门牵头，协调产品研发、工艺技术、设备管理、生产管理、质量管理、信息技术、财务管理、人力资源管理等人组成的工作小组，采用项目管理的形式对成本管理与控制项目进行开展与推进，同时明确各小组成员的具体职责。
5.生产效率的改善。①识别瓶颈工序、实现自动化生产。持续改善工程师、生产线主管、现场质量等相关人员到生产现场观察和研究， 找到作业最慢的工序，对它进行分解，合并到其他工序，或者是对工序进行重排，如果实在无法分解和重排的工序，则增加设备来加快线上产品的流动，或者借鉴业内的实践，将部分生产线作业用机器取代，实行自动化生产后的生产效率大幅度提升，质量也得到很大改善，成本大幅度降低。②标准化作业。标准化作业可以指导员工操作、保证产品质量、保证产品按期交付、确保员工安全。推行标准化作业，可以剔除作业员的不良作业习惯，避免浪费时间造成生产效率低下。比如拧螺丝，如果没有规定标准，作业员拧螺丝的松紧程度就很随意，影响产品质量；或者随手乱放零件，浪费大量时间寻找。除了制定标准作业书，班组长还需要定期对员工的作业进行观察，将作业员的作业和标准作业书进行比较，发现差异点，找到异常作业，便于后续的标准作业修订和持续改善。③员工的培训和技能管理。对人的管理是对生产管理当中一个必不缺少的环节。对新老员工定期的技能培训，既能提高员工工作的积极性，又能提高员工的素养，对员工的轮岗培训以及多技能培训，还能提高操作的灵活性，对企业长期的发展储备了人才。
4.价值工程VAVE分析。企业要做好成本控制，必须要做到质量和成本之间的平衡，做到降成本不降价值，相反能够提高产品价值。VAVE就是很好的应用工具，帮助企业打造低成本的竞争优势。研发部门针对新产品进行价值工程VE，将成本控制在成型之前，它考虑了产品的寿命周期成本，能最大程度的降低产品的成本。此外，针对现有产品的价值分析VA有助于成本和功能的改善，实现产品最优性价比。企业往往这方面的成本贡献要远远大于对供应商一轮又一轮的压迫降价，是实现企业降本增效最有效的手段之一，有些甚至能够转移给供应商，大大促进了双方的长期合作。
3.供应链与采购管理的成本控制。对于一个制造型企业，原材料占产品成本的比重在80%左右，故控制原材料的采购成本成了重中之重，供应链管理的好坏直接决定了原材料成本控制的结果。为了配合公司的发展战略和年度目标，公司开始按计划分步骤循序渐进开始实施。数据清理和分析是所有工作的基础，哪些物料采购单价高，频次高；哪些物料价值低，但工作量大；哪些物料出现交期问题、质量不良，需要耗费大量工作时间处理解决；哪些物料库龄长、呆滞等。将物料按照年耗用金额大小进行排序，将其区分成A、B、C三类：A类为占总金额70%左右，占总数量10%左右；B类为占总金额70%-90%左右，占总数量20%左右；C类为占总金额90%-100%，占总数量70%左右。他们的管理策略因物料分类不同而不同：A类的管理策略为降本重点，库存为JIT；B类为可以降本，设置安全库存；C类为整合打包，使用综合服务商。对于供应商的选择也因物料分类不同有所差异：A类物料需要与之供应商建立长期的合作伙伴关系；B类物料则保证正常供应和生产，备有适当的库存，必要时可以寻找替代供应商；C类可以减少供应商的数量，简化流程，集中采购，提高工作效率。因此，这对供应商的管理也提出了更高的要求，除了将供应商按提供的品类进行划分外，还可综合供应商来料质量、交期、成本与服务对供应商进行打分考评。国资委在国资厅发改革［2015］27号文中做出了对国企集中采购的要求，各企业也纷纷开始采用集中采购的模式，它具有需求集中、采购集中、管理集中和供应商资源集中的特点，集团公司可以进行统一储备，统一结算。越来越多的国内企业开始推行“采”“购”分段管控，让采和购工作有所侧重，专业分工，不但能有效降低采购价格，更能规避腐败风险。公司将集中采购区分成生产采购、非生产采购、通用物资采购、物流采购、工程采购、设备采购、零星采购，分别采用不同的管理策略，不仅原材料的成本得到极大改善，公司费用也能得到有效的控制。大型的工程和设备采购可以借助现代化的电子信息平台采用招标的方式进行。
三、成本管理与控制执行过程中存在的问题
2.统计计算的逻辑和方法还有待完善。从理论上来说统计计算这些成本管理项目的收益，可以通过比较改善前后的结果来计算，但是有些改善完成之后是一个持续性的影响，只要生产或该物料持续的话，它的影响也是持续存在的，那么该项目的统计时效如何来确定。另外，某些项目的改善会因为一个成本因素的减少导致另一个成本因素的增加，有些可能涉及资本的投入，需要专业人员分别根据合理的方法进行计算，这对相关人员的专业素养也提出了更高的要求。
1.成本管理项目计算繁杂、工作量大。对于一个拥有成千上万种采购物料和项目的公司而言，需要精确统计和计算公司所有成本管理项目带来的收益。如何才能将各部门所做的改善绩效正确、及时、客观公正地体现出来，对持续改善部门以及财务部门意味着巨大的工作量。此外还需要财务专业人员对项目执行的结果通过专业的方法进行验证，是不是确实给企业带来了效益，带来了多少效益，对最终财务报表的影响是什么，这也成了摆在财务人员面前的难题。
四、应对措施
1.加强信息化建设。德鲁克认为信息不畅是导致时间浪费的一个重要因素。因为信息不畅，导致工作缺乏沟通，使得工作效率低下。为了让公司信息管理过程更加有效，降低综合成本，要对企业实施信息化管理，通过信息化管理控制效率成本。以计算机为中心的信息管理体系建立后，企业只要把基础数据和计算逻辑在系统中维护好，这些日常繁杂且耗时的工作就可以交给计算机来完成了。员工可以根据自己的需求和喜好在系统中查看或者以报表的形式直接从系统中导出，且这些信息只要设置相应的权限，随时随地都可以共享和查看，大大提高了工作效率。
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2.建立成本管理与控制制度和科学的计算依据。项目的建立和执行不是一个人来完成的，而是多部门互相协调配合共同协作完成的。所以需要建立一套科学的管理制度来明确各自的职责、约束大家的行为。众人周知，成本管理是全面预算的重要组成部分，全面预算是成本管控的基础，也是确定成本指标的依据。科学的计算依据必须依托于全面预算。同时也为后续的考评和激励机制奠定了可靠的基础，有利于提高员工降低生产成本的积极性与创造性。此外，企业应该培养高素质的专业人才，在执行过程中给予专业的建议，既有利于成本管理项目的实施，还能提高专业人员的管理水平。
（作者单位：科沃斯机器人股份有限公司）
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