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最新的客户反馈报告出炉了。看着上面列出的客户不满事项，你不禁皱起了眉头：排队时间太长，背景音乐太响，公司能接受的支付卡有限……你心急火燎，拿起电话，准备召集各部门开始一场客户体验全面提升的变革。可是，且慢，消除掉所有这些不满之处就真的会让客户满意吗？遗憾的是，根据我们的研究，这样做并不能提供有效的客户体验。由于忽略了客户真正看重的是什么以及企业自身的特点，这样创造出的往往是与竞争对手同质化的体验，而且这个过程会不断要求企业投入资源，最终导致结果与企业的目标悖离。
以银行业为例，大部分银行以招商银行为标杆，在影响服务体验的多个领域，投入大量资源去改进。然而，对照2009年与2008年两年的表现，它们非但没有缩短与招行的差距，而且相互之间日趋同质化。我们在2009年与2008年对中国17家主要发卡银行4,567位信用卡用户做过客户体验调查，结果发现，尽管除招行外的其他16家发卡银行在2009年的总体水平有所提升，但它们与招行的差距并没有缩小：招行仍然继续在客户满意度、客户忠诚度、体验区别程度与净推荐率的评分上处于明显领先位置；而其他发卡银行在上述各项的评分则越发接近，相互之间的差异化程度降低。显然，各银行尽管在客户体验上投入的资源越来越多，但提供的体验却越来越雷同。
企业应当如何为目标客户创造正面的情感和记忆，提供差异化的品牌体验，同时优化资源配置，实现最佳的客户忠诚度？一个突破传统的方法，就是使用“情感曲线”，理解客户在每个体验接触点上的真实感受，同时结合每个接触点对客户的重要度和对企业品牌价值的重要度，找到体验中的关键时刻，有目标地分配资源。
理解客户的喜与痛
传统的客户体验管理，大都以改善流程或提高效率为主，结果往往忽略了客户的情感，导致流程效率可能很高，但无助于提高客户的满意度与忠诚度。要正确地把资源投放到有效的客户体验点上，企业首先需要理解客户在整个体验过程中的感受。在这一点上，情感曲线可以帮助你。下面我们用星巴克的例子来说明怎样用情感曲线理解客户的情感体验。
传统的客户体验管理，大都以改善流程或提高效率为主，结果往往忽略了客户的情感，导致流程效率可能很高，但无助于提高客户的满意度与忠诚度。
你还记得第一次去星巴克时的情景吗？让我们一起来回顾。距店很远时，你就看到了星巴克绿黑相间的招牌与时尚的门面。你被吸引走进咖啡馆，浓郁的咖啡香味扑面而来，轻缓的背景音乐让人放松。店内装饰简约，一套制作用具的展示，有关咖啡的介绍，都透着浓郁的“咖啡”氛围。当然，还有店员的热情欢迎，也让你心情愉悦。
但愉悦在数秒后破灭，你看见买咖啡的长队，排队至少要花5到10分钟。等待期间，你打量柜台上的菜单，繁多的咖啡品种令你吃惊。价格是另一个让你不满的地方，你根本没打算为一杯咖啡消费20多元。轮到你时，店员给你热情而专业的推荐。她用你不甚明白的咖啡术语，大声愉悦地告诉同事顾客所点品种——你感到他们懂得并钟爱咖啡。接着店员向你询问喜欢的付款方式，让你选择以信用卡或现金支付。
可是，不痛快的地方又来了。你得花5到10分钟等候领取咖啡。之后，你拿到咖啡，在自助柜台加牛奶、糖，取纸巾。找座位时，看起来舒适的沙发，已坐满了人，你只好坐在硬座。落座后，你环顾四周，环境雅净；看看邻座，大多是受过良好教育的中产阶层或专业人士。你感到他们也在打量你，这种注视与被注视的感觉很特别。再品一口新鲜咖啡，味道真不赖。
店内的杂志种类不多，尽管有人使用自己的笔记本电脑，但没有公用的电脑设施。店员走过来介绍新品咖啡，给你一小杯品尝，并诚恳地询问你的意见。你在星巴克逗留半个小时后离开；尽管没有回头，但你仍能感受到店员微笑着目送你离去。你很喜欢这种远超一杯咖啡的体验。
将你在星巴克店内每个体验子流程的感受连接起来，就成为一条情感曲线，如图一所示。
图一：星巴克中国的情感曲线
我们曾调查过全球星巴克店内的客户体验，基于其中中国内地部分的3,337份有效反馈，我们得出了这条情感曲线。其中星星代表客户的喜点（满意点），圆点代表客户的痛点（不满意点），方块则表示比较满意但仍有不足的点。
情感曲线以体验为纵轴，以自然时间为横轴，列出了影响客户情感的主要子流程与属性。这条曲线量化了体验水平，可以帮助我们一目了然地理解客户在整个体验过程中的感受。通过它，我们可以找到客户对整个体验不满意的点，并以此为起点，调配资源，改善客户体验。
创造与众不同的客户体验
看到情感曲线揭示的客户不满意点，你是不是马上就召集会议，力图把所有痛点除之而后快呢？遗憾的是，如果你这样做了，并不能真正改善客户体验，带来客户忠诚，而是典型的“盲目以客户为中心”。因为不加区分地消除所有痛点，既没有把握住客户真正的需求，也没有顾及企业自身的品牌价值和战略重点。正确的方法，应该是区分各个子流程的重要度，根据痛点重要度的不同，区别资源投放的策略。所谓子流程重要度既包括它对客户的重要度，也包括这个子流程对公司品牌价值的重要度。
对客户重要的痛点以星巴克中国为例，客户不满意的子流程很多，特别是咖啡价格、排队时间、个性化对待、找座位容易度等（即在图一中以方块标示的痛点），但这几个子流程对客户的重要度并不高。如图二所示，只有落入图中斜线区域的子流程是表现不尽如人意，同时对客户又十分重要的子流程，它们是真诚微笑告别、店员的友好和关注、店员专业知识等5个子流程。
图二：客户满意度与对客户的重要度
——星巴克中国店内体验
对品牌重要的痛点 接下来，我们还需要考虑哪些子流程和属性对于品牌价值比较重要。星巴克倡导的品牌价值是“第三空间”和“新的咖啡体验”。而如图三所示，放松的环境、真诚微笑告别、咖啡味道、注视与被注视、店员专业知识、咖啡的包装与外观和等待咖啡等特点，除了为客户所看重外，对于星巴克的品牌价值也是至关重要的。这些点，有一部分（放松的环境和咖啡味道）恰恰是星巴克中国做得较好的地方，客户对这些点的体验颇为满意。另一部分（真诚微笑告别、注视与被注视、店员专业知识、咖啡的包装与外观和等待咖啡），则在星巴克中国还有改善的空间，客户在这些点的体验并非完美。
图三：对客户的重要度与对品牌的重要度
——星巴克中国店内体验
差异化客户体验 根据这样的分析，我们可以看到，真诚微笑告别、注视与被注视、店员专业知识、咖啡的包装与外观和等待咖啡这几个子流程是对星巴克中国的客户和品牌都重要，并且需要加大资源投放去改善的子流程。另一方面，图三中落在右上象限以外的白星，如店内整洁程度、付款方式、自助柜台和店内气味，虽然现在是客户的喜点，但它们并不是对客户和品牌最重要的子流程，可以适当地减少资源投放。显然，星巴克中国的现状还不是最理想的，有必要更有效地分配资源以改善客户体验。比如，“真诚微笑告别”的重要度远远大于排队的重要度，因此，即使客户对排队不是很满意，星巴克也不应该浪费资源去改善排队的问题，而是要确保店内每位员工都能让客户在离开时体会到受关注的感觉。
企业应该允许痛点的存在。任何满意和不满意都是相对而言的。如果一个体验中都是满意点，那么客户反而感觉不到重点或者突出的品牌价值点。
总之，只有差异化的体验，才会带来忠诚。企业不应盲目地跟从客户的反馈，而应该有选择性地倾听客户之声，结合自己独有的品牌价值和竞争优势，提供品牌化客户体验。具体来说，能反映独特品牌价值的体验子流程应该成为企业资源投放的关键点。企业应该在这些点上下大力气，使之成为客户体验的喜悦峰点，就是让客户在这些点上得到超乎寻常的满足。正如图三所示，理想的状态是，星巴克应该让进入右上象限的子流程都成为白星，即客户的喜悦峰点。而右上象限以外的点则没有必要成为白星。唯有如此，星巴克的独特品牌价值才能很好地在客户体验中得到实现。
影响客户体验的关键点
客户体验作为客户的一种主观感受，有它自身的一些规律，我们要创造卓越的客户体验，还得根据这些规律找到资源投放的关键点。
最大化喜痛差距 企业应该允许痛点（即客户不满意点）的存在，只要这种痛点并不对客户或品牌价值构成重要影响。任何满意和不满意都是相对而言的。如果一个体验中都是满意点，那么客户反而感觉不到重点或者突出的品牌价值点。例如国内汽车经销商的4S店，汽车厂家用严格的服务标准去衡量4S店的表现，尽量去掉客户的所有痛点，提高自己的满意度评分与排名；但根据G-CEM的调研，经销商无止境地增加投入对销售与保留客户未见有实际的帮助。盲目地改善痛点有时还会与企业的品牌价值产生冲突，如降低价格会导致星巴克与竞争对手的品牌差异度缩小、网络设施的改善会与星巴克的核心品牌价值“第三生活空间”发生矛盾。设想一下，如果星巴克盲目以客户为中心，没有辨识客户体验中的关键点，它会毫无专注地在所有客户不满意的子流程上投入资源，不仅耗费资源，而且令客户在整个店内体验中都没有愉悦的峰点，结果只会提供一个平庸低效的客户体验（如图四蓝色的情感曲线所示）。
图四：平庸低效的情感曲线
我们曾对宜家中国、苏宁、国美、百思买以及台湾雅闻美容保健旗舰店做过总共1,900余个店内现场调查。我们从受访者的实际购买行为中发现，客户在店内感受喜痛差距最大的时候，也是他在店内的实际花费超出来店前计划花费最大的时候；而在喜痛差距最小时，实际花费则最接近计划花费。显然，要对客户行为产生最大的影响，并不能靠消除痛点，而是要靠突出喜悦峰点与明显痛点之间的鲜明对比。从这个意义上来说，不单不应去掉痛点，更应将有限的资源转移到少数的关键点上，把喜痛差距最大化，从而让客户对体验中的喜悦峰点有极为深刻的感受。
招商银行客户体验的喜悦峰，点在2008年是还款体验中的账单查询，2009年是网上信用卡支付，这些峰点比其他5家竞争对手（工商银行、中国银行、建设银行、交通银行和浦发银行）的体验评分都高出很多；招行客户体验中痛点的最低点在2008年与2009年都是积分体验中的积分兑换礼品，比其他5家竞争对手的体验评分都低不少。可以看出，招行客户体验中的喜痛差距是6家主要发卡银行中最大的。与其他竞争对手相比，招行有一条更为跌宕起伏、喜痛更分明的情感曲线（见图五），但正是这条曲线使它连续两年成为客户最喜欢的信用卡体验，并被视为行业标杆。
图五：主要发卡银行的情感曲线
优化峰终体验 根据心理学上的“峰终定律”（Peak- End Rule），人们在每个体验中，印象最深刻的只是体验的“峰点”与“终点”。因此，客户在峰与终上的体验是提供高效体验的决定因素。前面我们已经谈到了如何通过喜痛差距创造有效的峰点，这里要指出的是，企业还要营造一个让人回味无穷的体验“终点”，即体验的结束点。如同曲终的旋律往往萦绕不去一样，体验的最后一点也总是让人印象深刻。
企业还要营造一个让人回味无穷的体验“终点”，即体验的结束点。如同曲终的旋律往往萦绕不去一样，体验的最后一点也总是让人印象深刻。
宜家店内最后部分的体验大部分是痛点，包括排队结账、安排运输与安装等等让人感到不愉悦甚至讨厌的体验。但是宜家很聪明地在门店的出口附近，设下一个“宜家餐饮”（IKEA FOOD）的摊位，销售一些价廉物美的小吃，如人民币1元的冰淇淋。这不仅让客户在离开前有一个愉悦的终点体验，而且也反映出宜家“价廉物美”的品牌价值。我们曾有一个国际客户，在西班牙开酒店连锁，目标客户是商务旅客。客户离店前常常需要在酒店前台排长队结账，这个结束体验一直是客户体验的一个痛点。了解到终点体验的重要性之后，这家酒店把结账体验与客户离开当天吃早餐的体验结合起来，特派人员到客人用餐的餐厅里，提早为客户结账，免除了客户排队结账之苦，结果不仅满足了商务旅客的关键需求（省时间、省麻烦），甚至将痛点转化为了喜点，让客户对酒店留下了长久美好的回忆，客户的满意度与重复光顾意向均得到了大大的提升。
通过结合情感曲线、客户的关注重点与品牌价值，你可以找到自己需要改善的关键体验流程，创造和提供一个差异化的品牌客户体验。你要保证，能体现你品牌价值或竞争优势的地方，已经反映在其中一些子流程上，并且成为令人喜悦的峰点体验。同时你不需要在整个客户体验上平均着力，而是要找到影响客户体验的关键点投入资源，比如将喜痛差距最大化，并在客户离开时给他留下美好的体验。
总之，以客户为中心并不是不假思索地全盘接受客户的反馈，而是要分清这些想法哪些是客户真正看重的，哪些是和你的定位与能力相吻合的，同时还要清楚体验过程中哪些是对客户的看法影响重大的关键点，从而找到资源投放的重点，最终建立起差异化的品牌，实现企业的目标绩效。
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