出版集团发展新态势，本文主要内容关键词为：态势论文,出版集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
辽宁出版传媒成功上市，江苏凤凰出版传媒及上海世纪出版集团也将陆续上市，深圳发行集团进入上游出版领域，江西出版集团、吉林出版集团兼并重组中央级出版社等消息不断传来，回首近几年集团发展，可以用突飞猛进来形容。在回顾之前，党中央国务院出台的一系列推动改革方案，发现当年的谋划正一步步变为现实。尤其是2006年7月，新闻出版总署根据《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》和全国文化体制改革会议的精神，出台的《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》，方案提出：要培育一批有实力、有竞争力和影响力的报业集团、出版集团公司、期刊集团公司、音像集团公司和发行集团公司，使之成为出版物市场的主导力量和出版产业的战略投资者。鼓励出版集团公司和发行集团公司相互持股，进行跨地区、跨部门、跨行业并购、重组或建立必要的经营性的分支机构。积极推动有条件的出版、发行集团公司上市融资。转制为企业的发行单位要建立现代企业制度和法人治理结构，已经转制到位的要加快产权制度改革，积极进行股份制改造，实现投资主体多元化。通过合作、兼并、重组等方式推动小型出版社和文化、艺术、生活、科技类报刊进入大型出版集团公司。总结起来，突出的变化主要体现在五个方面：发展动力、发展模式、市场格局、约束机制、经营领域。
发展动力：由政府主导趋向市场主导，从被动推进到主动出击
在世界范围内，企业集团的发展有两种基本模式：一是“政府主导型”，即“日韩模式”或“日本模式”，是在政府主导下，一些符合国家产业政策或经济发展计划的企业，根据产业发展的需要，透过资产重组来组建企业集团；二是“市场主导型”，即“欧美模式”，是由一些大型企业根据发展需要，透过参股及控股的方式，来控制子公司、联盟企业公司等所形成的企业集团。我国出版集团起步于计划经济时代，是政府强力推行的产物。但是，随着我国出版发行体制改革的全面深入发展，市场在出版集团的发展过程中作用日益增大。
出版集团发展模式正在经历的转变，根源于我国出版发行体制在尊重社会主义市场经济规律基础上的改革。
在体制改革的推动下，出版集团发展的市场化步伐加快，主要体现在两个方面。首先，体现在出版集团的改制上。两年多来，我国出版集团的转企改制成功跨越了三大步，即转企、股份制改造和上市。2005年11月22日，中国出版集团正式挂牌中国出版集团公司，从事业单位整体转制为企业。四天后，上海世纪出版集团与上海大盛资产有限公司、上海精文投资公司、上海联和投资有限公司、东方网股份有限公司、浙江出版联合集团等国有投资主体，共同发起设立上海世纪出版股份有限公司，成为中国出版业第一个整体转企改制的股份制公司，实现了真正以资产为纽带的资源整合和跨地区、跨媒体的整合。2007年12月21日，辽宁出版传媒股份有限公司在沪市公开发行A股，成为国内首家将编辑业务与经营业务合并打包上市的出版企业。
其次，出版集团的跨行业、跨地域的兼并与合作展开，突破了以前出版业按级别和地区进行条块分布的状况。2007年11月20日，由原深圳发行集团和海天出版社整合组建而成的深圳出版发行集团正式宣告成立，成为目前内地出版发行业唯一集出版物生产、销售及多元文化产业发展于一体的企业实体。2007年12月7日，江西出版集团联合中国宋庆龄基金会重组中国和平出版社方案获批，我国出版业第一例真正意义上的跨地域兼并重组破冰，同时这也是首例由地方出版集团公司对中央部委所属出版单位进行重组改制。2008年年初，吉林出版集团与中华工商联合出版社达成协议，将重组成立一家出版控股公司，并得到新闻出版总署的批复。
不管未来发展如何，但这种在市场驱动下的尝试与探索值得期待。
发展模式：由规模壮大转向规模和效益均衡发展
伴随着出版集团转企以及股份制的实施，出版集团的组织结构和治理结构也发生着重大变化。相对于以前以壮大规模为主要特征的发展路线，最近两年出版集团呈现出规模与效益共同提高的发展态势。
从经济角度看，出版集团化目的在于扩大出版单位的规模，实现规模经济效益，提高市场竞争力，从而带来整体效益的提高。但是，正像许多论者早已指出的：出版企业几乎不存在通过技术，设备追求规模经济效益的可能性，有时规模的扩大反而会引起规模不经济效应。在以前政府主导模式下的出版集团化发展阶段，大多数出版集团是依靠行政撮合“拉郎配”成立的，一个集团往往由同地区或者同部门的几家出版单位联合而成，集团成员之间缺乏资源上的互补性，集团自身也缺乏统一调配资源的机制；出版集团不是具有强大竞争实力、能实现规模经济效益的企业集团，而是机构臃肿、多层管理的大出版单位。所以，规模和效益并没有得以均衡发展。
在新的发展阶段，出版集团主要通过组织创新和管理创新，实现规模和效益的提高。首先，通过体制和机制创新，确立了市场主体地位，并以资本为纽带对出版组织结构和治理结构进行改造，从而带来效益的显著提高。例如，上海世纪出版集团打造了全国出版领域第一家股份制企业——上海世纪出版股份有限公司。通过国有多元、市宣传文化系统控股的股份有限公司，使转制后的企业从一开始就具备适应市场经济体制要求的企业形态。改制后，世纪集团建立了新的管理架构和运行机制，撤销了相应事业单位，转为股份公司的分支机构，统一了财税关系。对所属单位兴办的16家三产公司进行清理，关闭了一些效益差、风险大的企业，消除了经营管理中存在的盲区。对所属单位全面推行绩效考核和岗位薪酬制度，不再实行事业单位工资体系，建立具有竞争力的激励机制。
一些出版社在集团的扶持下，经过磨合期的沉寂之后，爆发出强大的潜能，江苏科技出版社在集团的扶持下，推出为农村服务的金阳光系列一百多种，安徽文艺出版社、安徽科技出版社、黄山书社等在集团的政策、资金的扶持下找到了自己的着力点，逐渐形成了独有的特色。集团的规模效益逐渐显现。
市场格局：从区域垄断到竞争与垄断并存
伴随着出版集团化的深入发展，出版产业的市场结构也将发生深刻的变革。在计划经济年代所形成的小而散、多而滥、条状分割、重复设置，地区垄断的市场结构，一直延续到21世纪，严重制约了出版产业的发展。
但是，在集团化发展的新阶段，随着政府职能的转变、出版集团的集约化经营以及跨地域、跨媒体的兼并重组等行动的兴起，由行政垄断所引发的出版业市场的行业垄断和地区垄断的局面被逐渐打破，取而代之的是由资本力量所引发的地区性垄断和全国性竞争加剧的双重局面。
单一媒体的、地区和行业垄断的市场结构被打破，全国性的市场竞争将加剧。转制后，大部分出版集团都采用多元化的经营模式，基本上沿着出版业－传媒业（报、刊、影视、网络）－其他行业的发展路径，拓展经营范围，加强了出版产业与文化产业甚至其他产业之间的融合，拓展了出版业的产业边界。同时，出版集团也通过多种方式，通过跨地域经营，参与到全国的出版市场竞争中。江西出版集团和中国宋庆龄基金会重组中国和平出版社、吉林出版集团重组中华工商联合出版社的成功实施，则表明：出版集团的发展已经摆脱了主管主办部门对其经营行为保护和束缚，从而进入到一个开放的市场竞争环境中。可以预料，随着出版市场的行政壁垒、地域壁垒、单一（图书）媒体壁垒的逐渐消退，全国将形成一个统一的出版市场，并在一个时期内，不同的出版集团将在激烈竞争的市场中获取各种资源。
此外，出版集团开始跨出封闭的国内市场，参与到国际出版市场竞争中。近两年，出版集团纷纷通过各种形式，加快向海外市场的进发。2007年，中国出版集团公司灵活运用“借船出海”和本土化战略，分别与法国博杜安出版公司、澳洲多元文化出版社签订协议，在法国巴黎和澳大利亚悉尼注册成立三方合资出版社“中国出版（巴黎）有限公司”和“中国出版（悉尼）有限公司”，准备根据海外市场的需求直接进行出版策划。凤凰出版传媒集团与美国麦格劳—希尔教育出版公司在南京签订战略合作协议，双方将就基础教育和职业教育等方面的图书出版、产业研究、战略投资进行深度合作，并且携手向国外介绍江苏，推介中国文化，推出优秀出版物。出版集团对海外市场的开拓，国家大力推行的“走出去”战略是其外部诱因；国内市场竞争的加剧和资本自身的扩张本性，则是其内在动因。沿着这一方向，我国出版集团的海外市场日益广阔，中国将不再仅仅是海外出版集团的市场。
然而，在以省级行政区划为单位的地区出版市场，垄断正在被人为地加剧。由于受前些阶段出版集团化模式的影响，地方的省级出版集团基本上是所在省（直辖市）原出版总社的翻版，或原出版局所辖出版单位的联合体；在多元化和一体化的发展战略下，不少出版集团又把所在省市的国营发行系统和印刷系统纳入其内，从而完成了地方出版集团的横向一体化和纵向一体化，进而控制整个地区出版物的出版、流通和发行，对其他竞争对手形成排他性优势，造成地区出版市场的进一步垄断格局。
约束机制：从对政府负责到对投资者和政府同时负责
2007年，从新华传媒的借壳上市、新华文轩在港上市到辽宁出版集团整体上市，还有“预计未来会有13家新闻报业、出版发行集团”先后上市。
上市为集团带来好处是明显的。一是通过证券市场在较短的时间内可以筹集到一笔可观的资金，用这些资金或补充自有资金的不足，或开发新产品、上新项目，有利于迅速增强公司实力。二是有利于国有企业转变机制。传统经济体制下，国有企业具有行政权、所有权，上市后实行了三权分立和企业自主经营，从根本上实现了产权的人格化和多元化。三是企业产权货币化和商品化，可以打破所有制、地区和行政隶属关系的界限，实现生产要素的合理流动。还有最重要的是企业上市直接促进了集团外部约束机制的形成和内部制衡机制的完善。既然是一种筹集资金和转变经营机制的行为，必然要在集资决策和投资决策中采取有效的方法，在证券吸引力与筹资成本、在经营风险与经济利益之间寻求一种合理的平衡。各投资主体直接代表了各方的利益，基于对自身经济利益的维护，密切关注企业行为和经营效果。各层次的相互约束形成—个有机统一的制衡整体。
出版集团上市之前只需对上级主管部门、对政府负责，以实现两个效益为目标，但上市之后既要对政府负责更要对投资者负责。要对投资者负责就要获得资本市场的认可。获得资本市场的认可，就要保证未来的持续的盈利能力。目前，中国的出版业中教育类图书出版量占中国图书出版量的比重超过70％。教育类图书是中国出版企业的主要利润来源。出版过于依赖教材，一旦实行教材改革，就会影响集团收入。上市之后集团的赢利模式亟待重构。上市之后公司的经营状况、管理决策、信息披露对投资者要公开透明，否则他们会用“脚”投票，因为有上市也会有退市。
对投资者负责，还要提高抗风险能力，除了经营的风险还有政策的风险，政策的一点风吹草动都会给集团带来灭顶之灾。防范政策风险其实也就是对上级主管部门负责对党中央负责，所以上市更加大了经营管理的难度，从传统出版体制中摸爬滚打出来的领军人物是否能尽快转变为一个出版概念上市公司的“操盘者”，需要时间来验证。辽宁出版集团在出版传媒上市之前，在公司章程中设计了特别条款，通过独立董事、监事会、管理层考核等手段，确保国有出资人即使是在股权被稀释的情况下，也不会丧失对董事会的控制力。文件还明确了党管干部原则，股份公司的董事长、当然董事、监事会主席和若干专职监事均需经宣传部门审定，方能由集团委派。股份公司董事长、当然董事的任期目标和考核指标中不仅包括国有资产保值增值的任务和指标，还包括政治导向、社会效益方面的任务和指标。
喻国明认为，上市即意味着原有赢利模式的重构，如果上市之后融来的钱花不出去，恰恰证明这个行业的规模还很小，资源的流动性远远不够。他不赞成所有的媒介都以上市的方式来解决它的社会化、市场化问题，其他的比如私募的方式，还有员工持股的方式，可能焕发出来的积极性一点也不比上市少。
经营领域：大出版大传媒产业链正在打通
最近，出版介入大传媒的个案不断被提及。云南出版集团与南方报业传媒集团合作，推出了《云南信息报》、安徽出版集团投资拍摄电影《美丽的村庄》、做大动漫产业等等，出版集团在图书出版主业之外向报刊、影视、网络、手机、户外媒体拓展。产业链正在不断被延伸。
安徽出版集团今年成功主办了首届中国国际动漫创意产业交易会，为出版与动漫搭建交易平台，打通了印刷、纸业、贸易等产业链。湖南出版投资控股集团公司在整体转制后，通过内部资源整合，组建湖南新华印刷集团公司，实现了集约经营和规模效益；成立湖南新华书店集团公司，初步实现全省新华书店业务统一调度和信息共享；组建华瑞物流公司，建成现代化的第三方物流中心，整合了集团公司原分散于各成员单位的物流业务，并且成为德国邮政物流公司在中国中部地区的战略合作伙伴。不仅如此，集团公司还通过加速跨媒介扩张，优化了产业结构，形成了图书、报纸、期刊、音像、电子，网络等门类齐全的多媒体产业体系，实现了由单一的图书出版商向多介质的综合传媒经营商的重大转型。
也有出版集团除了向传媒领域的拓展，甚至还向地产、金融探索，重庆出版集团在重庆大学城征地三百亩，计划做卡通动漫创意产业基地，之前的凤凰出版传媒集团、河南出版集团都也建了产业园或产业基地，凤凰出版传媒集团在金融投资项目、重庆出版集团在地产方面的斩获几乎与出版主业接近甚至超过。
出版主业正在萎缩而其他短平快项目更受青睐。尽管对于集团的考量，主管部门一直明确要将出版主业所占的比例作为考核指标，但大量的改制成本、人员开支等都需要有强有力的经济支撑，不靠来钱快的项目而指望图书的赢利“远水解不了近渴”。
出版集团出版是根，没有了根也就没有了成长的土壤。即便是上市，投资者更关注的是上市公司的主营业务收入和主营业务的持续增长能力，而对营业外的收入并不认可。
在跨出图书业打通产业链进程中，也有一些问题值得关注，比如人才缺乏的问题，出版业市场化程度、体制机制明显滞后于其他传媒产业，缺少品牌优势等问题，出版集团“要立足自己的优势，不可盲目切入各个领域，先把概念和品牌等无形价值做大，为进一步的转化做准备”。所以，出版集团的跨行业之路并不平坦。