国有企业的病症及其治理，本文主要内容关键词为：病症论文,国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
概括起来讲，我国的国有企业兼有两种主要的严重病症，既有“企业病”，又有“国企病”。“企业病”是指企业经营者缺乏资本营运的知识和本领、不善管理而造成的一种病症，它与所有制和所从事的行业无直接关系。“国企病”是指国有企业在过去计划经济加高度国有化条件下所形成的不能为市场经济所接受、甚至与市场经济格格不入的某些特性和病症，其突出特点是“政企不分”与“老板不到位”同时并存，这是我国国有企业在经济转轨时期独有的。这两种病在国有企业中的病状表现很多是重叠和交叉的。病因不同，用药和吃药者也必定相互区别，决不能搞我是病因你吃药，也不能总是“领导”“上级”指导企业这个“下级”吃药，都应自觉地对因用药，方可药到病除。
一、国有企业的“企业病”
国有企业首先是一个“企业”，“国有”仅仅说明企业的资产所有者（即出资者）是国家。国有企业在市场经济条件下，相当多的遇到了如下困难：产品单一、投入不足、债务沉重、冗员、资金匮乏、管理落后等等，这些均是病状。这些病状早已有之，只不过是在市场经济条件下变得更为严重。其实，在现实经济生活中，其他非国有制企业，在发生严重亏损甚至破产时，也会出现上述这样或那样的病状。这说明作为企业都可能同样患有“企业病”。为什么会产生能导致企业严重亏损甚至破产的“企业病”呢？究其原因，在于企业“老板”在市场竞争之中发生了资本运作上的重大错误，或者企业“老板”启用的是不懂市场经济、不懂科学管理的经营者。这就是病根。
回过头来看看国有企业，其“企业病”的病根是否也是如此？回答是肯定的。我国国有企业的经营者绝大多数来源于优秀的专业技术人员或优秀的党政机关干部（“干部”在这里是确切的）。尽管他们大多具有某一方面的专长和本领，但他们并不知道他们所需的第一本领是市场经济理论和资本营运的本领，这对他们来说恰恰是全新的领域，是陌生的，甚至很可能是个门外汉。而他们原有的知识与专业，仅仅是一种辅助本领。我国过去就有这种说法：“三年可以学成一个手艺人，十年难学成一个买卖人”。道理就在于此。计划经济时厂长、经理可以不具备营运资本的本领，而市场经济条件下，厂长、经理必须是一种非其他专业所能替代的职业人员。我们国有企业部分厂长经理自觉地借鉴、钻研和实践，迅速成为合格的资本营运家，把企业营运成为市场竞争中的强者、胜者。但客观地讲，为数更多的厂长经理尚未能实现这个跳跃，他们所习惯了的，他们所会运作的，许许多多是与市场经济背道而驰的；他们所抱怨的，他们所愤愤不平的，很可能就是市场经济所推崇的，他们理所当然地败在了资本营运的强手之下，败在谋略上！
但是，我们许多厂长经理还没有认识到上述道理。比如有这样的说法：“企业债务重，富余人员多，资金匮乏，你如果把债务挂起来（最好豁免），人员分流走，给我流动资金，我一样搞得好！”且不说这种观点轻看了市场经济中经营者的本领，以为只要条件好，谁都能经营好，这显然与市场竞争的严峻现实不符。单从经营者的职业使命来看，这种说法也是不正确的。企业家面对的是现实的企业，这个企业可能条件好，也可能不好，其职业使命就是运用自己资本营运的知识和本领，来把一个“好”企业搞得更好，把一个困难企业引向兴旺，都是一次资本营运的成功实践。对企业的困难，要辩证地看。对企业家来讲，交给了你债务同时也交给了你资产（设备、厂房、土地、技术等等），交给了你冗员，同时也交给了你稳定充足的职工来源，为你寻求多产业保护和支撑奠定了基础。企业家的职业使命就是运用资本营运的本领，重组资产，重新创业。艺高胆大，国有企业急需并且已开始有了这样真正的企业家！也有这样的说法：“国有企业如果能有私营企业、合资企业同样的机制，我也能搞好！”不错，机制不活确实是制约国有企业发展的一个严峻问题。但它不是病根，而是病状。企业的机制是企业对内维系生命运动，对外适应经济环境的调控网络，它具体体现在企业的机构设置和规章制度上。企业的机制不是所有制的产物，没有姓“社”姓“资”之分，是由经济体制（计划经济还是市场经济）所决定，与生产经营方式紧密相关的。如同自然界的生物一样，自然环境变了，生物要生存，机能就要变。企业的机制还有一个特点，它是由企业决策者、经营者设计和构筑的。于是，企业的机制又有非常强的个性和独创性，并且是不断变化的。因此，企业家的知识水平和管理能力理所当然成为企业机制成功与否的关键之关键。诚然，政企分开尚未完全实现，许多旧有观念的存在对企业转换机制有一定程度的掣绊，但这种状况正在改变，企业家和企业员工的魄力和创造力可以冲破掣绊，完全有可能创造出适应社会主义市场经济体制的新机制来。
我们常说搞好企业的关键是要有一个好班子，一种好产品，一支好队伍。其实起决定作用的是有一个好班子，这里的好班子是指懂得营运资本的企业家班子。这是企业的性质决定了的。好产品、好队伍包括好质量、好管理等等都是企业生存的必要条件，都是企业家和企业家班子带领员工工作和运作的结果，无需他人越俎代庖。无论何种所有制的企业，成功者都是如此。换句话说，作为政府，不应对企业的产品、质量、管理承担直接责任，但必须对选用了不能给企业带来好产品、好队伍、好质量、好管理的经营者承担具体的责任，而不是抽象的责任。
二、国有企业的“国企病”
我国的国有企业是在计划经济条件下产生、发展和壮大起来的，为我国经济的腾飞打下了坚实的基础，功不可没。计划经济与高度的资产国有化使我们的国有企业同时具有两个最突出的特性：第一，政府的计划即是企业产供销的指令，企业无需参与市场竞争，它不是一个真正的企业，而是一个执行国家计划的生产车间；第二，企业只有“上级”“主管部门”，根本没有资产的出资者（人们俗称“老板”）的概念，不可能真正承担国有资产保值增值的责任。这两个特点的同时存在，形成了国有企业的“国企病”，即政企不分与国有资产出资者（即：“老板”）不到位的毛病同时存在。这个“同时存在”虽然尚未引起社会的高度重视，但它确实是国有企业大面积状况不好的另一病根。
时下，对政企不分已有许多深刻的、切中要害的剖析。我想在这里强调的一点是：政企不分与“老板”不到位是交织在一起的，两个问题都未得到很好地解决。
政府部门与国有资产出资者是两种完全不同的责任体，在市场经济条件下，这两种责任体是混淆不得的。过去我们实际上用政企不分的办法来管理国有资产，但政府部门又不能承担资产增值与否的具体责任，出现了责任小的去管理责任大的，责任不具体的去管责任具体的，不着急的去管着急的。这种颠倒已经带来了严重的不良后果：一方面，由于政府官员承担了“企业主管”的责任，对企业在市场竞争中遇到的困难，他们自然利用管理财政、税收、金融等的权力，通过减免税收、财政退库、给予贷款等方式予以支持，这样可能拯救了一些企业，但更可能白白花掉了国家资金。另一方面，这种“企业困难给政策”几乎成为一种思维定势，企业不是积极主动地去适应不断变化的市场竞争环境，而总是企盼靠吃偏饭来生存，这样使企业失去一次次自己拯救自己、自己壮大自己的机遇，耽误了一大批懂得资本营运的企业家队伍的成长。
我们的国有企业希望结束“上级主管部门”对企业经营权的干预，拥护政企分开，但他们大多未曾想过，还必须同时有“出资者”来支撑和制约自己。现实状况是，我国的国有企业大多没有“出资者”来对自己行使完整的出资者权利。国有股与其他法人股、社会股不能同股同权，这种状况十分普遍，造成了国有资产的大量流失。另外，在国有资产的管理机构未完成构筑之前，为了对国有资产的增值与否进行监管，国务院制定了《监管条例》，这应该说这是受出资者委托行使的很小一部分出资者的权利，但不少国有企业不接受，表明我们的企业对“政企分开是改革，出资者到位也是改革”这一提法缺乏全面的认识。
三、处方及其“君、臣、佐、使”
人们常说“国有企业病”是疑难杂症。如果以上分析是正确的话，那么它杂就杂在“企业病”与“国企病”兼有，难就难在用药的准确和勇气。我们医治国有企业的杂难病症，可以借鉴中医处方的思路。中药的处方是综合使用多种药物，称之为配伍。配伍有一定的规矩，处方中所用的主要药物，叫做“君药”，协助“君药”的叫做“臣药”、“佐药”和“使药”。可见中医治病用药就是抓住关键，主辅分明，一旦君药选定，各臣佐使药的选用只能与君药“相须”“相使”（即协同作用）而决不能“相恶”“相反”（即对抗作用）。
如前所述，国有企业病根有二：一是企业经营者缺少市场经济理论、资本营运知识和缺少企业家班子；二是政企不分、出资者不到位同时存在。对此病根，选准“君药”，则是医治国有企业疑难杂症的关键所在。
1.医治“企业病”的君药：培养和造就一大批懂得资本营运的企业家队伍
市场竞争企盼着千万国有企业厂长、经理实现由商品经营到资本营运的跳跃，成为资本营运的专家。这里需要强调的是，现任的厂长经理大都是优秀的专业技术人员，有条件有能力并且有实践的机遇来学会新的知识和本领，成为资本营运的专家。在引导他们自觉学习和提高的同时，立即进行在职的厂长、经理岗位培训是必要的，这是国家经济管理部门可以立即操作的。可以这样说，大面积提高国有企业经营者适应市场经济的本领，在此一举了。当年国家组织的厂长经理培训和考试对他们完成由产品生产到商品生产经营的跳跃起了十分重要的作用，今天国有企业经营者由商品生产经营者到资本营运者的第二次跳跃寄希望于又一次的全国培训和资格考试。
国有企业需要众多的企业家，企业（特别是集团）内部也期待着一批又一批懂得市场经济的经营者来充实。因此，迈出了现有企业经营者的培训和考试这一步之后，第二步应该是企业家后备队伍的造就，由专门学校来培养职业企业家队伍，这一工作决定了中国国有企业的未来，应作为一项重大工程来抓，就象培养中国的科学家一样，我们也要成功地造就一代又一代中国的职业企业家来经营、管理我们的国有资产和企业。
2.医治“国企病”的君药：政企分开和“老板”到位同步推进
政企分开，政府行政部门回位，已是共识。国家已经有一系列企业经营自主权的规定和办法，并且已取得了相当的实效。当然，同剪断与企业的一切隶属关系相比，政府行政部门回到管理全社会经济的位置上来还有不小差距，特别是在有的部门、有的行业，这种“行政主管”关系，已成为国有资产跨部门、跨行业、跨所有制流动与重组（这是搞活国有资产的极为重要的措施）的严重障碍。其原因固然有“主管部门”对失去“主管”的权利不主动，但是，由于出资者的不到位，“主管部门”对企业经营者的选择和任用的权利还必须拥有，这就保留了政府部门对企业最重要的一条权利，不可避免地要对企业进行最重大的干预。这说明，“老板”不到位，政企就不能最终分开！
出资者的责任是向企业提供生存的必须支撑（注入资本），并且全额承受所有者权益的增值与损失，即赚也“老板”，赔也“老板”，这些都是十分具体的责任。出资者为了保证资产的增值，对企业经营者必须有关键的制约，不同的出资者，会有不同的制约方法。其中必不可少的有选择经营者权、收益分配权、重大资产运作决策权、财务监管权。
过去，我们把国有资产必须增值这样一个具体的责任，交给了不可能担当这具体责任的政府官员来完成。这是资产管理上的一次错位。国有企业陷入困境、资金枯竭，或者要发展、上项目，应该由出资者再注入资本，但我们却用维护国家机器运转的财政收入和税收来担当此责任（减税让利），这是又一次错位。我们党作为执政党，不学会当经营国有资产的老板是不行的，这是全国人民赋予我们党的责任和使命。
明确国有资产的出资者这一课题，随着建立现代企业制度工作的推进，已提到议事日程上来了。出资者不是简单地从现今的政府行政部门分离出来一些职能，而是一个新的经济责任体，根据“出资者”完整的责任和权利，设计出来的一个全新的独立的经济责任体。对它的设计关键是责任设计，把国有企业的“老板”人格化，先定责任，再定责任体的性质和权利。不应该在现有的部门中间分配权利，争来争去，结果是肢解了出资者的责任和权利，势必管不好国有资产，势必把出资者这个资产责任体搞成了政府行政机构了，势必出现新的政企不分、政资不分，从而引发政府机构的新的膨胀。
政企分开与“老板”到位如同写“人”字，政府行政机构是完整的一笔，与企业无任何隶属关系，该如何精简就如何精简。而国有资产出资者是完整的另一笔，“老板”对企业有什么责任就承担什么责任，有什么权利就享有什么权利。两种责任纵向形成各自的网络，即分级管理，分级负责，往上最终对国务院负责。
国有资产出资者机构对政府负国有资产增值的具体责任，并通过政府向同级人大报告资产增值的实绩。它接受政府指定的中介机构的审计和评价，它的负责人的奖惩去留与国有资产增值的结果直接相联。它专司国有资产的管理，享有出资者的全部权利。国有资产的经营则由它所控股的国有资产公司和各企业来完成。
要承担企业对“老板”资金再注入的要求，国家可允许“出资者”将国有资产收益的一定比例，或者允许它发行一定数额的国债来解决。而国家的这些注入对出资者来说，都带有明确的增值责任，都必定有投入回报的要求。
出资者的职能如此明确和重要，为了一开始就保证出资者机构的质量，它的员工的素质必须有严格的高要求，应是一大批懂得市场经济、具备资本营运实际本领的专门人才，其中应有相当数量的精通财务的专家。
出资者对其控股的资产经营公司和企业的制约，最重要的是依法选择经营者和对国有资产运作的监管。
选择经营者是出资者的首要权利。我们党作为执政党，要管政府行政官员，理所当然也要作为出资者选用和管理企业经营者，并对用人承担责任。不同的是党管理用人的部门分设在两个不同的机构，用不同的评价标准和任用方法管理好不同的人才。有无本领保证出资者的资产增值，是选择经营者的最基本最必须的条件。政府部门选择公务人员与出资者选择企业经营者有着显然不同的条件和不同的操作方法。国有“老板”必须跳出“管干部”的套路，充分研究、大胆借鉴各种所有制企业选择和管理经营者的成功经验，如录用制度、薪金制度、奖惩去留制度等，创造出完全区别于党政机关用人的企业用人的新方法。这将是国有“老板”行使选用经营者这一首要权利的关键。
对国有资本运作的有效监管，是出资者非常重要的职能。这种监管有三个特点，其一必须是外派，即外部监管。企业的内部自我约束是企业抗“感染”的抵抗力，是十分重要和必不可少的。但是，由于责任和利益的不同，它代替不了出资者的监控。其二不参与经营，主要是实施财务监管。一年内数次的定期财务监察，保证了企业还未滑到不可收拾的地步，便可由出资者予以纠正。其三是“刚性”监管。不因经营者素质的高低、企业行业的差异而有所例外，均严格执行。显然，委派监事会也好，委托中介机构定期监管检查也好，应该是出资者职能的一部分，不能把这种职能分配到其他政府机构，这种监管的后盾必须是出资者才会有权威，才会取得实效。
国有企业的病因是复杂的，企业的困难也不是一朝一夕形成的。但是，复杂的问题，牵住了牛鼻子，用简单的办法更能奏效。综上所述，搞好国有企业这个难题的关键就两条：第一，医治国有企业的“企业病”，主体是企业，吃药者是厂长、经理。提高在岗厂长、经理市场经济与资本营运知识和本领，只能由企业自觉来完成。由合格的厂长经理带领员工自己来医治企业的品种、质量、管理等等疾病。把外部环境存在的问题作为难以提高经营者素质的理由，只能是“违疾忌医”，耽误了企业！第二，医治国有企业“国企病”，主体是政府，吃药者是政府及其部门。政府部门的勇气和不恋权利的决心、魄力和理论上清晰的思路是政企分开、“出资者”到位的唯一保证，与企业的工作断无关系。选准“君药”，其他臣、佐、使药切不可因为要发挥自己的“药力”（要改革），去妨碍和削弱君药的作用。如果选准了“君药”，把握好了这条原则，那么，长期困扰国有企业的许多困难就会迎刃而解。我们就可以用事实来说明：我们是可以搞好国有企业的！
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