国企人力资源变革十大问题，本文主要内容关键词为：十大论文,国企论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业仍然在我国经济贡献中占据较大的比重，如何提高国有企业效率和资源利用率是政府和老百姓都越来越关心的问题。在现行体制下，国有企业在“物”的资源分配体系里往往占据着比较明显的先天优势，这一点在短时间内较难有明显变化，因此很多国有企业为提高市场化程度从而达到或者超过市场效率水平，选择“人力资源”作为提升效率和变革的突破口。但是，很多国有企业在推行人力资源变革的过程中，由于对困难和问题没有充分的变革准备（包括组织准备、领导准备、策略与技术准备、资源准备等等），导致变革或者失败、或者无疾而终、或者付出远高于预期的代价…… 笔者通过近年来对多家国有企业特别是资源垄断性国有企业的咨询和辅导经历，发现国企人力资源变革难的问题症结往往不是在变革方案设计的技术层面，而是在变革推行的理念层面和系统层面。如果不能具备良好的变革系统观和支持变革的土壤，那么变革方案设计得再先进也很难取得预期的变革效果。为推动国企人力资源变革，并为有进一步变革需求的国有企业提供讨论方向和借鉴，现将国企人力资源变革的常见性问题和针对性的策略建议总结分析如下： 一、组织“责、权、能”体系不健全，以“利”为核心的薪酬绩效体系是无源之水 目前很多国有企业人力资源变革的核心是“利”，即利益分配机制，希望通过构建有效的利益评价与分配机制引导员工积极向上的工作动机。但是，当他们构建了一个看似科学的薪酬绩效体系之后，发现需要套入的员工责任不清、权限不明、能力不符合要求，结果漏洞百出。显然，这不是方案本身的问题，因为人力资源体系的构建是一个系统工程，“利”只是系统中的一个要素，在界定“利”之前，必须首先界定“责”（职责体系）、“权”（权限体系），并明确与责权相匹配的“能”（任职资格体系），明确了“责权能”才可以明确应得的“利”，然后再根据“绩”确定最终的“利”。 在“责权能”三者当中，“责”是关键问题，国企的责任体系要解决是对股东负责还是对上级负责的问题，要解决是对简单的当期指标负责还是对企业的长期绩效负责问题，要解决责任到岗位、责任到人以及责任的层层传递问题，要解决职责明确化，一切责任可追溯的问题。围绕责任体系我们在国有企业人力资源变革过程中，建议从系统的相关要素入手，不惜时间和精力先解决职位职责权限、组织结构、流程优化、员工任职资格等看似与薪酬绩效不直接相关的问题，为“利”的体系构建提供一个稳定而充分的信息输入。 二、相对市场，职位薪酬水平“低端不低、高端不高”，薪酬曲线畸形 这是很多国企的常见病。在这里有必要对“高”和“低”进行重新界定：我们这里的“高低”并不是指通常意义里企业内部管理层级的高低，而是和劳动力市场类比，所从事的工作价值和员工能力的高低，这主要取决于员工能力与企业战略能力要求相关性高低和员工能力在劳动力市场稀缺性高低。 例如某IT行业的国企，其管理层薪酬水平相对市场也许不低，但是核心技术人员和技术管理人员的薪酬水平确远远低于市场水平，导致IT类员工的招、用、育、留都面临各种困难，阻碍了企业技术水平的提升。由于国有企业人员新陈代谢困难，与外部劳动力市场难以接轨，造成相对封闭的企业内部劳动力市场，所以外部劳动力市场的供求关系以及对社会价值的反应较难传递到企业内部，并且由于传统“大锅饭”和“平均主义”思想的影响，所以出现“低端不低，高端不高”的畸形现象。理论上来讲，处理这个问题最直接的方式是依据市场水平把低端降下去，把高端涨上来，但从实际情况来看，这是简单粗暴的方式，没有考虑员工感受和企业内外部各方的压力。 任何变革都应该考虑历史因素，而不是推倒重来。我们的策略建议是：第一，对“低端不低”的职位提出更高的任职资格及绩效要求，对“高端不高”的职位，提供更多的薪酬晋升空间，最终达到效率和差距市场化；第二，在变革起跑线上承接薪酬分配历史，在未来的发展中通过责任、绩效、能力逐步拉开差距。总体来讲，就是把原本的畸形曲线用动态的方法逐渐还原成市场曲线，而不是在变革起点上用静态的切分方式强行修正薪酬曲线。 三、价值评价环节缺失导致价值创造与价值分配脱节，影响薪酬内部公平性 在国有企业人力资源变革过程中，涉及“公平”的讨论似乎永远找不到标准答案，因为从来就没有绝对的公平。如果每个人都从自己的角度去看公平问题，那么就找不到统一的公平判断标准（角度不一样结论就不一样），价值分配也就找不到合理的依据。 价值分配向价值创造主体倾斜，这是所有企业人力资源变革必须坚持的原则。问题是必须有清晰的尺度来界定不同员工群体在企业价值创造过程中的相对价值大小，这就需要进行职位评价。现在很多大型国有企业在变革过程中，引入了很多先进的职位评价工具，如HAY、IPE等方法，通过职位评价对不同职位、部门的价值进行量化评价，但是往往会遇到员工对评价工具科学性和评价结果准确性的质疑。最关键的是要在价值评价之前做好充分解释工作，在工具使用和评价程序上充分听取意见，达成共识，并形成一个具有企业内部法律效力的职位评价程序，而不是仅仅关注于事后的解释。 国企的员工利益分配格局要想得到员工认可，需要强有力的解释系统，这个解释系统的形成强调各层员工的广泛参与，形成“我们共同的解释”，而不是外部咨询机构给一个解释系统。 在职位评价的前期宣导过程中，要让员工明确任何评价手段和工具都是有价值倾向的——基于对企业价值的影响。在这个过程中，也会发现不同企业的个性化评价要素，适当修正职位评价工具也是应该考虑的问题。我们在一家央企，某业务部门对企业利润贡献度占到95%以上，该部门各职位评价结果自然比其他部门高不少，但其他业务部门的员工质疑：“我承认他们职位价值高，但他们资源是垄断的，如果把我放到那个部门、那些职位，我也能做到，甚至更好！”显然这不是价值评价带来的问题，而是由于机会的不均等所导致的，解决方案是：第一，对高价值职位进行公开竞聘；第二，如竞聘条件不成熟，可考虑提升高价值职位的任职资格要求，使之高出企业一般职位，引导优秀人才流向企业核心部门，同时获得高收益。 四、薪酬结构板结化问题严重，薪酬制度缺乏弹性 翻阅很多国有企业的薪酬管理制度，会发现薪酬结构要素项目繁多，除岗位工资、绩效工资、效益工资等基本项目之外，各种津贴、补贴，各类奖金随处可见。这主要是要应对多年来的员工薪酬水平增长，但又不能随便更改核心的薪酬制度和薪酬结构，所以用津贴、补贴、年终奖、过节费等形式在原有制度上打补丁，随着补丁越来越多，最后补丁部分比核心部分的比例还要大。还有一个问题是，能用的补丁都用过了，未来随着企业发展，员工薪酬水平增长就没有补丁可用了。这就是薪酬结构的板结化：没有可增加的薪酬结构项目，但由于工资刚性，也很难删减原有的薪酬结构项目。这是由于薪酬制度缺乏弹性导致的。 采用薪点制和宽带薪酬能够增加薪酬管理的弹性，严谨设计薪酬结构中的项目种类，同时把部分各种年底和年终集中发放的薪酬纳入到常规薪酬结构项目中，结合过程绩效平时发放。此外，要基于公司未来薪酬管理需要，将较长一段时间内可能出现的变量，如公司业务变化、薪酬总额变化、职位变化、人员变化等纳入到变革方案的设计考虑中。从战略性薪酬管理的角度，一个成熟的薪酬管理制度其核心部分，应该能够适应企业十年左右的发展变化。 五、薪酬结构设置不合理，薪酬结构要素功能性不突出 国企薪酬结构除了构成要素名目繁多之外，还有一个普遍性问题，就是大量的结构要素缺乏功能性。薪酬结构不同的要素设置是有不同功能的，例如基本工资体现的是保障功能，职位工资体现的是内部公平性功能，绩效工资体现的是激励功能和能力成长，而年终奖则是体现员工对企业利益增长的分享…… 国企薪酬结构要素设计一定要功能明确，基于薪酬分配历史、薪酬分配市场化趋势、薪酬激励、绩效要求、能力成长等因素与薪酬结构中各要素建立多维度联系，形成有力的解释性功能系统。国企人力资源变革的核心在于形成有效的解释系统，如果大量的薪酬结构要素无法解释，没有明确功能，自然难以令人信服，在薪酬变革方案设计和实施过程中，不仅要让员工了解有哪些薪酬结构要素和项目，这些项目是如何设置和如何发放的，更要向直线管理者宣传不同薪酬要素的功能，并通过他们的日常管理向员工传递为什么设置这些薪酬结构要素，即薪酬结构的解释系统。 每个员工都会对薪酬结构和各要素的构成比例高度敏感，如果只知道“how”而不知道“why”，敏感就可能转化为猜疑，加上大家对薪酬改革预期的不确定性，质疑的声音就会越来越多。图1为某国企薪酬结构设计功能化的示例。 六、薪酬晋升依据单一，唯行政职务论 这是大家最为司空见惯的国企人力资源管理的问题，这是由于国企与政府事业单位之间的天然联系造成的，很多国有企业甚至就脱胎于政府事业单位。传统的人事管理体制遵循的就是唯行政职务论。解决方案也很明确，就是：建立以职位、绩效、能力为标准的全面薪酬调整机制，以薪酬增长牵引员工职业能力成长，进而推动组织绩效提升。图2为这种薪酬调整机制的简单示意。 七、薪酬总额及各种管控政策限制，人力资源变革空间有限 任何变革都是需要支付成本的，人力资源变革尤其如此。国企人力资源变革必须选准时机，考虑变革成本支付能力和变革空间性。由于工资刚性和员工流动性较弱，国企的绩效薪酬体系特别是绩效工资部分需要基于增量来进行重构，但是由于国家在政策上对国有企业的薪酬总额有着比较严格的限制，所以如何寻找增量、如何在政策范围内寻找更多弹性空间就成为矛盾的焦点。
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