中国传统“家文化”对私营企业家授权的影响，本文主要内容关键词为：中国传统论文,企业家论文,私营论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1671-0169(2007)01-0066-04
“家”是传统中国社会最基本的社会单位，并因此而产生了一整套完备的伦理道德规范和观念行为体系。其基本特征是：在家族群体内，人与人产生强烈信任关系及凝聚力，但这种信任感只局限于家族范围的“圈内人”，一旦超出这个“圈子”，社会信任度大大降低。中国传统的这种“家文化”，至今仍在影响甚至决定着国人的价值观念及行为取向[1](P25)。很显然，这种“家文化”所带来的凝聚力可以迅速转化成生产力。我国沿海一带的私营企业如雨后春笋般的创建和初步发展过程，就基本说明了这一点。但当小企业经历快速发展阶段后，对管理者能力要求的提高是毋庸置疑的。而私营企业的创始人，在企业成长后是如何转变管理角色的？特别是在深厚的“家文化”环境下，创始人将某一重要决策管理职能授权给他人的意愿及由此带来企业业绩如何变化？笔者就这些问题，先后组织应届毕业生，利用毕业实习机会，对私营企业业主／经理进行了问卷调查。在全国14个省、43个市中发放问卷435份，回收并确认有效问卷278份。2003 -2004年间，笔者在武汉市工商联和武汉东湖高新区管委会的支持和协助下，对武汉市部分私营企业家进行了问卷调查，回收并确认有效问卷143份，其中对23家私营企业还进行了深入的个案访谈。总共有效问卷421份，整理并分析如下。
一、基本背景材料
（一）业主／经理基本情况
1.年龄。35岁以下18%，35～55岁73%， 55岁以上9%。
2.学历。小学及以下23%，初中32%，高中和大专39%，本科及以上6%。
3.创业前属地。农村71%，城镇29%。
4.在回答“你最不愿意授权给别人的是哪一方面？”。回答经营方向和战略管理权力的占69%，重要财务管理权力的占14%，重要人事管理权力的占16%，其他权力的占1%。
5.在回答“你更愿意授权给忠诚的人还是能干的人？”。41%的人选忠诚，59%的人选能干。
6.对主要管理人员首选意愿来源。亲戚占 61%，老乡或朋友占11%，熟人推荐和内部提升占21%，招聘占7%。
（二）主要经营行业
商业41%，餐饮业13%，一般性加工、修理和制造业31%，高科技制造和咨询业4%，其他11%。
（三）雇员人数
10人以下为37%，10～30人为21%，30～50人为18%，50～100人为9%，100人以上为5%。
（四）骨干管理人才缺口
很大占16%，较大占52%，不大占31%，不缺占1%。
（五）一般管理人员实际来源
亲戚占18%，老乡或朋友占19%，熟人推荐和内部提升占46%，招聘占17%。
（六）主要管理人员实际来源
亲戚占34%，老乡或朋友占22%，熟人推荐和内部提升占32%，招聘占12%。
（七）通过个案访谈的发现
相当数量的业主／经理的文化价值观也在转型，因而在授权问题上表现出矛盾和犹豫。比如很多本意想重用亲友，实际理智决定以才定权；或者曾经的观念认为忠诚比才能重要，后来发现忠诚不是一成不变而改为以才取人。
另外，考虑到本调查并非真正的随机抽样，加上很多业主对一些关键数据保密，调查数据只能反映大概。但可以保证的是，问卷设计、调查与数据提取，事先没有任何主观偏见，一切结论是在分析数据后得出的。
二、数据分析
假设：如果授权倾向于“家”内的人、或忠诚于“家”的人，是一种“家”文化的表现。因此笔者特别关注在回答诸如“如何选择关键管理人员及如何授权”等问题。对选择“亲友、老乡、忠诚、守信”等这一带有浓厚中国“家文化”色彩标准的回答，笔者称之为A，其他则为B。对这两类不同选择答案进行对比分析，列表如下（如表1所示）。
从表1可以分析得出：
第一，授权倾向于“家”内的企业业主们具有某些共同特性。一是呈现年长性。如55岁以上的业主们几乎全以“家人”为用人标准，35岁以下的则正相反。二是原籍主要在农村的居多。三是文化层次普遍不高。虽然不能就此断定中国文化意味着守旧和落后，但年轻的、文化层次较高的业主们更多地接受了西方文化理念应该是不争的事实，他们显然在一定程度上对传统“家文化”比较淡然。
第二，企业雇员人数的多少与答案的选择有一定相关性。雇员人数越少，对主要管理者的选择标准越倾向于“家里人”、“忠诚者”；雇员人数越多，越倾向于“能人”
第三，被授权进行管理的职位高低与答案的选择有较大相关性。对高级管理职位的选择标准倾向于“家里人”、“忠诚者”；对一般管理职位的选择标准，更倾向于“能人”。
第四，传统行业业主更多倾向于授权“家里人”；而高科技行业业主更多倾向于授权“能人”。
三、进一步研究推理
（一）中国“家文化”在相当程度上影响着私营企业家的授权模式
日常的管理实践会受到不同的社会传统和价值观的影响[2](P42)。在中国“家文化”的背景下，当中国人创办企业时，就自觉不自觉地把家的结构关系和运作模式引入到企业组织和管理体制中。如企业家长式的领导风格、重视亲情和谐的氛围、用人亲疏有别和注重身份的差序格局等。尤其在授权模式中，企业家们往往把关键性管理权力只授予“关键性家人”[3](P540)。根据调查，大部分私营企业家宁愿将关键管理权力，如财权、人权，授予平庸但值得信赖的家人，也不愿授予能干的外人。对经营方向、战略管理权力甚至连家人也不愿授权，必须自己掌握。
（二）中国“家文化”受市场经济影响，正处于一个嬗变期，因而对私营企业家的授权影响出现复杂化
一方面，是整个中国的“家文化”受到了市场经济的影响。社会资本的融合、人员的流动和西方文化的冲击等，使得传统的中国乡土社会文化发生嬗变。自家人的范围可以因时因地伸缩，小到只相信自己，大到数不清，甚至“化天下为一家”。现在中国人既重视区分“自家人”与“外人”，又极力想模糊、打破这种分割界限[4](P46)。这是经济转型必然带来的文化矛盾和伦理嬗变。这种嬗变中的“家文化”，使得私营企业家的授权心态出现复杂化。
另一方面，市场经济体制的不断完善，使市场经济文化，如民主经济、制度经济等观念开始有条件地被私营企业家所接受。以“家”为纽带的信任并不排除对当事人能力和业绩的评估和激励，久而久之可能产生以能力为基础的信任关系。“家文化”规则在家族企业中也开始了一个逐步演变和与市场经济文化融合的过程。从任人唯亲到亲情能力并重，再到适当接纳、唯贤是举的组织文化和授权模式。
正如前面所调查分析，大部分年轻的、高学历的私营企业家／业主已经接受“家”之外的职业管理者，但同等条件下仍然优先考虑“家内人”。这明显说明私营企业家对“家”的认同度、授权心态等已在不同程度地嬗变。
（三）中国“家文化”对不同发展阶段的私营企业家授权影响力呈生命周期性特征
根据调查分析，一般家族企业规模越大，“家外人”参与管理程度越高，也即“家文化”特征越不明显。在创业期，企业家也就是创业者，由于在某一领域的超人禀赋和创新能力成为理所当然的领袖，集权统治在所难免。在这一时期，深受“家文化”影响，除了超出其禀赋的管理领域可以授权给直系亲属，外人基本难以参与决策。随着企业的成长，当初的创新优势正在被对手模仿抵消。这时的关键是降低生产成本和市场营销。企业家开始逐渐将生产、采购、销售、运输及信息系统等领域权力授予这方面人才[5](P23)。特别是这阶段的营销压力使私营业主认识到人际关系的重要性， “家文化”意识开始淡薄，私营业主开始与营销天才（外人）共同决策、共享成果。到了企业成熟阶段，企业规模扩大，投资开始多元化，家族创业者们曾有的经验已过时无用，甚至成了绊脚石。企业里的家族成员们，在面对增长的利润和缩小的权力反差时的不平衡心态，已成为企业发展的障碍。企业家们开始认识到传统的“家文化”管理观的副作用，也认识到，靠企业家临时授权已不能满足纷繁复杂的管理事物。这时，科学、规范的制度授权成为必然。
四、结论
中国传统社会是以“家”为基本单位的农业自然经济社会。“家”在传统中国是特别重要的社会细胞，尤其在农村地区。人与人之间的信任程度，往往与血亲距离相关，即距离越近，相互越信任。一旦超出“家”的圈子，人们的信任感大大减弱或消失，加上我国社会信用机制的不健全，整个社会信任度低，使得中国成为一个重亲情伦理、讲交情关系，而不是重契约、讲制度的社会。这种人际交往的人文文化模式，与大多数东亚、东南亚国家颇为相似。而且在这种文化背景下的私营企业授权模式的发展轨迹，也与这些国家的家族企业前期发展很类似。
这说明，这些国家家族企业的发展道路，对我国私营企业组织进一步管理与发展，尤其是管理者授权模式有很大借鉴作用。反之，西方组织管理实践可能不适应中国“家文化”背景下的私营企业。对于一些产业单一、科技含量有限和可控性较强的私营企业，只要创始人及“家人”通过学习、变革，适应了新的挑战，企业主的权威和决策能满足企业经营的需要[1](P26)，那么，重要授权限定在小范围的“内部”，对企业发展应该是有利的。
另一方面，在建立社会主义市场经济的今天，社会以发展、效率为主线，强调的是经济活动规则[6](P50)。“家文化”信念中形成的信任模式对企业家行为和企业成长也可能造成限制。体现在：一是资本规模的扩张，二是组织结构的优化。“家文化”背景下的私营企业中每位管理人员（家人）的不可言说信息一般都有渠道直接向最高管理者传递，这样难以实现战略性决策和日常经营性决策的分离。所以，当企业高速发展，而创始人／经理由于缺乏重要管理技能和能力，不能驾御企业快速发展所带来的管理上的变化时，创始人当然应该考虑从企业经营上，至少是战略经营上脱离。
进而，我们建议在研究授权时必须考虑不同的产业体系。很显然，新兴产业、高技术产业的变化速度要快于传统产业。事实上，这些产业的从业人员，由于年轻化、专业化，受中国“家文化”的影响也相对较小，在这些领域的创业者／企业家们更应不断反思自己的授权行为是否与企业发展相适应，并相应改变授权方式，扩大授权范围和力度。
收稿日期：2006-06-12