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一个企业之所以能够组织起来，关键在于沟通，而沟通中的“例外沟通”又是关键。因为，随着企业面临的环境越来越复杂，越是需要“例外沟通”来形成秩序。会议是最能够整合各个方面，集中解决问题的“例外沟通场景”。 既然会议如此重要，但为何又有如此多的人嘲笑会议呢？甚至，会议成为了低效率的代名词。中国人开会有若干的坏习惯，这些习惯让会议这个本应该高效的沟通工具完全变了味。从某种程度上说，中国人太不会开会了。 情绪大于实质 大多老板或高管们都有一颗“王者之心”，都愿意在任何场合成为主角，对于这种情绪应该理解。但关键的问题在于，老板们究竟是通过什么方式来“争王”。有的老板通过观点来“争王”。犀利的观点犹如倚天剑、屠龙刀，刀剑交错之间，道场更有魅力。但有的老板喜欢通过“抢占注意力”来“争王”，这就很无聊了。 举例来说，同样一个观点，即使别人说过了，他（她）也要用自己的方式重新说一遍，而且还不注明出处。有的甚至在表达自己观点前，还要来一句否定语或强化语。否定语是“不”“不对”“不是这样”，而强化语则是“听我说”“大家安静3分钟，认真听我说”……更荒谬的是，否定语或强化语之后的观点其实和人家的观点并没有实质性的差别。 表面上看，这类企业家是比较“强势”，但实际上，所谓的“强势”只是为了维护自己那颗脆弱的自尊心。他们怕别人不认可自己，害怕自己在会议中失去存在感。所以，他们愿意用上述荒谬的方式给人一种感觉，自己最全面，最高大。 一旦会议里形成这种氛围，那么，会议就成为了情绪的垃圾场。最后，感觉大家都在说，都抢着说，都说了不少，看起来很热闹，很有碰撞，但具体应该怎么办，还是谁都不服谁。因为，大家碰撞的是情绪而不是实质。 滥用开火权 表达的权力犹如篮球场上的“开火权”，一场球赛，一支球队通过各种配合才能形成几十次的投篮机会，究竟应该分配给谁？“球霸”老板们习惯了在企业内的随心所欲，自然会占据开火权。他们往往还很有道理：“我的灵感来了，我必须要马上说出来，不然就会错过。”不管是老板还是高管，一定要珍惜自己的“开火权”，一旦开火不能命中目标，就会损失大家的信任，更会损失大家的时间。 所以，任何参会者都应具备两个习惯：第一，不能够打断别人的表达节奏，这是基本的礼仪。如果突然想到了什么，可以自己在本子上记下来，如果还有时间，可以多整理整理。第二，不要有“车轱辘话”，能用一句话表达清楚的，不要用两句话。如今很多人喜欢用“车轱辘话”来增强自己的语势，显得自己有水平，其实，这只会让人反感。 大多数时候，在企业内部，他们就根本没有说话时被人掐着表的时候。即使是高管们的发言，老板从照顾面子的角度，也会给出相对充裕的表达时间。但是，当他们习惯了这种“被掐表”，却突然感觉到自己的表达能力提升了，也突然明白了滥用开火权并不代表有影响力的道理。 天马行空，随意跑题 真正的道场，一定是所有参与者有共同的愿景，并能够全神贯注投入其中的。而且，他们一定会在道场中追求结果。没有结果，谁都不愿意离开。 会议本应该是这样一种道场，但这种道场被滥用了。且不说造成会议太多的原因是企业里责权不明，即使异常明确的事宜，老板们也会想通过会议来协调。正因为如此，参会者被折磨得失去了对于这个道场的敬畏。或者说，中国人喜欢开会，这让会议失去了仪式感，而当一个道场失去了“仪式感”，就已经失去了作为道场的意义。 会议上，参会者要么不愿意多说，要么就喜欢瞎说。说的话能否解决问题已经不重要，说仅仅是代表自己有一种存在感。也就是说，他们更在乎自己有没有引起关注，而不是在乎事情有没有得到解决。什么观点能够引起关注呢？自然是那些新鲜的，但不一定与主题有关的。甚至，在一群漫不经心的人中，与主题越远的观点，越能引起大家的关注。 这种会议里，每个人都喜欢跑题，因为大家对于结果都没有责任感，能不能产出结果并不是重点，能不能把自己的观点放出去才是重点。 这个时候，会议中已经出现了两类人。一类人是为了找到问题的解决方案，而另一类仅仅是为了发泄。由于大家目的根本不一致，无论前一类人如何引导，后一类人始终会把主题扯开。 只知发散，不知收敛 有的会议上，大家还比较节制，没有让题“跑得太远”，但却让题“变得太大”。最开始说的是A问题，然后扯出B问题，而后扯出C问题，最后扯出D问题……扯到最后，大家纷纷感叹，这是一个“体系性”的问题，烂在“根”上，长期来看都不一定解决得了，更何况一次会议。 于是，所有人对于会议没有结果，也就认为是自然而然了。私下，大家都喜欢吐槽，好像对于问题都认识得挺清晰，但问到有没有解决的方案，一个都没有。这有点像猴子掰玉米，什么都想带上，最后却落得一场空，猴子还埋怨自己手不够多——要是自己是“千手观音”该多好呀。 经济学界有个不成文的法则，当某个经济学者说某个问题是“结构化的”，那么，他多半没有把这个问题搞懂。管理学界也有个不成文的法则，当某个管理学者说某个问题是“体系化的”，那么，他多半也没有把这个问题搞懂。事实上，问题是“体系性的”没错，但这并不代表不能解决，或者要用“天女散花”的方式来解决。 例如，在一次战略会上，某高管说：“我们公司的问题有点像一棵树，主干的问题比较明显，但要解决需要发散出去，各个分支都需要发力。”如何从纷繁复杂的枝叶中找到主干和主要的分支则需要主持人去梳理和延展开了。一旦有任何人关注枝叶而不是主干，主持人马上就应该把大家的注意力“收回来”。 只知务虚，不求落地 开会的目的是为了一个结果，结果一定要可执行、可落地。但是，这个目的好像被大多数人忘记了，会议变成了一个垃圾桶，免费的宣泄场。这和跑题、发散还不一样，而是另一种癖好。也就是说，参会者们好像都把自己当成了学者，都喜欢去计较那些理论上的东西，而且还是哲学层面的理论。结果是，会议开得像学术研讨会，大家都掉在书袋子里，最后，讨论出来的结果竟然是“建立XX体系”一样的务虚结论，完全无法落地。 优秀的参会者都应该是极度的实用主义者，他们不关注理论。即使关注，理论也是为实践服务的，一定要落地为操作。再务虚的东西总有“接地气”的“第一步”，而高水平的会议，就是要把这“第一步”找出来。反之，如果会议之后没有行动，那么会议就是失败的。 所以，作为管理者，最应该避讳的就是虚词，而需要听到“第一步”该要做什么。只有这样，宏大的理想才能够落地。 只知落地，不求效果 有的会已经开得比较成功了，会议已经形成了相应的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老板误以为，开完会如果有了落地的行动方案，自然就会产出效果。殊不知，方案可以制订，但相对方案的制订，是否有执行系统的支撑可能更重要。 要知道，会议的结果大都是一些平时决策不下来的东西，或者说，是一些日常的职责体系之外的。会议的目的就是用行政的手段来组织资源，直接解决问题。所以，这种方案必须要有强烈的外力监督，才能确保形成效果。否则，人人都会有“好逸恶劳”的动机，推脱这些处于自身职责边界以外的事情。 监督执行的外力，一定来自顶层的老板，但老板不可能无所不至，所以，一定要有明确的分别授权。解决这一问题不应该在会下，而应该在会上，应该通过公示公信的方式让所有人明确老板已经将某个领域的指挥权交接到了谁手中。 此外，老板授权之后需要什么结果，也就是考核效果的“里程碑”也需要在会上明确。只有这样，所有的领域才会有人承担终极责任，而终极责任也会有明确的考核标准。也只有这样，才能形成一套新的责权利的分配体系，解决日常责权利分配体系不能解决的“例外问题”。 开会固然是为了达到沟通效果，而沟通一定是双向的，如果开会成为了单向发布，那么就一定不能产生智慧交互的结果。但在现实中，企业老板却大多喜欢“一言堂”，会议成为下达指令的场景。当一个参会者用强势压制言论，会议要么成为了情绪泛滥的垃圾场，要么成为了“一言堂”。 所谓“一言堂”，就是一人讲，其他人听，而且讲的人认为自己不需要其他观点，自己就是伟光正、高大上。听的人听没听进去？肯定是没有，大家心里都有气——你行，你牛，你什么都懂，反正我左耳进右耳出，陪你演演戏罢了。 这不仅仅是在企业内部的会上，在外部的私董会上，这种情况也屡见不鲜。如果总裁教练没有控制好场面，让某个人喋喋不休，马上就会有其他老板私下投诉：“让老X少讲两句，私董会都变成他企业的内部会或他给别人做的培训会了……” 事实上，我很理解有些老板的强势，老板的强势是必然的，大多有思路的老板都很强势。大多时候，有价值的观点真的是掌握在少数人手中，你不可能要求所有的人都是老板的思维境界。老板也不是在任何领域都是明白人，不同的老板可能看到了不同的真理。所以，有时老板说出“我不需要员工理解，只需要员工执行”“理解不理解，都必须执行”……这话其实并没有错。 但强势不等于不沟通，组织毕竟是“一个好汉三个帮”，否则就是个体户了。老板可以主导观点的发布，但一定要确保其他人听得懂。所以，如果他要主张这种强势沟通，必须把复杂的观点尽量变成简单、机械的执行命令，而大多情况下，这不太可能实现。因此，一定会有其他人听不懂，这个时候，就一定要确保大家听了之后有反馈。如果没有反馈，那肯定是失败的会议，因为，大家根本没有听进去。标签：会议论文;